中國企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)氖笳`區(qū)

中國企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)氖笳`區(qū)第十一期哈佛商業(yè)評論中有數(shù)據(jù)提到“中國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是美國的4.38%，日本的4%,德國的5%”。印證了中國企業(yè)還在勞動密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。被MOTO,GE等歐美企業(yè)實踐并取得巨額財務(wù)成效的6Sigma；以及被豐田創(chuàng)造，Dell等企業(yè)實踐并取得成功的精益生產(chǎn)（leanproduction）H入了在浴血奮戰(zhàn)在市場中的企業(yè)經(jīng)理人的視野。但是，精益六西格瑪是否就是中國企業(yè)提升競爭力的靈丹妙藥呢？《晏子春秋?內(nèi)篇雜下》有道："橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也?！痹诤Ｍ獗话購娖髽I(yè)驗證了的方法論，如果不結(jié)合中國實際，就很有可能由"橘"變?yōu)?枳、揚智咨詢深耕企業(yè)管理咨詢多年，目睹過很多小企業(yè)發(fā)展壯大，也經(jīng)歷過大企業(yè)由盛至衰。凡經(jīng)營不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，各有各的不幸；凡經(jīng)營得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，卻都有相同的經(jīng)驗?？吹侥壳胺浅６嗟钠髽I(yè)推行精益六西格瑪，然而成功的在少數(shù)，失敗和掙扎的占多數(shù)。從我們幫助企業(yè)實施精益6sigma的經(jīng)驗來說中國企業(yè)存在以下誤區(qū)按重要程度排列）：.公司高層（老板，CEO）過度授權(quán)高層輕視了自己在實施精益六西格瑪?shù)倪^程中應(yīng)承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)角色與責(zé)任以為只要出錢出人就可以委托其他經(jīng)理人做好這件事。所以自己沒有準(zhǔn)備在其中投入大量的時間與精力。畢竟，高層沒有全力投入，暫時也不會產(chǎn)生任何不良的后果。因為沒有親自花時間去參與及了解，他們對精益六西格瑪只停留在側(cè)面幫助上。一個企業(yè)引發(fā)變革時，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業(yè)帶來突破性變化的方法論，就更容易觸發(fā)各種矛盾和利益汝口果高層對此沒有信仰，就非常容易對變革帶來的陣痛產(chǎn)生畏懼心理，從而停止或放棄。如此下來，很容易走入變革遇阻一不予解決一觸發(fā)困境一反究變革的惡性循環(huán)中，最終導(dǎo)致公司上下對LeanSigma失去信心的局面。反之，要用精益六西格瑪提升企業(yè)的競爭力，無疑是項艱巨的工程，需有公司高層的全情投入及帶領(lǐng)。如果高層能進(jìn)行整體的實施規(guī)劃，關(guān)注規(guī)劃的進(jìn)行情況并及時調(diào)整修正，精益六西格瑪是非常好的幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法。.沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強調(diào)的是項目的數(shù)量，黑帶綠帶的數(shù)量，培訓(xùn)的場數(shù)等等，有時局部的改善反而加重了整個系統(tǒng)的運作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時間后，發(fā)現(xiàn)各項目組都匯報自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果但公司整體財務(wù)成效并看不到很大的變化。把精力和時間集中在錯誤的指標(biāo)上，是常見的錯誤。要在客戶關(guān)注點與企業(yè)內(nèi)部流程的關(guān)注點中找到最值得投入的平衡點，需要勇氣，更需要智慧。如果改善項目的選擇不是從戰(zhàn)略任務(wù)分解下來的，而是各部門/小組根據(jù)自己的理解選擇的話，由于各項目組處在的位置不同，承擔(dān)的任務(wù)不同，就很容易從局部理解改善，缺乏全局觀。如此下來，開展的精益六西格瑪很難取得令人滿意的整體成效。導(dǎo)致項目人員很辛苦，高層也不領(lǐng)情的局面。.策劃不充分，在實踐中摸索，貽誤戰(zhàn)機推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認(rèn)識，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時，就開始強行推進(jìn)。其效果可想而知，人們怎么會為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時怎么會想辦法克服，而不是找借口逃避。對于展開精益六西格瑪工作，要按什么節(jié)拍，什么步驟，各階段做什么事，組織什么人員隊伍來做，怎么開展，會面臨什么挑戰(zhàn)，如何解決等，在初期都應(yīng)該有所策劃，任何一項的忽略，都會導(dǎo)致在后續(xù)工作中措手不及的混亂。摸著石頭過河，是無奈的選擇，如果能事先把河底的情況和過河的路線策劃好，就能過得又快又好，避免被淹死的風(fēng)險。這里面最容易出現(xiàn)的錯誤是，推行精益六西格瑪人員選擇的人員層次不夠高。很多企業(yè)選的是一批對企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略沒有概念的或技術(shù)人員，他們對統(tǒng)計或者具體技術(shù)很精通，但對公司戰(zhàn)略，資源協(xié)調(diào)，部門協(xié)調(diào)等沒有充分的能力與經(jīng)驗，遭遇到挫折是很正常的。.