便利店資料我國便利店普遍虧損的原因

便利店資料我國便利店普遍虧損的原因我國的便利店還處在初期，處于快速膨脹的階段，便利店虧損從某種程度上將是正常的。造成虧損的原因很多，本人將各種原因匯總?cè)缦拢海ㄒ唬┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略便利店企業(yè)中大多是由一些大財團，大企業(yè)開辦的，具備大量的資金、人力、物力甚至政策。這些企業(yè)往往會根據(jù)國外的經(jīng)驗，結(jié)合自己，依靠政府的支持，以一種戰(zhàn)略的角度來介入便利店業(yè)態(tài)的發(fā)展。往往以一種大手筆的方式運作。上海聯(lián)華快客在大連開店，很明顯就是快速開店圈地，利用雄厚的資金實力快速搶占有利的地點或者將便利店形成區(qū)域的覆蓋率。以后再作調(diào)整，改善經(jīng)營狀況逐步實現(xiàn)盈利。這是一種企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所決定的一種戰(zhàn)略。這種虧損原因很難說是否正常，因為將來是否成功不完全取決于開始階段這樣跑馬圈地的發(fā)展戰(zhàn)略，還要取決于后期的完善調(diào)整是否有效的將前期快速擴張而造成種種缺陷彌補。企業(yè)因為這樣的發(fā)展戰(zhàn)略而造成的大面積虧損，是否可控制是關(guān)鍵，如果通過短期的調(diào)整可以很快地將虧損降低為可接受或者說在預算以內(nèi)。企業(yè)大手筆的運作出現(xiàn)的前期虧損是完全正常的，這就好比股市上莊家在作“手腳”。不過便利店不同于其他，它需要非常完善的管理。后期管理的完善就成為將來成功的關(guān)鍵。（二）規(guī)模性的虧損便利店有個特點——店面小，單店無從談起規(guī)模，必須采用連鎖的形式快速形成眾多門店，星星點點形成面，當門店超過40家才可以說具備一定的規(guī)模，才會有規(guī)模效益，在前期從一家兩家慢慢發(fā)展起來，是非常艱難的，也是非常必要的。在這個階段毫無疑問出現(xiàn)虧損是正常的現(xiàn)象，規(guī)模小不論從采購、總部管理成本、物流配送成本、門店管理成熟程度、信息系統(tǒng)的完善程度、品類管理的成熟程度都是處于低級階段。這時虧損是必然的，但是正是這段艱難期，是企業(yè)在未來是否可以立于不敗之地而榛燮冢欠淺９丶某沙て凇?br>（三）便利店業(yè)態(tài)環(huán)境的成熟度便利店這個業(yè)態(tài)是個新興的業(yè)態(tài)，在我國只有短短的不到10年的時間。而且便利店發(fā)展具備的一個基本的條件就是人均GDP要在3000美元，我國只有少數(shù)例如廣州深圳、上海、北京等地具備這樣的條件。GDP值不高具體表現(xiàn)顧客購買時對商品的價格敏感程度很高，往往價格的因素是影響顧客購買行為的主要因素，再便利店商品便利性不是很突出和超市的差異化很小的情況下，而價格又偏高，是很難打動顧客的。這段時期往往不得不類似超市一樣經(jīng)營，這樣以來受到超市的沖擊影響會非常明顯，因為價格是超市的優(yōu)勢不是便利店擅長的。很多中等城市的便利店都深受這個原因的影響，可以說是舉步艱難，苦苦企盼城市人們收入的增加的同時只有降低價格以便從超市中爭奪顧客，運營成本相對升高是很顯然的。上述三個原因是非經(jīng)營性的原因，而且是短期的模式企業(yè)在發(fā)展過程中不可避免甚至必須經(jīng)歷、必須面對的。（四）連鎖管理中總部職能不完善便利店必須是典型的連鎖管理，連鎖的便利店總部是關(guān)鍵，如果便利店可以比作一個人的話，總部就是大腦?？偛康膶嵙κ欠駨姶笫欠窬邆渫晟频墓芾砟Ｊ剑菦Q定便利店能否在快速發(fā)展中不斷成功的必備條件。在便利店業(yè)態(tài)剛開始發(fā)展的前期連鎖管理是很容易忽略的一個問題，一旦忽略這樣一個問題，犯下這樣一個致命的錯誤，隨著門店增多規(guī)模擴大，勢必會導致企業(yè)虧損甚至倒閉。從總部的職能來看，總部顯然有著非常重要的作用。（五）連鎖管理中門店管理的落后連鎖的便利店僅有強大的總部是不夠，門店才是獲取利潤的基礎(chǔ)。便利店的門店店面雖小，但是和超市等零售行業(yè)一樣要有完善的門店管理，門店一般有一個店長，其他人員分成幾個班次，每個班次有一位班長。店長實際上是這個門店經(jīng)營管理的最高主管，是這個門店的財務主管，是這個門店的人力資源主管，是這個門店的銷售主管，還要負責門店商品的管理等等。做好一個便利店的店長可不是那么容易。但是這就產(chǎn)生一種矛盾，有經(jīng)驗有能力的人往往不會到小小的便利店作店長，而會到幾千平米甚至上萬平米的超市等大店作個主管?！皩幾鼬P尾勿作雞頭”嗎。那么就需要企業(yè)的管理就必須形成一套完善的門店管理制度和規(guī)范，同時要有配套的培訓、監(jiān)督指導的機制和制度規(guī)范。