平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)模板

平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。長慶油田分公司平衡計(jì)分卡操作手冊(cè)人事處(組織部)/聯(lián)合項(xiàng)目組11月目錄第一部分 平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)與理解 41. 平衡計(jì)分卡的誕生與發(fā)展 41.1. 誕生背景 41.2. 發(fā)展歷程 51.3. 在企業(yè)的應(yīng)用 52. 平衡計(jì)分卡是什么? 52.1. 平衡計(jì)分卡:涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié) 62.2. 平衡計(jì)分卡:包含了四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面 62.3. 平衡計(jì)分卡:體現(xiàn)了四個(gè)平衡機(jī)制 72.4. 平衡計(jì)分卡的本質(zhì):是戰(zhàn)略管控體系,而不但是績效考核工具 73. 平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu) 83.1. 戰(zhàn)略地圖 83.2. 平衡計(jì)分卡 84. 戰(zhàn)略地圖 84.1. 戰(zhàn)略圖如何幫助組織創(chuàng)造價(jià)值? 104.2. 戰(zhàn)略地圖的一般性模型 104.3. 戰(zhàn)略主題 144.4. 戰(zhàn)略目標(biāo) 155. 平衡計(jì)分卡 165.1. 衡量指標(biāo)/目標(biāo)值 165.2. 行動(dòng)方案 176. 總結(jié) 206.1. 平衡計(jì)分卡幫助我們建立”從戰(zhàn)略到行動(dòng)”的高效管理系統(tǒng) 20第二部分 平衡計(jì)分卡開發(fā)流程 211. 平衡計(jì)分卡開發(fā)思路及流程 211.1. 平衡計(jì)分卡開發(fā)思路 211.2. 平衡計(jì)分卡開發(fā)流程 212. 公司平衡計(jì)分卡開發(fā)方法 222.1. 公司戰(zhàn)略地圖開發(fā) 222.2. 公司戰(zhàn)略主題描述 272.3. 公司平衡計(jì)分卡開發(fā) 282.4. 公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開發(fā) 313. 長慶油田公司平衡計(jì)分卡開發(fā)成果 333.1. 長慶油田公司戰(zhàn)略地圖 333.2. 長慶油田公司戰(zhàn)略主題描述 343.3. 長慶油田公司平衡計(jì)分卡 443.4. 長慶油田戰(zhàn)略行動(dòng)方案 454. 公司平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 464.1. 衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析說明 464.2. 衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版 464.3. 長慶油田衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析 475. 部門平衡計(jì)分卡開發(fā)方法 485.1. 開發(fā)部門平衡計(jì)分卡,幫助公司做到—— 485.2. 最佳實(shí)踐原則 485.3. 部門戰(zhàn)略地圖開發(fā) 505.4. 部門平衡計(jì)分卡開發(fā) 545.5. 部門行動(dòng)方案開發(fā) 576. 長慶油田部門平衡計(jì)分卡開發(fā)成果 616.1. 采油廠平衡計(jì)分卡開發(fā) 616.2. 人事處(組織部)平衡計(jì)分卡開發(fā) 69第三部分 平衡計(jì)分卡的運(yùn)行與管理 751. 平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:組織體系 762. 平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:宣貫培訓(xùn) 762.1. 平衡計(jì)分卡宣貫培訓(xùn)組織實(shí)施原則 762.2. 平衡計(jì)分卡培訓(xùn)的基本步驟和階段性目標(biāo) 763. 部門平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:組織形式 774. 部門研討會(huì)是開發(fā)工作的基本方式 775. 部門研討會(huì)之前的準(zhǔn)備工作 786. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:運(yùn)行管理流程 797. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:融入公司、部門的規(guī)劃和計(jì)劃工作 798. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:公司/部門平衡計(jì)分卡更新 809. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:公司/部門平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備 8010. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:執(zhí)行并采集數(shù)據(jù) 8011. 平衡計(jì)分卡運(yùn)行:設(shè)定BSC季度回顧會(huì)制度 80第四部分 注意事項(xiàng) 821. 平衡計(jì)分卡開發(fā)/運(yùn)行要點(diǎn) 822. 平衡計(jì)分卡開發(fā)/運(yùn)行需要避免的誤區(qū) 82平衡計(jì)分卡認(rèn)識(shí)與理解平衡計(jì)分卡的誕生與發(fā)展誕生背景傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)具有很大的局限,雖然能夠評(píng)價(jià)公司過去的經(jīng)營成效,可是并不夠全面和完善,更不能夠預(yù)示公司未來!雖然規(guī)劃了公司愿景和戰(zhàn)略,可是相當(dāng)多的公司并不能夠真正實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施的過程是否有效,使公司能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要保障 戰(zhàn)略執(zhí)行和實(shí)施的過程是否有效,使公司能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要保障——公司愿景、戰(zhàn)略是否有效傳遞,是否能取得一致理解和認(rèn)同?戰(zhàn)略是否落實(shí)成為部門、員工的具體行動(dòng)?能否有效衡量與評(píng)估戰(zhàn)略過程和結(jié)果?是否具備完善的戰(zhàn)略評(píng)估、回顧與修正的管理體系?