首批項目取得可見成效時間太長由于缺乏經(jīng)驗及指導(dǎo)相當(dāng)部分的公司在首期就選擇了實施周期過長的項目（超過6個月工一般來說，對于一項新的管理方法論，企業(yè)10%的人對變革持支持態(tài)度，10%的人持反對態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們需要證明精益六西格瑪方法論的潛力的時間內(nèi)，沒有看到他們期望看到的變化時，大多數(shù)人失去信心是很正常的。如果這80%的人群中還包括高層的話，就會影響到公司對精益六西格瑪?shù)倪M(jìn)一步資源投入的承諾。畢竟，在大家還不是很有信心的情況下，繼續(xù)投入的風(fēng)險無疑就增大了。.執(zhí)行力度不夠公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪，大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來良好的改變。所以，在執(zhí)行和實施時，看到問題的比較多，找借口推托責(zé)任多，但找方法實現(xiàn)突破的少。公司在以下方面需要做些事情：創(chuàng)造必須改變的氛圍，把人們從安于現(xiàn)狀帶入到不滿現(xiàn)狀急于改變的心理狀態(tài)。一切改進(jìn)取決于觀念，建立改變觀念的流程，思想通了之前，不要急于采取行動。不要回避抵觸和不同意見，積極消除疑義對執(zhí)行很關(guān)鍵。建立跟進(jìn)與反饋機制，及時調(diào)整方向與策略，利用全員參與的智慧。.財務(wù)總監(jiān)沒有對改善成果充分參與并達(dá)成共識項目改善效益的計算必須能體現(xiàn)到公司具體的財務(wù)賬目上。否則，如果效益計算是各項目組自行核算的，與公司財務(wù)賬目對應(yīng)不上，就只能使項目組的自說自話。舉例說明：某項目降低了公司的應(yīng)收帳款500萬，那么這500萬收回帳款給公司帶來的效益核算就需要與公司財務(wù)的賬目進(jìn)行鏈接，回收款節(jié)省的利息從哪個科目計；是否計復(fù)利;資金周轉(zhuǎn)帶來的投資回報如何計；計在哪里等等，都是非財務(wù)人員難以決定的。如果公司財務(wù)總監(jiān)的參與不夠，或與項目組不能達(dá)成共識，就會出現(xiàn)：項目成果報告會上，各組匯報的成績斐然，然而公司財務(wù)報表確看不出具體的體現(xiàn)。形成各有各的說法的局面，令高層難以核實真相。.高層領(lǐng)導(dǎo)對精益六西格瑪深化關(guān)注不夠要將精益六西格瑪深化，有許多工作要做：培養(yǎng)流程化思維的管理人才；逐漸脫離顧問的依賴，將改善能力內(nèi)部化；從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向；把精益六西格瑪技術(shù)轉(zhuǎn)到組織深層；在管理日程上保留精益六西格瑪?shù)鹊取Ｈ绻邔宇I(lǐng)導(dǎo)只是葉公好龍地對待精益六西格瑪就不會倡導(dǎo)企業(yè)做以上實實在在又艱苦的工作。精益六西格瑪成為一場"運動"，就不奇怪了。.注重項目結(jié)果，卻忽視流程能力的提高項目集中了公司資源，在一定時期內(nèi)取得效果，很容易讓推行者滿足。但是，公司的競爭力不取決于一個個項目，而取決于向客戶交付價值的各種流程的能力。所以，項目的成效能否固化到相應(yīng)的運作流程上，是公司推行精益六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。很多公司的推行人員，對于精益六西格瑪在心理上的結(jié)束點就是項目的關(guān)閉日。這是相當(dāng)危險的。如果公司的考核也是這樣定節(jié)點的話，項目一完，工作就結(jié)束了。項目中對原有流程的改善能否應(yīng)對環(huán)境及內(nèi)部的變化，流傳的人機/料/法/環(huán)是否能繼續(xù)穩(wěn)定運行，都需要跟進(jìn)及標(biāo)準(zhǔn)化，如果省略了這一步，所有的工作無疑是功虧一簣的努力。另一種挑戰(zhàn)是，項目人員沒有足夠的能力將項目流程制度化，復(fù)制到其他流程我們看到很多高層就困惑于，項目一結(jié)束，不出3個月，指標(biāo)又回落的現(xiàn)象。.精益六西格瑪團隊得到的授權(quán)不夠公司從部門運作轉(zhuǎn)化為流程運作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)就很難推動流程穿越過的各部門將注意力從自己部門的日常運作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運作上，產(chǎn)生敷衍項目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。這同時也是一個公司對精益六西格瑪人才重視的問題如果需要一支隊伍去創(chuàng)建或鞏固公司的競爭力，同時又不賦予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)限去調(diào)動資源，解決矛盾的話，就會損失掉改革的銳氣，非但難以取得成效，而且容易失去核心人才。.沒有形成精益六西格瑪人才發(fā)展通道從公司的績效考核，到人員晉升通道，都沒有形成激勵精益六西格瑪人才輩出的局面。任何流程，歸根結(jié)底都是人來實現(xiàn)的，精益六西格瑪更需要有軟性技巧與技術(shù)技巧的人才，不論是公司內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘，如果不能為他們鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，就難以讓他們釋放全部的能力為這個創(chuàng)造價值的過程去奮斗。沒有一支能戰(zhàn)斗的隊伍，想用精益六西格瑪給企業(yè)帶來巨大的收效，只能是紙上談兵罷了?？傊媪鞲瘳斨皇且环N幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法論，無論企業(yè)是采取它還是別的方法論，都需要付出艱苦的努力，做到流程點上和面上的實實在在的改變才能達(dá)到成效。以上十大誤區(qū)可能在不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)形式與程度企業(yè)需要根據(jù)自身情況來衡量如何避免。咨詢公司也有相應(yīng)的經(jīng)驗供參考。不過，企業(yè)應(yīng)控制對咨詢公司的依賴，咨詢公司只能提供技術(shù)的指導(dǎo)和其他企