以便確保門店經(jīng)營狀況不至于因為店長水平的差異而過分影響門店業(yè)績。店長在便利店中扮演的角色是溝通總部與分店的橋梁，負責向總部傳遞關(guān)于商品的各方面信息資料、財務狀況和人員等各項的門店情況。而總部的信息也是需要由店長向店內(nèi)員工全面?zhèn)鬟_。店長的才能在很大程度上會影響門店的經(jīng)營情況，對于店長應當采取競爭上崗，崗位考核，崗位定級的方法。對于經(jīng)營不善的門店不是關(guān)閉門店，而是在對前任店長辦理清算手續(xù)的同時，選擇更合適的人選。便利店對于人員業(yè)務水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失誤造成的影響會給門店狹小的商圈里帶來重大的不良反應，所以對于便利店門店員工的崗位培訓應當采取定期與不定期的方式同時展開，以保證門店員工的服務到位。（六）物流配送支持力度物流配送就好比便利店的血液循環(huán)系統(tǒng)，物流雖然是個被動的職能部門，但是它的運行好壞至關(guān)重要，會直接影響到門店商品的庫存情況。物流運作的好壞直接影響門店商品的缺貨情況，物流配送是否及時準確還可以最大限度地降低門店的庫存量，可以最大限度地給門店對商品的訂貨補貨準確程度、防損工作的難易程度、盤點的難易程度、銷售的業(yè)績等提供便利。物流配送是專業(yè)的商品接送，相對門店直接和供應商接貨，可以準確地進行商品地接貨、退貨、配送，提高商品流轉(zhuǎn)的準確和快速。同時可以實現(xiàn)商品整體的庫存合理化。商品經(jīng)過物流還可以最大限度的降低商品接貨的錯誤率。物流配送雖然是便利店三大職能中的中間環(huán)節(jié)，但是它正因為是中間環(huán)節(jié)，必然是整個企業(yè)的協(xié)調(diào)機制的關(guān)鍵監(jiān)督制約環(huán)節(jié)，它連接總部和門店，連接供應商和總部的采購，連接供應商和門店。不論總部、門店還是供應商出現(xiàn)問題都會在物流這個中間環(huán)節(jié)反映出問題，充分利用好物流的這個職能，可以很好地形成良性地制約機制，使企業(yè)形成一種良性的管理模式。（七）與其他業(yè)態(tài)在商品結(jié)構(gòu)上差異化太小便利店業(yè)態(tài)是與零售行業(yè)，商品是流轉(zhuǎn)的主體，商品管理的重要性不言而喻。商品力是便利店六大力的關(guān)鍵。現(xiàn)在全面推行商品經(jīng)營的品類管理，在此基礎(chǔ)上必須追求商品同其他業(yè)態(tài)甚至其他競爭店差異化最大。不可否認的一點，目前上海的便利店個性化不強，商品經(jīng)營能力不強，滿足消費者對便利店需求的商品與服務不足是一個突出的問題。便利店的商品經(jīng)營品種少、陳列牌面小、而周轉(zhuǎn)要求快，這就要求在便利店的商品經(jīng)營中全面推進品類管理。較一致的看法是，便利店推進品類管理，第一要與供應商進行好的合作，尤其是大的品牌供應商；第二要整合供應鏈促使供應商生產(chǎn)適應便利店銷售的商品與服務；第三提高運用數(shù)據(jù)的能力把這種能力轉(zhuǎn)化為自有品牌產(chǎn)品的開發(fā)能力；第四改變便利店公司采購人員的考核方法，不能將付進場費然后進行試銷的方式作為獲取利益的多數(shù)方式，應全面提高采購業(yè)務人員的經(jīng)營能力，進而提升毛利率。全面推行品類管理還必須在便利店企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，如在商品的經(jīng)營上必須將商品采購、商品開發(fā)和商品促銷獨立出來，實行專業(yè)化管理使之專門化提高技術(shù)含量。有的便利店公司雖然有這種組織設置，但專業(yè)化和協(xié)同化程度不夠，技術(shù)含量較低，從而陷入了雷同化的經(jīng)營困境之中。大多便利店中的商品結(jié)構(gòu)和超市等過于雷同，差異化做的非常差。商品雷同直接導致價格優(yōu)勢地喪失經(jīng)營業(yè)績的下降，虧損則是必然的了。（八）其他輔助行業(yè)的不成熟便利店業(yè)態(tài)相對是個新興的事物，相關(guān)的其他配套行業(yè)滯后發(fā)展。便利店在設施設備方面需要針對便利店特點的產(chǎn)品，例如后補式冷藏柜、烤制設備、蒸煮設備、特殊貨架等；在商品方面要求同樣有很多特殊需求，例如大量需要小包裝商品、可即食的食品、可快速加工的素食快餐、流行性商品、便利店企業(yè)自有品牌商品等。還有專業(yè)的可以實現(xiàn)零單配送、低溫配送、時段配送的第三方配送。這些都是便利店不斷發(fā)展的同時，需要相關(guān)行業(yè)充分認識到這個行業(yè)的優(yōu)勢，積極參與配合。而目前我國的相關(guān)便利店的輔助行業(yè)幾乎寥寥無幾，有的也僅僅是在比較低級的階段。