發(fā)展歷程平衡計(jì)分卡誕生于20世紀(jì)90年代初,后經(jīng)長期實(shí)踐,不斷得到完善和發(fā)展。三本平衡計(jì)分卡的著作,描繪了平衡計(jì)分卡方法的發(fā)展歷程1996,《平衡計(jì)分卡》(BalancedScorecard),《戰(zhàn)略中心組織》(SrategyFocusedOrganization),《戰(zhàn)略地圖》(StrategyMaps)在企業(yè)的應(yīng)用平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為成熟的戰(zhàn)略管理與績效管理工具,在企業(yè)和各種組織中得到了廣泛的應(yīng)用平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》譽(yù)為”75年來最強(qiáng)大的管理工具”。全球財(cái)富500強(qiáng)中超過60%的公司實(shí)施了平衡計(jì)分卡。全球銀行300強(qiáng)中超過70%的銀行受益于平衡計(jì)分卡。美國有60%以上的公司使用平衡計(jì)分卡,歐洲有50%,亞洲的新加坡則達(dá)到70%左右。平衡計(jì)分卡已在全球75個(gè)行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用,電信和銀行是應(yīng)用最為廣泛的兩個(gè)行業(yè),如英國電信、韓國電信、朗訊、加拿大貝爾、新加坡電信、新西蘭電信、北電等,均經(jīng)過推行平衡計(jì)分卡來提高科學(xué)管理水平。平衡計(jì)分卡是什么?平衡計(jì)分卡是一個(gè)平衡計(jì)分卡是一個(gè)全面的管理框架,它幫助組織從四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)作目標(biāo)和具體行動(dòng),從而驅(qū)動(dòng)組織績效。平衡計(jì)分卡:涵蓋了戰(zhàn)略管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)1996,《平衡計(jì)分卡》(BalancedScorecard),《戰(zhàn)略中心組織》(StrategyFocusedOrganization),《戰(zhàn)略地圖》(StrategyMaps)平衡計(jì)分卡:包含了四個(gè)因果驅(qū)動(dòng)層面平衡計(jì)分卡:體現(xiàn)了四個(gè)平衡機(jī)制平衡計(jì)分卡的本質(zhì):是戰(zhàn)略管控體系,而不但是績效考核工具許多公司平衡計(jì)分卡運(yùn)用中,這個(gè)戰(zhàn)略管理工具常被誤用為績效考核工具,或者被截取一部份套用在已經(jīng)存在的績效考核制度中,實(shí)際上并沒有在真正意義上得到體系的提升。當(dāng)然,在公司準(zhǔn)備度不夠的情況下,能夠先把平衡計(jì)分卡用作績效管理工具,到了時(shí)間成熟的時(shí)候,還是需要提升平衡計(jì)分卡在公司的戰(zhàn)略性運(yùn)用,否則,就偏離了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和使命:有效推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖:指用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具,包含使命 指企業(yè)存在的根本目的和理由愿景 指企業(yè)未來發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)想和設(shè)想發(fā)展戰(zhàn)略 指企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑財(cái)務(wù)層面 指公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位客戶層面 指公司客戶界定及客戶價(jià)值定位內(nèi)部流程層面 指公司內(nèi)部流程管理與創(chuàng)新定位學(xué)習(xí)與成長層面 指公司學(xué)習(xí)與成長能力建構(gòu)定位平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡:指戰(zhàn)略地圖具體描述、戰(zhàn)略評(píng)估方法界定和戰(zhàn)略行動(dòng)描述,包含戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)戰(zhàn)略的具體組成部分的陳述衡量指標(biāo) 跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的方法目標(biāo)值 某一個(gè)指標(biāo)的期望值水平行動(dòng)方案 為完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖:簡潔直觀描述組織戰(zhàn)略的工具描述組織創(chuàng)造價(jià)值/實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)過程。統(tǒng)一戰(zhàn)略描述方式,鏈接各戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)控指標(biāo)。描述戰(zhàn)略活動(dòng)到戰(zhàn)略目標(biāo)相互間的因果關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略圖如何幫助組織創(chuàng)造價(jià)值?戰(zhàn)略地圖的一般性模型財(cái)務(wù)層面:如何體現(xiàn)公司的最終的價(jià)值?闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果,體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值。