第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃詳解演示文稿

第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃詳解演示文稿當(dāng)前第1頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)優(yōu)選第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃當(dāng)前第2頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的含義與作用人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程人力資源預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的編制第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃當(dāng)前第3頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的概念當(dāng)前第4頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)什么是戰(zhàn)略？當(dāng)前第5頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略管理作用

遇事不驚：洞悉環(huán)境變化

目標(biāo)明確：有效配置資源

利用關(guān)聯(lián)：實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值當(dāng)前第6頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略管理的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略思考的邏輯關(guān)系：1-2-3

戰(zhàn)略分析的邏輯：用優(yōu)勢(shì)分割機(jī)會(huì)

戰(zhàn)略管理的邏輯：目標(biāo)-任務(wù)鏈當(dāng)前第7頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略的1個(gè)追求：價(jià)值增值（CVA）=銷售收入-投入物成本=剩余利潤(rùn)剩余利潤(rùn)=行業(yè)平均收益+超過行業(yè)平均收益部分

=正常利潤(rùn)+超額利潤(rùn)高利潤(rùn)行業(yè)+業(yè)務(wù)組合協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略洞察力高運(yùn)營(yíng)效率+活動(dòng)組合協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行力當(dāng)前第8頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略要解決的2類問題：

發(fā)展方向未來(lái)——把握長(zhǎng)期發(fā)展方向現(xiàn)在——明確目前所處位勢(shì)歷史——了解發(fā)展歷程中形成的特殊遺傳發(fā)展方法用什么方式競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展效率更高業(yè)務(wù)組合、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用當(dāng)前第9頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略的3個(gè)概念：戰(zhàn)略是一種思想戰(zhàn)略是一種成長(zhǎng)方式戰(zhàn)略是一種競(jìng)爭(zhēng)方式當(dāng)前第10頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略思考的邏輯戰(zhàn)略洞察力戰(zhàn)略執(zhí)行力價(jià)值提高用正確的方法做正確的事戰(zhàn)略是對(duì)價(jià)值的追求（獨(dú)一無(wú)二、協(xié)同、符合規(guī)律）當(dāng)前第11頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略分析的邏輯戰(zhàn)略能力=（機(jī)會(huì)-威脅）*（優(yōu)勢(shì)-劣勢(shì)）=機(jī)會(huì)*（優(yōu)勢(shì)–劣勢(shì)）執(zhí)行力

=（機(jī)會(huì)–威脅）*優(yōu)勢(shì)洞察力優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略用優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略克服劣勢(shì)利用機(jī)會(huì)威脅（T）ST戰(zhàn)略用優(yōu)勢(shì)避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢(shì)避免威脅當(dāng)前第12頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略分析的邏輯戰(zhàn)略規(guī)劃八步驟：1、創(chuàng)立清晰的愿景，并轉(zhuǎn)換成使命2、分析環(huán)境，明確關(guān)鍵成功要素3、研究競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)者分析）4、分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)5、確立公司的目標(biāo)和目的6、提供戰(zhàn)略方案，選擇合適的戰(zhàn)略7、把戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)換為行動(dòng)指南8、建立精確有效的戰(zhàn)略評(píng)估與控制系統(tǒng)當(dāng)前第13頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略管理的邏輯目標(biāo)——任務(wù)鏈戰(zhàn)略管理可能存在的三個(gè)隔斷：橫向隔斷縱向隔斷內(nèi)外隔斷通過目標(biāo)——任務(wù)鏈開展戰(zhàn)略管理當(dāng)前第14頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)戰(zhàn)略管理邏輯多元化經(jīng)營(yíng)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研究

與開發(fā)制造

營(yíng)銷

人力

資源財(cái)務(wù)

公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略當(dāng)前第15頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是基于對(duì)更大系統(tǒng)變化規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)的思考，根據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，為不斷獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的途徑和競(jìng)爭(zhēng)手段的總體謀劃。當(dāng)前第16頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)什么是人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃？當(dāng)前第17頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略制定步驟：——定義企業(yè)宗旨使命——考察企業(yè)外部環(huán)境——評(píng)價(jià)企業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)——確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)——制定企業(yè)戰(zhàn)略方案人力資源戰(zhàn)略：是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。什么是人力資源戰(zhàn)略？當(dāng)前第18頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源規(guī)劃（HRP）——為使企業(yè)在特定的時(shí)間、特定的崗位獲得適合數(shù)量和質(zhì)量的人才，通過分析企業(yè)人力資源狀況，預(yù)測(cè)未來(lái)供給和需求之間的差距，制定必要的政策和措施來(lái)達(dá)到兩者最佳的平衡。什么是人力資源規(guī)劃（HRP）？當(dāng)前第19頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源規(guī)劃的任務(wù)1、現(xiàn)有人力資源狀況分析2、人力資源需求預(yù)測(cè)3、人力資源供給預(yù)測(cè)4、制定人力資源規(guī)劃方案

當(dāng)前第20頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)當(dāng)前第21頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)當(dāng)前第22頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)當(dāng)前第23頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