店址調(diào)查及其評估方法1)商圈的調(diào)查商圈，也稱商業(yè)圈，是指店鋪吸引消費者的地理區(qū)域。商圈的大小，與消費者所購買商品的特性、消費習慣、交通因素等有很大關(guān)系。一般以店鋪設定的地點為圓心，周圍一定距離為半徑所劃定的范圍作為商圈設定考慮的因素，但實際上，還應綜合店鋪的業(yè)態(tài)形式、商品的特性、交通網(wǎng)的設立等一系列因素。而且商圈的形式不一定都是同心圓，店鋪類型、規(guī)模、周圍有無競爭者，顧客往返時間和交通障礙等都會影響商圈調(diào)查的結(jié)果。商圈包含三個層次：中心商業(yè)田、次級商業(yè)田和邊緣商業(yè)圈。中心商業(yè)圈占這一店鋪顧客總數(shù)的55％一70％。這是最靠近店鋪的區(qū)域，顧客在人口中所占的密度最高，每個顧客的平均購貨額也最大，很少同其他商圈發(fā)生重疊。次級商業(yè)圈包含這一店鋪顧客總數(shù)的15％一25％。這是位于中心商業(yè)圈外圍的商圈，顧客較為分散，一般日常用品對這一商圈的顧客缺少吸引力。邊緣商業(yè)圈包含了剩余部分的顧客，他們最分散，如便利店對他們就不具有吸引力，只有一些特殊晶、選購品才會吸引他們的到來(見圖１－１)。①有效商圈范圍的調(diào)查對于新設店鋪商圈的劃定，往往通過調(diào)查評價，包括對市場趨勢的分析和對消費者的調(diào)查。市場趨勢分析要收集有關(guān)資料，如人口分布的預測、新住宅的興建、公共交通運輸、城市規(guī)劃等方面的資料。對消費者的調(diào)查，如往返于商店的距離和花費的時間多少是顧客樂于接受的，一家商店的坐落插所要具備哪些特征才能吸引顧客，最可能來新店的人們的住址等。分析市場趨勢和調(diào)查消費者這兩方面可以同時采用，也可只用其中一項，同樣都可為勾劃商圈輪廓提供依據(jù)。要劃定一家新設店鋪的商圈界限，可使用美國學者威廉·雷利提出的雷利法則，也可稱為“零售引力法則(定律)”。他認為，商圈規(guī)模由于人口的多少和距離店鋪的遠近而有所不同，店鋪吸引力是由最臨近商圈的人口和里程距離兩方面發(fā)揮作用。其內(nèi)容是在兩個城鎮(zhèn)之間設立一個中介點，顧客在此中介點可能前往任何一個城鎮(zhèn)購買，這個點位于對顧客具有同等吸引力的兩家商店位置上。雷利法則假定兩地的交通條件和供應狀況是相同的。則A城鎮(zhèn)的商圈范圍為15公里，B城鎮(zhèn)的商圈范圍為5公里。實際上，任何兩地的交通條件和供應狀況都不會完全相同。因此，企業(yè)在確定商圈時，要考慮到不同地點的實際情況，對測定的商圈大小進行適當?shù)恼{(diào)整，使之更接近于真實情況。雷利法則較適宜于以汽車為交通工具的國家和地區(qū)，對亞洲地區(qū)采說，人口密度高，購物主要以步行為主，可能更多地考慮步行的距離對商圈的影響作用。對于超級市場而言，不同的業(yè)態(tài)模式由于經(jīng)營的商品種類不同，目標顧客不同，因而具有不同的商圈范圍；借鑒國外經(jīng)驗，一般而言；倉儲式商場實行會員制度。許多商品都是成批購買，商圈范圍可達到50公里；大型綜合超市賣場面積大，經(jīng)營商品種類豐富，因而可吸引遠距離的顧客，商圈也可達到15-20公里；而標準食品超市主要經(jīng)營食品、商圈一般為5公里；傳統(tǒng)食品超市經(jīng)營的商品種類少，商圈約為1—3公里；便利店因為經(jīng)營商品種類少，而價格又比其他的超市高，消費者購買主要是為了求方便，因而商圈只有500米左右。②商圈的顧客群調(diào)查商圈內(nèi)的顧客群分為兩部分：一是流動人口：二是住戶。兩種人口對營業(yè)額的影響不同。流動人口測定的一般方法是：a．指定專人(最好是兩個以上的人員，可輪流測量，獲得全天的測試資料)到預定的店址測定各年齡層的人數(shù)。b．將幾個時段內(nèi)測定的流動人口數(shù)平均，得到每小時平均人數(shù)。c．預估不同年齡層可能發(fā)生的客單價，即每一個顧客的購買金額。d．預估入店率，即流動人口中進入店鋪的人數(shù)比例。住戶測定的方法是：a．按商圈范圍分層測定住戶效。當前資料可從居民住宅區(qū)的居委會獲得，未來資料可從政府有關(guān)部門獲得。b．根據(jù)遠近距離估計入店串，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。c．客單價預估則與入店率成反比，距離近、常上門的顧客，其購買單價通常不會太高，而距離遠、上門次數(shù)少的顧客，其購買的單價通常較高。住戶的情況調(diào)查是耗時最大的調(diào)查項目，而且了．解的越詳細越好。有關(guān)資料的收集可借助問卷調(diào)查表，調(diào)查表可通過4條渠道發(fā)送：委托專業(yè)人員上門分送；與居委會合作分送；與學校合作，通過中小學生送達到家庭；郵寄或直接送人住宅區(qū)的信箱內(nèi)。