需要衡量的核心領(lǐng)域:銷售額、利潤、經(jīng)濟(jì)增值、凈資產(chǎn)回報(bào)率、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流等不同的客戶戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)和指標(biāo)也不盡相同客戶層面:如何促進(jìn)我們的目標(biāo)客戶滿意?闡明了公司對(duì)客戶的理解,以及如何經(jīng)過客戶滿意以促進(jìn)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。需要衡量的核心領(lǐng)域:市場(chǎng)份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶利潤率等。滿足客戶需求的三大環(huán)節(jié):細(xì)分客戶:一個(gè)好的戰(zhàn)略的制定,應(yīng)當(dāng)揭示不同的細(xì)分市場(chǎng)或客戶群體。理解與挖掘客戶需求:不同的客戶有著不同的需求。尋找客戶需求是產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營和銷售實(shí)現(xiàn)的必要前提。提供滿足需求的產(chǎn)品/服務(wù):產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)必須依據(jù)客戶的偏好,考慮到價(jià)格、質(zhì)量、形象、服務(wù)等方面的因素?？蛻魧用嬷笜?biāo):從哪些角度出發(fā)理解客戶的需求?部門需要從外部客戶和內(nèi)部客戶兩方面,發(fā)現(xiàn)客戶需求,確定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營層面:如何經(jīng)過公司運(yùn)營改進(jìn),確立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶,并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望,公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程,并符合我們的價(jià)值觀趨向。需要衡量的核心領(lǐng)域:制造方面流程的有效性、新產(chǎn)品銷售所占的百分比、新產(chǎn)品投放率、損益平衡時(shí)間等等。內(nèi)部運(yùn)營層面的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司關(guān)鍵流程或流程組合相關(guān)聯(lián):公司的關(guān)鍵流程、內(nèi)部運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)示例——不同的目標(biāo)客戶及客戶策略的差異,決定了公司內(nèi)部運(yùn)營重點(diǎn)、目標(biāo)也存在相應(yīng)的差異部門需要從關(guān)鍵流程和職能出發(fā),開發(fā)內(nèi)部運(yùn)營層面的戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)成長:如何建設(shè)公司成功所必須的核心能力?需要衡量的核心領(lǐng)域:公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力、公司處理變革的能力、企業(yè)文化、激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)工作有效性、信息系統(tǒng)能力等組織學(xué)習(xí)與成長能力的構(gòu)成平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的回顧戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域和主要推動(dòng)力;它的作用是界定戰(zhàn)略活動(dòng)的范圍和主要任務(wù)。四種常見的戰(zhàn)略主體分類:增加客戶價(jià)值:與客戶密切地合作,更好地了解客戶需求,提高自己的供應(yīng)能力,借此增進(jìn)互相關(guān)系或吸引新的客戶。樹立良好組織形象:處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系,提高公司的信譽(yù)和增強(qiáng)公司的穩(wěn)定性,處理好環(huán)境的關(guān)系。創(chuàng)造組織特色:發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的經(jīng)營機(jī)遇(產(chǎn)品、市場(chǎng)),實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。實(shí)現(xiàn)運(yùn)營卓越:經(jīng)過更加高效地利用資源。利用最有方式,提高盈利能力和質(zhì)量水平。

戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)未來狀態(tài)的預(yù)期,闡明了我們希望取得的成果;戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)現(xiàn)實(shí)行動(dòng)的聲明,明確了我們將如何實(shí)施戰(zhàn)略,是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)平衡計(jì)分卡是平衡計(jì)分卡能夠切實(shí)運(yùn)行的基本保證;全面、系統(tǒng)展現(xiàn)”從戰(zhàn)略到行動(dòng)”的戰(zhàn)略落地的過程;提供了戰(zhàn)略回顧、評(píng)估的指引;與公司的預(yù)算管理、績效管理、項(xiàng)目管理等工作緊密銜接。