淺談徐礦集團(tuán)的薪酬管理體系

淺談徐礦集團(tuán)的薪酬管理體系

[論文摘要]針對(duì)徐礦集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬管理體系中存在的問(wèn)題，提出了將預(yù)算考核與薪酬制度對(duì)接，即從評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對(duì)接，浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則和改進(jìn)方案，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。

[論文關(guān)鍵詞]薪酬管理；預(yù)算考核；浮動(dòng)薪酬體系

0引言

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競(jìng)爭(zhēng)力的員隊(duì)伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，我國(guó)企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)戰(zhàn)略性員工激勵(lì)乏力、長(zhǎng)期激勵(lì)不等問(wèn)題。本文針對(duì)徐州礦務(wù)集團(tuán)薪酬管理體系存在的問(wèn)題，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)計(jì)，以期待該企業(yè)薪酬管理進(jìn)入良性循環(huán)。

1原薪酬體系存在的問(wèn)題

原來(lái)的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進(jìn)行模糊獎(jiǎng)勵(lì)；普通崗位人員實(shí)行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動(dòng)，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益全員浮動(dòng)。經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，這種薪酬分配體制存在的最大問(wèn)題是：?jiǎn)T工崗薪同定，沒(méi)有與公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效直接掛鉤，薪酬起不到激勵(lì)作用；分公司、子公司處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制，起不到當(dāng)期激勵(lì)作用；同時(shí)，由于年終獎(jiǎng)勵(lì)缺乏客觀公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個(gè)人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時(shí)，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。

為解決以上存在的問(wèn)題，必須對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵(lì)效果的浮動(dòng)的薪酬體系。

2預(yù)算考核與薪酬制度的對(duì)接

預(yù)算考核與薪酬制度的對(duì)接，即從評(píng)價(jià)指標(biāo)和獎(jiǎng)罰兩方面實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對(duì)接。

將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計(jì)量依據(jù)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級(jí)的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)；②借助預(yù)算管理完備的運(yùn)行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實(shí)施中取數(shù)和計(jì)量難的問(wèn)題。

但是實(shí)施指標(biāo)融合時(shí)應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因?yàn)樾匠昝鎸?duì)的是個(gè)人，個(gè)人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動(dòng)薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。

3浮動(dòng)薪酬體系改進(jìn)的原則

(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過(guò)設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評(píng)價(jià)辦法，引導(dǎo)和指導(dǎo)各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標(biāo)的一致性和管理行為的協(xié)調(diào)性。

(2)動(dòng)態(tài)管理、全額浮動(dòng)原則。實(shí)行離崗則無(wú)，易崗則變，月度考核，全額浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制。

(3)80：20原則。抓住關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和工作責(zé)任心。

(4)激勵(lì)為主原則口。通過(guò)制度設(shè)計(jì)，將激勵(lì)政策與責(zé)任目標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。

(5)分級(jí)管理原則。下級(jí)對(duì)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，上級(jí)對(duì)直接下級(jí)實(shí)施預(yù)算考核與管理。

(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長(zhǎng)力。

(7)流程上的PDCA循環(huán)原則。通過(guò)對(duì)各管理層面的考核測(cè)量、反饋與溝通，最終達(dá)到工作上的改進(jìn)與提高。

4薪酬體系改進(jìn)方案

預(yù)算考核要求將戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核指標(biāo)融入薪酬計(jì)量。薪酬改進(jìn)的整體思路是：提高當(dāng)期工資額度，減少年終獎(jiǎng)勵(lì)比例；工資實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預(yù)算指標(biāo)掛鉤全額浮動(dòng)；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實(shí)數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補(bǔ)欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實(shí)行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)核定，月度續(xù)時(shí)進(jìn)度、年終平衡。

各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動(dòng)薪酬

4．1．1基本薪酬

正職領(lǐng)導(dǎo)干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計(jì)算辦法：按照各分公司、子公司制定預(yù)算目標(biāo)值中的財(cái)務(wù)指標(biāo)確定。

基薪b計(jì)算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計(jì)算成本。

4．1．2浮動(dòng)薪酬

浮動(dòng)薪酬的考核指標(biāo)及考核辦法：按預(yù)算目標(biāo)值的對(duì)應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行獎(jiǎng)、罰。

全部指標(biāo)累計(jì)考核得分以標(biāo)準(zhǔn)分為限，上限為120分，下限為80分。

4．1．3考核分級(jí)

年度浮動(dòng)薪酬指標(biāo)考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別。每個(gè)級(jí)別的分值及區(qū)間為：E級(jí)80～86分；D級(jí)86(含86)～100分；C級(jí)l00(含100)108分；B級(jí)108(含108)一116分；A級(jí)ll6(含116)～120分。