無論采取何種方式，都必須有必要的誘導，如重要性說明，贈送小禮品，按問卷編號開獎等等。③商圈內(nèi)的競爭店調(diào)查，在作商圈內(nèi)競爭店調(diào)查時，必須考慮到下列因素：現(xiàn)有同種業(yè)態(tài)店鋪的數(shù)量，規(guī)模分布，新店開張率，所有商店的優(yōu)勢與弱點，短期和長期變動以及飽和情況等。任何一個商圈都可能處于商店過少、過多或飽和的情況。過小的商圈內(nèi)只有很少的商店，提供滿足商圈內(nèi)消費者需求的特定產(chǎn)品與服務，以至每家商店都得不到相應的投資回報；一個飽和的商圈內(nèi)的商店數(shù)目恰好滿足商圈內(nèi)人口對特定產(chǎn)品與服務的需要。飽和指數(shù)表明，一個商圈所能支持的商店不可能超過一個固定數(shù)量，飽和指數(shù)可由下式求得：C*REIRS=---------RF式中：IRS——某商圈的零售飽和指數(shù)RE——某商圈內(nèi)消費者人均消費支出C——某商圈內(nèi)的顧客數(shù)RF——某商圈內(nèi)的商店數(shù)目[例]有三個地區(qū)，它們的顧客與商店情況如表3—1所示：表１—１┌────────────────────┬───┬───┬───┐││A區(qū)│B區(qū)│C區(qū)│├────────────────────┼───┼───┼───┤│購買商品的顧客數(shù)(C)│80000│50000│30000│├────────────────────┼───┼───┼───┤│每個顧客的平均購買額(RE)│10│15│20│├────────────────────┼───┼───┼───┤│經(jīng)營同類商品的商店中面積(RF)│25000│30000│10000│├────────────────────┼───┼───┼───┤│近期列入計劃的經(jīng)營同類商品的商店中面積、│8000│6000│7000│└────────────────────┴───┴───┴───┘80000*10IRSA=-----------=32(元/平方米)2500050000*15IRSB=-------------------=25(元/平方米)3000030000*20IRSc=--------------=60(元/平方米)10000若考慮到近期開業(yè)的經(jīng)營同類商品的商店面積，則80000*10IRSA=---------------=24.24(元)25000+800050000*15IRSB=-------------------=20.83(元)30000+600030000*20IRSc=--------------=35.29(元)10000+7000一般來說，應選擇飽和指數(shù)較高的商圈開店。因為飽和指數(shù)越大，這意味著改善圈內(nèi)的飽和度越低；飽和指數(shù)越小，商圈的飽和度越高。④開業(yè)后營業(yè)額估算營業(yè)額的估算應考慮：商圈內(nèi)常住居民的購買量；商圈范圍內(nèi)企事業(yè)單位的購買量；流動顧客群的購買量；超級市場在商圈范圍內(nèi)的市場占有率等。對于商圈內(nèi)常住居民的營業(yè)額估計，可采用下式：住戶營業(yè)額估計；戶數(shù)*人店率*客單價則：第一商圈：80*45%*50=1800(元)第二商圈：350*25%*58=5075(元)第三商圈：600*10%*70=4200(元)住戶總營業(yè)額：1800+5075+4200=11075(元)對于商圈內(nèi)流動人口的營業(yè)額估計，可采用下式：流動人口營業(yè)額估計(元／時)；每小時平均人數(shù)*客單價*入店率將不同年齡層加總的預估營業(yè)額(元／時)乘上一個“常數(shù)”，即為每日流動客的營業(yè)額。便利店該常數(shù)值可設為20，而超市則可根據(jù)營業(yè)時間的長短來確定，如營業(yè)時間為12小時，則常數(shù)可設為10，原因是每天都會有一段離峰時間，扣除離峰時間，才比較接近事實，舉例如表3—2所示。表1—2┌────────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┬────┐││小孩│青少年│成年人│家庭主婦│汽車│自行車│合計│├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤│每小時平均(人)│223│446│160│104│503。│539││├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤│客單價(元)│15│25│45│60│50│40││├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤│入店率(％)│10│7│6│7│1│1││├────────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┼────┤│營業(yè)額預估(元／│334．