衡量指標(biāo)/目標(biāo)值從部門戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),開發(fā)相應(yīng)的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)/目標(biāo)值能夠是不同的形式指標(biāo)的選用有一定的要求和限制條件衡量指標(biāo)/目標(biāo)值范例指導(dǎo):平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的數(shù)量領(lǐng)先指標(biāo)主要用于內(nèi)部流程角度以及學(xué)習(xí)和成長角度,偶然用于客戶角度如果不止一個(gè)指標(biāo)能夠選用,則選用最能傳達(dá)此戰(zhàn)略目標(biāo)的意義的一個(gè)指標(biāo)公司層面衡量指標(biāo)一般設(shè)置在25-30個(gè)左右為宜部門層面考核指標(biāo)盡量少于15個(gè)團(tuán)隊(duì)層面考核指標(biāo)盡量少于10個(gè)行動(dòng)方案戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)必須有行動(dòng)方案支撐行動(dòng)方案示例如下:總結(jié)平衡計(jì)分卡幫助我們建立”從戰(zhàn)略到行動(dòng)”的高效管理系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡開發(fā)流程平衡計(jì)分卡開發(fā)思路及流程平衡計(jì)分卡開發(fā)思路平衡計(jì)分卡開發(fā)流程”縱向”:自上而下,逐級(jí)開發(fā)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡,保證戰(zhàn)略有效分解”橫向”:在每一層級(jí),經(jīng)過規(guī)范的流程和模版控制開發(fā)過程,保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)、可執(zhí)行的行動(dòng)。公司平衡計(jì)分卡開發(fā)方法公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)說明前導(dǎo)步驟:澄清公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略,作為公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)的指導(dǎo)依據(jù)財(cái)務(wù)層面:承接公司使命、愿景和發(fā)展戰(zhàn)略,考慮公司需要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)價(jià)值客戶層面:界定公司客戶內(nèi)容,分析細(xì)分客戶的需求,使客戶層面目標(biāo)滿足支撐財(cái)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程層面:分析公司關(guān)鍵職能、流程,使內(nèi)部流程層面目標(biāo)滿足支撐客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長層面:分析公司能力建設(shè)工作定位及具體內(nèi)容,使學(xué)習(xí)與發(fā)展層面目標(biāo)滿足支撐內(nèi)部流程的完善和不斷提升公司戰(zhàn)略地圖開發(fā)模版財(cái)務(wù)層面:為了實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)目標(biāo),如”提高長期股東價(jià)值”,需要提高利潤和投資回報(bào)率,那么采取怎樣的戰(zhàn)略提高利潤?為此,提出收入增長戰(zhàn)略,其目的是提高企業(yè)收入。要實(shí)現(xiàn)提高收入的目標(biāo),首先必須提高油氣商品量,因此,”提高油氣商品量”是財(cái)務(wù)層面的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)客戶層面:為了保證公司財(cái)務(wù)目標(biāo)”提高油氣商品量”的達(dá)成,客戶層面提出產(chǎn)品和服務(wù)特征主張及客戶關(guān)系價(jià)值主張,其目的是使面向客戶的產(chǎn)品和服務(wù)特征、客戶關(guān)系處理滿足客戶需要。要使產(chǎn)品和服務(wù)特征滿足客戶需要,必須提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品,因此,”提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品”是客戶層面的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí),要使客戶關(guān)系定位符合客戶價(jià)值要求,需要構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系,因此”構(gòu)建持續(xù)性伙伴關(guān)系”也是客戶層面的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部流程層面:為了滿足客戶層面”提供總成本最低、高質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)的油/氣產(chǎn)品”戰(zhàn)略目標(biāo),需要在運(yùn)營流程方面持續(xù)提高油氣開發(fā)水平,同時(shí)需要在客戶流程方面持續(xù)優(yōu)化客戶服務(wù)流程,以保證充分高質(zhì)的油氣供應(yīng),因此”提高油氣開發(fā)水平”和”優(yōu)化客戶服務(wù)流程”是內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)”提高油氣開發(fā)水平”的戰(zhàn)略目標(biāo),需要在創(chuàng)新流程方面強(qiáng)化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì),持續(xù)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。