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業(yè)務(wù)流程重組的概念根據(jù)Hammer與Champy的定義,“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進行根本性(Fundamental)再思考和徹底性(Radical)再設(shè)計,從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的(Dramatic)改善”,使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中,“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題,如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作?”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作?”等等。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考,企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源,對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善,而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程,創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法;這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建,而不是改良、增強或調(diào)整。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等,而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程,一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈(ValueChain),競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間,而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)進行有效管理的企業(yè),才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。進行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法:一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進行重新設(shè)計;一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程,構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(Benchmarking)。一般情況下,人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論,現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下:從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門,各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu),這即是“科層制”管理??茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展,也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客,沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式(SinglePointofContact),如一個顧客要想查詢發(fā)票信息,必須與企業(yè)的財務(wù)部門聯(lián)系,

與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外,由于部門邊界限制,很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成,從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程,對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心,將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦,降低管理費用和管理成本,減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下,作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù),并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門,經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上,而忽視了企業(yè)整體目標,即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施,它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定,而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程,然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門,通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次,建立扁平式管理組織,提高管理效率。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工,被囿于每個部門的職能范圍內(nèi),評價他們的標準是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準確度如何,任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此,極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心,流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神??梢哉f在知識經(jīng)濟時代,個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?,個人的成功與自我實現(xiàn),取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣,絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變,因此,必然要求建立以人為主體的流程化“有機組織”,在有機組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭,還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中,才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動,滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求,以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說,現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭,而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這就要求在進行業(yè)務(wù)流程重組時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程,還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進行重新設(shè)計。

信息資源的一次性獲取與共享使用在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中,相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理,這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。很多企業(yè)甚至建立專門的部門,

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