50│780．50│便利店的商品分類商品是零售企業(yè)經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)和保證，是獲利的主要來源。便利商店作為零售企業(yè)的一種形態(tài)，想在競爭日趨激烈的市場中脫穎而出，經(jīng)營什么商品，商品如何定位和組合，如何制定和實施商品的開發(fā)策略等，構(gòu)成了便利商店商品經(jīng)營戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。商品分類商品是概括一定范圍內(nèi)的集合總體，任何集合總體都可按照一定的標志和特征歸納成若干范圍較小的單元，直到劃分為最小的單元。商品的分類，是指按照一定目的，為滿足某種需要選擇適當?shù)姆诸悩酥竞吞卣?，將商品集合總體科學地、系統(tǒng)地逐次劃分為不同的大類、中類、小類、品類或品目、品種，以至規(guī)格、品級等細目的過程。零售商店的商品種類繁多，少則數(shù)百種，多則數(shù)萬種，并且各種商品都有不同的特點和作用。便利商店相對來說營業(yè)面積較小，商品種類較少，但也有2000至3000種商品。如何在有限的營業(yè)空間里通過商品向顧客傳遞最具有“銷售力量”的信息，是便利商店經(jīng)營者必須考慮的問題。商品分類也可以說是將所有商品來源、生產(chǎn)方式、運輸方式、銷售方式、處理方式、陳列方式、用途、功能、成分等不同的商品加以分門別類，并賦予一定代號，使其能系統(tǒng)、有秩序地被管理的過程。一方面，從經(jīng)營者的立場出發(fā)，商品分類要達到“易于管理”，“易于統(tǒng)計、分析、決策”的效果；另一方面，站在顧客立場，要為顧客提供“選擇購買方便”，“消費或使用方便”的效果。一套有系統(tǒng)的商品分類是商業(yè)信息化成功的前提條件?？茖W的商品分類有助于商店的采購管理、陳列管理、銷售管理以及較好地掌握商店的經(jīng)營業(yè)績。商品分類的方法各種各樣，根據(jù)不同方法，可以劃分出不同的商品類別。從商品營銷學的角度看，有意義的分類主要包括以下幾種：按商品之間的銷售關(guān)系。根據(jù)商品之間的銷售關(guān)系分類，商品可分為獨立品、互補品、條件品和替代品。獨立品是指一種商品的銷售狀況不受其他商品銷售變化的影響?；パa品是指一種商品銷售的增加必然會引起另一種商品銷售的增加，反之亦然。條件品是指一種商品的購買要以另一種商品的前期購買為條件。替代品是指一種商品銷售的增加會養(yǎng)活另一種商品的潛在銷售量，反之亦然。按商品耐用性和損耗性。根據(jù)商品是否耐用和是否有形，商品可分為耐用品、非耐用品和服務。耐用品是指在正常情況下能多次使用的有形物品。非耐用品是指在正常情況下一次或幾次使用就被消費掉的有形物品。服務是指提供出售的活動、滿意等。服務的特點就是無形性和變動性。按消費者的購物習慣。根據(jù)消費者的購物習慣，商品（這里主要指消費品）可分為日用品、選購品、特殊品和非需品四類。日用品是指消費者通常購買頻繁，希望一次有需要即可購買的，并且只花最少精力和最少時間去比較品牌、價格的消費品。肥皂、糖果和報紙就屬日用品。一般來說，日用品都是非耐用品，而且多為消費者日常生活必需品。消費者在購買前，對日用品的品牌、價格、質(zhì)量和出售地點等都很熟悉，所以購買大多數(shù)日用品時用較少的時間與精力。選購品是指消費者會仔細比較其適用性、質(zhì)量、價格和式樣，購買頻率較低的消費品。消費者在購買選購品時，一般會花大量的時間和精力收集信息進行比較。特殊品是指消費者愿意花特殊的精力去購買的有特殊性質(zhì)或品牌識別的消費品。例如，特殊品牌和型號的汽車、定制西服等。一般來說，消費者只愿意購買特定品牌的某種商品，而不愿意購買其他品牌的某種特殊品，這與日用品不同。非需品是指消費者要么不知道，或者知道但是通常并不想購買的消費品，絕大多數(shù)新產(chǎn)品都是非需品，直到消費者通過廣告認識了它們?yōu)橹?。非需品的性質(zhì)，決定了企業(yè)須加強廣告、直銷和其他營銷努力，使消費者對這些物品有所了解，產(chǎn)生興趣，千方百計吸引潛在顧客，擴大銷售。當然，商品分類方法不只上述幾種，還有其他一些分類方法。例如，按商品檔次劃分，可分為高檔品和低檔品；根據(jù)商品在商店銷售中的作用分為主力商品、輔助商品、輔助性商品和關(guān)聯(lián)性商品。商品分類原則商品分類中最重要、最關(guān)鍵的問題是確定分類原則。一般來說，無論便利商店的組織或規(guī)模如何，商品的分類通?？梢苑譃榇?、中、小三個層次。將商店的商品，先確定大類屬性，再依次細分。大分類的分類原則。