而實(shí)現(xiàn)”強(qiáng)化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)”的戰(zhàn)略目標(biāo)需要”提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”戰(zhàn)略目標(biāo)作保障。因此”強(qiáng)化低滲透油氣勘探開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)”和”提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”也是內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面:為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程層面”提高技術(shù)自主創(chuàng)新能力”的戰(zhàn)略目標(biāo),需要在人力資本方面提升職業(yè)技能和專業(yè)水平,因此,”提升職業(yè)技能和專業(yè)水平”是學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。而提高技能和專業(yè)水平的途徑首先是建立良好的經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái),共享最佳實(shí)踐,因此,”共享最佳實(shí)踐”也是學(xué)習(xí)與成長層面的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略主題描述公司戰(zhàn)略主題描述說明少數(shù)關(guān)鍵戰(zhàn)略流程經(jīng)常被有機(jī)組成戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的構(gòu)筑模塊戰(zhàn)略主題需要經(jīng)過內(nèi)部戰(zhàn)略組群的支撐得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題要有對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)戰(zhàn)略主題允許企業(yè)強(qiáng)調(diào)行動(dòng)方案并提出責(zé)任框架公司戰(zhàn)略主題描述模版

流程:戰(zhàn)略主題所屬內(nèi)部運(yùn)營流程的運(yùn)營流程、客戶流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程屬性。如:戰(zhàn)略主題”提高油氣開發(fā)水平”的流程屬性為運(yùn)營流程主題:戰(zhàn)略主題內(nèi)容。如:戰(zhàn)略主題”提高油氣開發(fā)水平”目標(biāo):戰(zhàn)略主題橫向關(guān)聯(lián)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如:戰(zhàn)略主題”提高油氣開發(fā)水平”的達(dá)成,需要不斷提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平,而新技術(shù)水平的提高,需要提高專業(yè)技能和技術(shù)水平、提高油氣開發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平、需要保證組織行動(dòng)與戰(zhàn)略一致、需要保證共享最佳實(shí)踐。因此,支撐戰(zhàn)略主題”提高油氣開發(fā)水平”實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)包括”提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”、”提高專業(yè)技能和技術(shù)水平”、”提高油氣開發(fā)信息化系統(tǒng)應(yīng)用水平”、”組織行動(dòng)與戰(zhàn)略一致”、”共享最佳實(shí)踐”指標(biāo):戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的衡量指標(biāo)。如:支撐戰(zhàn)略主題”提高油氣開發(fā)水平”的戰(zhàn)略目標(biāo)”提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”,技術(shù)應(yīng)用水平是否滿足需要能夠經(jīng)過”技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo)的完成情況進(jìn)行衡量目標(biāo)值:衡量指標(biāo)的目標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)。如:衡量戰(zhàn)略目標(biāo)”提高油氣勘探開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用水平”的”技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率”指標(biāo),需要明確轉(zhuǎn)化率的目標(biāo)值是60%。