4．1．4計(jì)算公式

當(dāng)考核結(jié)果為A級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(A級(jí)封頂分?jǐn)?shù)一A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為B級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(A級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為C級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(B級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為D級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))÷(C級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù)一D級(jí)起點(diǎn)分?jǐn)?shù))]

當(dāng)考核結(jié)果為E級(jí)時(shí)：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動(dòng)薪酬=0。

4．1．5考核說(shuō)明

當(dāng)考核結(jié)果為A級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．5～2倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為B級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為C級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為D級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬在0～0．5倍基薪之間；

當(dāng)考核結(jié)果為E級(jí)時(shí)，浮動(dòng)薪酬為0。

4．2員工薪酬方案

員工工資由年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動(dòng)態(tài)工資納入月度動(dòng)態(tài)考核，加班工資按加班時(shí)間計(jì)算。其中：

年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)+學(xué)歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過(guò)員工評(píng)價(jià)方式調(diào)整。

動(dòng)態(tài)工資：動(dòng)態(tài)工資基數(shù)×動(dòng)態(tài)系數(shù)

動(dòng)態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級(jí)，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動(dòng)態(tài)調(diào)整；動(dòng)態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問(wèn)題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次。

考慮到員工個(gè)人浮動(dòng)往往對(duì)部門(mén)和公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有最直接的驅(qū)動(dòng)力，而其履職表現(xiàn)卻對(duì)個(gè)人浮動(dòng)的完成顯得尤為重要，因此，在員工個(gè)人的預(yù)算考核中，除了考核他們的個(gè)人浮動(dòng)指標(biāo)外，再加入他們的個(gè)人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過(guò)事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對(duì)每位員工工作中存在的問(wèn)題及時(shí)記錄，以“日清日考”的形式每天通報(bào)員工考核情況，月度扣減其個(gè)人綜合管理系數(shù)。

員工月度工資薪酬方案為：

月工資=(年功工資+崗位工資+動(dòng)態(tài)工資)X部門(mén)浮動(dòng)系數(shù)X(個(gè)人浮動(dòng)系數(shù)X0．6+個(gè)人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資

5與薪酬體系相應(yīng)管理體系

5．1建立管理組織機(jī)構(gòu)

公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組，分別負(fù)責(zé)公司薪酬管理與預(yù)算考核；各分公司、子公司應(yīng)成立以工資部、經(jīng)營(yíng)管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組；各職能部門(mén)、處室成立以部門(mén)經(jīng)理為首的部門(mén)預(yù)算考核管理小組。主要職責(zé)為：制訂年度預(yù)算考核管理制度；指導(dǎo)下級(jí)部門(mén)開(kāi)展部門(mén)(員工)預(yù)算考核編制工作；審議確定預(yù)算考核結(jié)果；監(jiān)控下級(jí)部門(mén)預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算考核事宜。

5．2建立管理運(yùn)行規(guī)則

預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋應(yīng)主要采用三種方式：日常指導(dǎo)與反饋，通過(guò)上級(jí)對(duì)下級(jí)部門(mén)(員工)日常工作的隨時(shí)檢查、了解與指導(dǎo)，掌握下級(jí)部門(mén)(員工)工作狀況，提出問(wèn)題、指導(dǎo)改進(jìn)；定期召開(kāi)預(yù)算考核會(huì)議，公司及各分公司、子公司每月應(yīng)定期分級(jí)召開(kāi)預(yù)算考核會(huì)，考核結(jié)果要以“考核通報(bào)”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結(jié)、行動(dòng)計(jì)劃表及年度述職報(bào)告等。

5．3建立員工考核激勵(lì)機(jī)制

可建立“40+4”的培訓(xùn)制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓(xùn)，每月必須保證4h的培訓(xùn)時(shí)間；培訓(xùn)方式可選擇：制度學(xué)習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)相結(jié)合、教師授課與員工自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實(shí)踐學(xué)習(xí)相結(jié)合。

可建立“兩考一評(píng)”、“三評(píng)一考”制度，形成崗位技能等級(jí)升降競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，促進(jìn)員工技能水平、綜合素質(zhì)提高。“兩考一評(píng)”主要是指針對(duì)專業(yè)技術(shù)管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實(shí)踐考核和民主評(píng)議考核?！叭u(píng)一考”是指由各考核管理日常機(jī)構(gòu)每半年組織一次對(duì)各部門(mén)中層管理人員進(jìn)行全面的自評(píng)、互評(píng)、民主評(píng)議和理論考核。“兩考一評(píng)”和“三評(píng)一考”結(jié)果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動(dòng)態(tài)工資系數(shù)調(diào)整的依據(jù)。

可建立員工實(shí)行年度考核晉