大分類通常按商品的特性來劃分，例如水產(chǎn)品是一個大分類，屬于這個分類的商品都與水、海、河有關(guān)系，保存的方式、加工方式也基本相同，因此可以歸為一類。在一個便利商店中，大分類的數(shù)量最好不要超過10個，這樣比較容易管理（在店內(nèi)編碼時，大分類的劃分一般只給一位數(shù)）。中分類的分類原則。中分類的原則可以按照功能、用途來劃分，也可按商品的制造方法，或商品的產(chǎn)地等特性來定，按商品的功能、用途劃分。如在雜貨類這個大分類中，可區(qū)分出家庭用品的中分類，使消費者在選購時，只要從家庭用品這個功能、用途來尋找，即可輕易找到。按商品的制造方法劃分。有些商品的用途并不完全一樣，統(tǒng)一按功能、用途劃分有難度，就可按商品的制造方法劃分。比如“熟肉制品”，作為中分類，火腿、香腸、臘肉、鹵味等就可以歸類在這里。按商品的產(chǎn)地來劃分。比如可根據(jù)商業(yè)圈內(nèi)顧客的喜好，設置了“進口水果”這個中分類，那么所有國外進口的水果就可都收集在這個中分類中了。在便利商店中，商品分類可以依次遵循以上原則，即先按商品的功能、用途劃分，再按商品的制造方法劃分，最后按商品的產(chǎn)地劃分來進行分類管理。小分類的分類原則。小分類的分類原則，按照中分類的分類辦法，再進行細分。分類依據(jù)可以是：功能用途、規(guī)格包裝形狀、商品口味等。上述商品分類原則可作為便利商店商品分類時的參考。作好商店的商品分類，最重要的是根據(jù)市場購買需要和商店的實際情況，編制出適合于自身的分類系統(tǒng)。便利商店在編制分類系統(tǒng)時應注意以下幾點：以實際情況為前提；從顧客的角度出發(fā)，讓顧客感到商品齊備和豐富，增加顧客購買的方便性；分類方法簡單明了，容易進行商品管理；分類充分體現(xiàn)商店的個性特點；分類具備相當?shù)膹椥院桶l(fā)展空間等。濟周雜言：商品分類甚為重要。國外各家公司都有自己的分類方法和分類體系,換句話說,分類即是戰(zhàn)法(競爭方略)。古人作戰(zhàn)講究布陣,利用各種陣形去迎敵或御敵。在各種陣形中安排和埋伏有不同功能的隊列(刀斧手、弓箭等)。且隨時根據(jù)形式的變化加以演化,自由自在，游刃有余,不戰(zhàn)而Qui人之兵。布陣即為商家的賣場布局。而完成好的布局需要有自己獨特的分類體系。商品分類=商家對生活的解析和理解、升華。此企業(yè)經(jīng)營之精髓也(并非POS,POS僅僅為檢驗分類的手段)國內(nèi)超市往往雷同，結(jié)過大家只能拼刺刀(相互殺價)。越殺越不得要領(lǐng)。反觀國外超市,不僅每一家均有自己獨特的商品分類(生活理解)而且往往根據(jù)所在環(huán)境的不同變換自在。不僅贏得了顧客而且越戰(zhàn)越領(lǐng)悟戰(zhàn)法,長驅(qū)直入。分類,懇請國內(nèi)商家認真研究,抓緊編制自己的分類體系。對超市(或HM)來講,關(guān)鍵是:根據(jù)用途分類!切記。探詢便利店的贏利模式西方著名學者布茨·艾倫研究表明，在很多行業(yè)中與經(jīng)營規(guī)模高度相關(guān)的市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營。這幾乎成了國內(nèi)企業(yè)便利店發(fā)展的共識。自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始，短短7年光景，便利店在華南、華中和華東地區(qū)漸成燎原之勢。其中，上海的便利店發(fā)展最為成熟。據(jù)最新資料統(tǒng)計，截止到2002年底，上海已有24小時便利店3500家。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發(fā)展，如“聯(lián)華快客”現(xiàn)有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，并且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。但相對市場占有率的提高并沒有給企業(yè)帶來盈利。據(jù)悉，在上海10余家便利店中，目前幾乎沒有一家能夠真正實現(xiàn)盈利。投資之初，不少便利店原打算營業(yè)后三年進入盈利期，而現(xiàn)在，且不說盈利，就連維持生計也成了問題。他們一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高達47%，臺灣7—11的平均毛利也達到了30%，真正做大做強以后的便利店，毛利率應該上升，至少也該在25%以上。而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由于同業(yè)競爭者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出下降趨勢。