公司平衡計(jì)分卡開發(fā)公司平衡計(jì)分卡開發(fā)說明用于詳細(xì)描述公司戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、責(zé)任人清晰表現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系詳細(xì)規(guī)劃衡量指標(biāo)在近五年的目標(biāo)值明確各項(xiàng)指標(biāo)的單位、權(quán)重、責(zé)任部門,保證指標(biāo)落實(shí)到位公司平衡計(jì)分卡開發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開發(fā)公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開發(fā)說明針對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)確定具體的行動(dòng)方案行動(dòng)方案是可落實(shí)的事項(xiàng)行動(dòng)方案需要切分里程碑,以保證事項(xiàng)的階段性監(jiān)控與落實(shí)行動(dòng)方案需要明確責(zé)任人、協(xié)辦人、預(yù)算、時(shí)限等,以保證事項(xiàng)的順利開展公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案開發(fā)模版公司戰(zhàn)略行動(dòng)方案-里程碑管理模版公司平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析說明衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析用于公司衡量指標(biāo)與部門衡量指標(biāo)的對(duì)接經(jīng)過確定公司衡量指標(biāo)的主要責(zé)任部門和關(guān)聯(lián)責(zé)任部門實(shí)現(xiàn)對(duì)接衡量指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析模版部門平衡計(jì)分卡開發(fā)方法開發(fā)部門平衡計(jì)分卡,幫助公司做到——在各業(yè)務(wù)單位間形成合力,即1+1>2使內(nèi)部流程效率提高使整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)資源分配效率的最大化(人、財(cái)、物)在總部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工中提高戰(zhàn)略的認(rèn)知度發(fā)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略在什么地方出現(xiàn)了偏差,然后經(jīng)過對(duì)話解決問題最佳實(shí)踐原則上下分解:業(yè)務(wù)部門的絕大部分指標(biāo)應(yīng)由上級(jí)指標(biāo)分解所得。職能管理部門的特有指標(biāo)可經(jīng)過內(nèi)部服務(wù)協(xié)議等途徑得到個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該”匯總”形成公司戰(zhàn)略,支持公司的各項(xiàng)舉措應(yīng)該利用長期目標(biāo)(結(jié)果考核指標(biāo))指導(dǎo)制定短期目標(biāo)(業(yè)績驅(qū)動(dòng)指標(biāo))從支撐公司戰(zhàn)略、服務(wù)客戶、部門職責(zé)和流程出發(fā),開發(fā)部門平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡開發(fā)需要解決的問題管理服務(wù)部門平衡計(jì)分卡開發(fā)需要解決的問題

部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)說明描繪部門戰(zhàn)略圖的框架定位部門戰(zhàn)略目標(biāo)描繪戰(zhàn)略目標(biāo)支撐關(guān)系部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)模版部門平衡計(jì)分卡開發(fā)部門平衡計(jì)分卡開發(fā)說明將部門戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案等BSC關(guān)鍵信息匯總,直觀展現(xiàn),同時(shí)便于全面管理。O:目標(biāo),ObjectiveM:指標(biāo),MeasurementT:目標(biāo)值,TargetP:行動(dòng)方案,Program部門平衡計(jì)分卡開發(fā)模版部門行動(dòng)方案開發(fā)部門行動(dòng)方案開發(fā)說明提出可能的行動(dòng)方案,以解決部門工作的障礙點(diǎn)!發(fā)散思維,提出所有可能的方案,形成”行動(dòng)方案清單”,以便于下一步的方案分析、評(píng)估和篩選。行動(dòng)方案對(duì)部門流程-職能的支撐作用,是我們判斷該行動(dòng)方案是否關(guān)鍵的重要依據(jù)。對(duì)于支撐的流程環(huán)節(jié)較多、支撐了關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)(劣勢(shì)/獲取優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵)、支撐力度較大的行動(dòng)方案,一般我們會(huì)給予更多資源傾斜,并盡可能即時(shí)實(shí)施。分析先前得出的決策行動(dòng)方案對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的支撐作用,這是判斷行動(dòng)方案關(guān)鍵性的重要依據(jù)。一般而言:所有的行動(dòng)方案都要求支撐一個(gè)或多個(gè)衡量指標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)。如果一項(xiàng)行動(dòng)方案不能夠支撐任何一項(xiàng)指標(biāo)和目標(biāo),我們需要重新審視該項(xiàng)行動(dòng)方案。大多數(shù)的行動(dòng)方案都是經(jīng)過對(duì)客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)和指標(biāo)的支撐,間接促進(jìn)財(cái)務(wù)類目標(biāo)和指標(biāo)的達(dá)成,一般都不會(huì)直接支撐財(cái)務(wù)類的目標(biāo)和指標(biāo)。建議不要規(guī)劃時(shí)間跨度太長的行動(dòng)方案將行動(dòng)方案盡可能地限定在以季度為周期的時(shí)間范圍之內(nèi)!部門行動(dòng)方案開發(fā)模版平衡計(jì)分卡的運(yùn)行與管理科學(xué)設(shè)計(jì)、規(guī)范運(yùn)行,是BSC成功的基礎(chǔ);開發(fā)工作只是”萬里長征第一步”!規(guī)范運(yùn)行才能夠保證BSC真正發(fā)揮作用!融入管理和經(jīng)營行為,是運(yùn)行BSC的基本要求建立公司級(jí)、部門級(jí)完善的BSC運(yùn)作組織建立完善的BSC管理流程將BSC思想融入公司、部門的工作規(guī)劃與計(jì)劃定期、有效的戰(zhàn)略回顧會(huì)議戰(zhàn)略評(píng)估-績效評(píng)估有機(jī)結(jié)合BSCIT系統(tǒng)的有效支撐

平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:組織體系

平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:宣貫培訓(xùn)平衡計(jì)分卡宣貫培訓(xùn)組織實(shí)施原則宣貫培訓(xùn)是平衡計(jì)分卡組織推行的重要步驟平衡計(jì)分卡概念培訓(xùn)盡可能覆蓋公司全體員工平衡計(jì)分卡應(yīng)用技巧培訓(xùn)盡可能覆蓋公司全體管理人員培訓(xùn)需要在理論概念層面和實(shí)際應(yīng)用層面結(jié)合進(jìn)行平衡計(jì)分卡培訓(xùn)的基本步驟和階段性目標(biāo)部門平衡計(jì)分卡開發(fā)運(yùn)行:組織形式基本組織形式部門BSC核心團(tuán)隊(duì)的基本要求為保證部門平衡計(jì)分卡開發(fā)能夠在充分的信息基礎(chǔ)之上廣泛地調(diào)動(dòng)部門人員參與經(jīng)過深入交流與研討,結(jié)構(gòu)化分析和思考開發(fā)出符合公司戰(zhàn)略要求,對(duì)部門工作有指導(dǎo)意義的部門戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡部門BSC核心開發(fā)人員是承上啟下、承前啟后的重要角色,需要具備熟悉部門運(yùn)作情況在計(jì)劃的部門平衡計(jì)分卡開發(fā)時(shí)間段內(nèi),有充裕的時(shí)間參與工作學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力較強(qiáng)人際交往技巧、溝通能力較強(qiáng)有一定級(jí)別權(quán)限,便于協(xié)調(diào)工作未來能夠牽頭負(fù)責(zé)部門平衡計(jì)分卡實(shí)施部門研討會(huì)是開發(fā)工作的基本方式研討會(huì)的目的和內(nèi)容根據(jù)公司級(jí)或上級(jí)部門戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡探討部門戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)所定戰(zhàn)略目標(biāo),確定其中邏輯驅(qū)動(dòng)關(guān)系,繪制戰(zhàn)略地圖,描述部門戰(zhàn)略以部門戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),篩選績效指標(biāo),并從指標(biāo)特性、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源等方面對(duì)各指標(biāo)進(jìn)行全面分析經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)分析,得出本部門業(yè)務(wù)及管理發(fā)展的行動(dòng)方案,并建立動(dòng)態(tài)改進(jìn)機(jī)制部門研討會(huì)之前的準(zhǔn)備工作需要各級(jí)管理干部思考的問題1、財(cái)務(wù):我的部門會(huì)受影響、支撐公司哪些財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)(收入增長、成本方面以及資產(chǎn)利用率方面)?我們是如何影響、支撐這些公司財(cái)務(wù)目標(biāo)?2、 客戶層面:公司的客戶是如何界定的?我的部門對(duì)哪些客戶會(huì)產(chǎn)生影響?我的部門會(huì)如何影響公司客戶角度的目標(biāo)?我的內(nèi)外部客戶是誰?客戶對(duì)我們的期望有哪些?我們向她們提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些?滿足內(nèi)/外部客戶期望。我們需要確立哪些戰(zhàn)略目標(biāo)?這些戰(zhàn)略目標(biāo)是如何對(duì)財(cái)務(wù)層面進(jìn)行影響的?3、 內(nèi)部運(yùn)營:我的部門處于價(jià)值創(chuàng)造的哪一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)之中?本部門的主要職能和關(guān)鍵流程有哪些?要在主要職能以及關(guān)鍵流程上表現(xiàn)卓越,相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些?要實(shí)現(xiàn)以上的財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo),我們?cè)谀男﹥?nèi)部業(yè)務(wù)流程中需要改進(jìn)或變革?這些改進(jìn)或變革的成功與否能夠用哪些指標(biāo)來衡量?4、 學(xué)習(xí)成長:哪些知識(shí)和技能對(duì)于支持我的部門完成目標(biāo)是必須的?怎樣的文化對(duì)我的部門來說是重要的?部門內(nèi)部IT系統(tǒng)建設(shè)是否完善?信息溝通是否順暢?