毫無疑問，便利店的尷尬使相當一部分業(yè)內(nèi)在線競爭者身陷囹圄，進退維谷。近兩年不少業(yè)內(nèi)專家紛紛指出，便利店將是繼超市之后發(fā)展最為迅速也是最有前景的零售業(yè)態(tài)。但事實上，便利店在國內(nèi)由于政策掣肘和市場先天條件的制約，發(fā)展得并不順利。顧客選擇便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12—25歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫于快節(jié)奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業(yè)婦女、家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據(jù)便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區(qū)、學校、網(wǎng)吧、商務區(qū)，市場構(gòu)成常以第一族群為主，而在加油站、火車站等地區(qū)，便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標，企業(yè)應根據(jù)現(xiàn)有和潛在市場的構(gòu)成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。有選擇就會有放棄。便利店在市場發(fā)萌初期應極力規(guī)避超過企業(yè)能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業(yè)區(qū)白領(lǐng)為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。同時，由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業(yè)態(tài)的的直面沖擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層，以形成差異化相對競爭優(yōu)勢。當然，如果一個地區(qū)因政策掣肘過于苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優(yōu)勢的發(fā)揮時，企業(yè)最明智的選擇就是放棄，不管這一地區(qū)目標市場是多么誘人。因為它的進入，只能是在同一競爭層面上與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍斗不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內(nèi)不少便利店的策略失誤。價值提供為顧客排除困難和創(chuàng)造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，系統(tǒng)識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質(zhì)好、保鮮度高、規(guī)格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現(xiàn)的。一類是精細化延伸產(chǎn)品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區(qū)域目標顧客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20%，再如在美國得到長足發(fā)展的“汽車服務區(qū)”式便利店，其經(jīng)營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內(nèi)便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。事實上，便利店業(yè)態(tài)之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由于其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、沖印店、票務等服務功能于一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。戰(zhàn)略控制與其他競爭業(yè)態(tài)相比，便利店的競爭優(yōu)勢是通過“便利”來體現(xiàn)的。這種便利性集中表現(xiàn)在：1.距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。2.時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00—23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個即可。3.商品的便利性：便利店經(jīng)營面積一般50—200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000—3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。4.拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設一目了然。5.交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現(xiàn)排隊等候現(xiàn)象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。這種差異化競爭優(yōu)勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業(yè)態(tài)競爭的環(huán)境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來自同業(yè)競爭者的威脅。如上海豫園地區(qū)的三牌樓路雖然只有百米長，卻簇擁著4家便利店，他們分別是：好德便利、聯(lián)華快客、捷強和21世紀便利，如此擁擠的程度，僅是上海便利店過度競爭的一個局部寫真。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。但中國便利店競爭，大小企業(yè)不約而同的選擇了同一條路：規(guī)模擴張、數(shù)量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導致了競爭環(huán)境的惡化。業(yè)務界定便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡資源分布最廣的顯著優(yōu)勢，這使它成為了外界各種企業(yè)實體的戰(zhàn)略傳導樞紐。便利店內(nèi)外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優(yōu)勢足令其他競爭業(yè)態(tài)望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業(yè)競爭者形成了結(jié)構(gòu)性區(qū)隔。北京便利店市場發(fā)展之所以坎坷重重，一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結(jié)構(gòu)上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規(guī)模送貨，還不能適應為便利店零散的小規(guī)模送貨。這種硬性的結(jié)構(gòu)性制約在相當長一段時期內(nèi)是無法解決的，因而國內(nèi)便利店的發(fā)展應較多的應用第三方物流，以滿足便利店便利產(chǎn)品和服務的質(zhì)量及滿意度。目前，國內(nèi)借助較多的是郵政系統(tǒng)的物流資源，由此而產(chǎn)生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國，郵政作為一家傳統(tǒng)的物流企業(yè)，已經(jīng)建立起一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網(wǎng)，其網(wǎng)絡的一體化是國內(nèi)任何一個行業(yè)都無法比擬的，便利店總部借助郵政系統(tǒng)的分銷配送優(yōu)勢，可以完美地實現(xiàn)商品的當日及時配送。當然，第三方物流只是一個借勢工具。如果企業(yè)實力足夠強大，可以自建供應鏈，如日本7—11，其店鋪選址上常采用多米諾集中開店模式，由于店鋪間距小，并且每20家設置一個配送中心，其平均每臺配送車輛的運輸半徑就大大縮短了，在節(jié)省物流成本的同時，又能實現(xiàn)貨品的快速及時配送。如何構(gòu)建便利店講起便利店，大家都會想到7-11，因為便利店是從7-11開始的。7-11從1927年開始做便利店，最韌的業(yè)務是在德州賣解暑的冰塊，在深入了解市場需求之后，開始在經(jīng)營品種中加入了蔬菜、水果乃至其它日用品。經(jīng)過近肋年的發(fā)展，今天的7-11除了提供日用消費品之外，還向客戶提供加油、卡、銀行支票兌換等服務，并且還在根據(jù)市場需求的變化不斷的拓展自己的業(yè)務范圍。便利店的門店規(guī)模7-11便利店的門店面積一般在75m2至200m2?？紤]到租金和客流方面的因素，位于商業(yè)區(qū)的門店一般面積較小，而位于居住區(qū)的門店面積較大。經(jīng)營單品的數(shù)量也從1200種