平衡計(jì)分卡運(yùn)行:運(yùn)行管理流程平衡計(jì)分卡運(yùn)行:融入公司、部門的規(guī)劃和計(jì)劃工作推動(dòng)公司和部門規(guī)劃、計(jì)劃與BSC的融合——將公司三年滾動(dòng)規(guī)劃的戰(zhàn)略要點(diǎn)經(jīng)過公司戰(zhàn)略圖的方式直觀、簡潔展示;并按照BSC的理念和模式進(jìn)行公司的年度計(jì)劃。按照BSC的模式進(jìn)行部門年度計(jì)劃,統(tǒng)一管理方法、語言,而且強(qiáng)化公司-部門的縱向一致、以及部門-部門的橫向協(xié)同。平衡計(jì)分卡運(yùn)行:公司/部門平衡計(jì)分卡更新公司/部門平衡計(jì)分卡更新——更新基本頻率為年度更新內(nèi)容包括戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡(指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案)更新的基本依據(jù)是公司戰(zhàn)略方向的調(diào)整、業(yè)務(wù)側(cè)重的調(diào)整、工作重點(diǎn)的調(diào)整更新的組織實(shí)施方式是由公司/部門負(fù)責(zé)人主導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整,由直管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)平衡計(jì)分卡運(yùn)行:公司/部門平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備公司/部門平衡計(jì)分卡執(zhí)行準(zhǔn)備——對(duì)調(diào)整完成的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡,公司/部門負(fù)責(zé)人需要與直接下屬進(jìn)行溝通講解,明確當(dāng)年度的戰(zhàn)略思路、工作重點(diǎn)和基本目標(biāo)、衡量手段戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡的溝通講解建議以研討會(huì)議形式執(zhí)行向直接下屬下發(fā)溝通講解優(yōu)化后的戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡,便于下屬逐步加深理解并隨時(shí)監(jiān)控目標(biāo)執(zhí)行情況平衡計(jì)分卡運(yùn)行:執(zhí)行并采集數(shù)據(jù)公司/部門平衡計(jì)分卡執(zhí)行及數(shù)據(jù)收集——公司/部門平衡計(jì)分卡的執(zhí)行周期為季度周期內(nèi),需要持續(xù)監(jiān)控戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的執(zhí)行情況(即監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值的達(dá)成情況以及具體行動(dòng)方案的實(shí)施情況)季度末,向各部門(負(fù)責(zé)人)收集衡量指標(biāo)完成情況相關(guān)數(shù)據(jù)和行動(dòng)方案實(shí)施情況報(bào)告,為衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)和行動(dòng)方案跟蹤提供依據(jù)平衡計(jì)分卡運(yùn)行:設(shè)定BSC季度回顧會(huì)制度推動(dòng)戰(zhàn)略管理成為持續(xù)流程:經(jīng)過周期性的BSC回顧報(bào)告,系統(tǒng)反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀況,發(fā)現(xiàn)問題,并保證及時(shí)地跟進(jìn)和解決為中高層管理者提供一個(gè)管理戰(zhàn)略的系統(tǒng)(環(huán)境/工具/語言):使領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行討論公司績效,進(jìn)行戰(zhàn)略決策有力促進(jìn)BSC管理組織體系的建設(shè)和完善,并促進(jìn)BSC專業(yè)化工作團(tuán)隊(duì)的能力提升,保證BSC系統(tǒng)高效運(yùn)行平衡計(jì)分卡的回顧周期為季度回顧會(huì)由平衡計(jì)分卡推行項(xiàng)目組牽頭組織,由公司及各部門分別實(shí)施回顧具體內(nèi)容包括(以２-３頁陳述):跟蹤衡量指標(biāo)實(shí)際完成情況跟蹤行動(dòng)方案的進(jìn)展情況分析業(yè)績,認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)完成方面的差距以及需要關(guān)注的領(lǐng)域回顧會(huì)資料準(zhǔn)備:戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖及平衡