人力資源規(guī)劃的根本原因：企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的動(dòng)因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性和企業(yè)自身的發(fā)展。當(dāng)前第24頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當(dāng)前第25頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

華為1988年創(chuàng)建于深圳，短短20年時(shí)間已經(jīng)發(fā)展成為全球優(yōu)秀企業(yè)之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，制定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行人才儲(chǔ)備，在90年代中期，華為的發(fā)展戰(zhàn)略描述為：“華為將長(zhǎng)期專注于通信網(wǎng)絡(luò)，從核心層到接入層，整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形成向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向?！比A為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當(dāng)前第26頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

華為的人力資源工作者基于此發(fā)展戰(zhàn)略制定了相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，開始大規(guī)模搶占人才高地，壟斷后備人才，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，從1996年到2000年，平均每年員工增長(zhǎng)4000人，以1998年為例，中國(guó)科技大學(xué)的研究生中除繼續(xù)求學(xué)的學(xué)生外，其余100與人均加入到華為的隊(duì)伍中，華中理工大學(xué)某年的畢業(yè)生有將近200人進(jìn)入華為工作，到2000年時(shí)，華為的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從實(shí)施到結(jié)束，其員工由幾千人一躍而達(dá)到25000人。

除數(shù)量上的顯著增長(zhǎng)外，人力資源結(jié)構(gòu)指標(biāo)也極具競(jìng)爭(zhēng)力，華為的員工中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士學(xué)歷，2000年時(shí)員工平均年齡27歲，科研人才戰(zhàn)40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他輔助人員占15%，華為在數(shù)量增長(zhǎng)的同時(shí)，保持著極佳的人才結(jié)構(gòu)。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當(dāng)前第27頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

2001~2006年，華為實(shí)施了新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中心思想是人才投資、匯聚精英，五年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，華為聘請(qǐng)了相關(guān)人力資源咨詢公司20多個(gè)，通過人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)、通過人力資源管理平臺(tái)的建設(shè)以及持續(xù)不斷地人才投資，人員穩(wěn)定在61000多名，其人才分布在全球100余個(gè)分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)全球超過10億用戶。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當(dāng)前第28頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

結(jié)論：可以看到，華為這十年中規(guī)劃了兩個(gè)非常清晰的人力資源口號(hào)：搶占人才高地、壟斷后備人才以及人才投資、匯聚精英，通過一系列相關(guān)的平臺(tái)建設(shè)和人力資源優(yōu)化投資，達(dá)到如今的規(guī)模。

華為90年代中期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：搶占人才高地、壟斷后備人才并非中規(guī)中矩按照供給需求確定需求和預(yù)測(cè)，而更多地從規(guī)模儲(chǔ)備著手，切斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人才補(bǔ)給，正式基于這一戰(zhàn)略高度的人力資源數(shù)量規(guī)劃和人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，為華為迅速發(fā)展奠定了雄厚合理的人才基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施加了巨大的人才壓力。

華為近期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也獲得了成功，重點(diǎn)通過咨詢公司的專項(xiàng)改善，人力資源的素質(zhì)提升以及人力資源政策的優(yōu)化等方式，為華為建立了先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)，同時(shí)匯聚和沉淀了大量的精英人才。華為基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃當(dāng)前第29頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的聯(lián)系人力資源戰(zhàn)略=？人力資源總體戰(zhàn)略思想+人力資源管理理念+人力資源管理目標(biāo)人力資源規(guī)劃=？人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃+人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃+人力資源管理體系和任務(wù)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃都屬于頂層設(shè)計(jì)，都是高層管理者重點(diǎn)關(guān)注的事情。但是，人力資源戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的前提，在工作層面和內(nèi)容層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃；人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略的延伸，人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略進(jìn)一步實(shí)施的首要部分，是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的、可以操作的人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案和行動(dòng)措施。當(dāng)前第30頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義和作用當(dāng)前第31頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的意義與作用：

有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境，降低未來(lái)的不確定性有助于及時(shí)填補(bǔ)職位空缺

有助于新員工盡快勝任工作、維持穩(wěn)定生產(chǎn)

有助于提高企業(yè)的盈利能力

提高員工工作生活質(zhì)量（一）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對(duì)企業(yè)的作用當(dāng)前第32頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)（二）人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃對(duì)人力資源管理的作用為人力資源部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)定目標(biāo)有利于人力資源部門資源的合理利用提高人力資源管理部門業(yè)務(wù)活動(dòng)的工作質(zhì)量當(dāng)前第33頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程當(dāng)前第34頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)外部人力資源環(huán)境內(nèi)部人力資源環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源存量分析人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)制定人力資源規(guī)劃方案人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評(píng)價(jià)與控制HR戰(zhàn)略與規(guī)劃的一般過程當(dāng)前第35頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源預(yù)測(cè)當(dāng)前第36頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)當(dāng)前第37頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)的概念人力資源需求預(yù)測(cè)：是估算組織未來(lái)需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。通常說的是毛需求，也就是企業(yè)用人的總數(shù)量，凈需求是去除自身供給以外的。

當(dāng)前第38頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求的影響因素顧客的需求變化（市場(chǎng)需求）生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）勞動(dòng)力成本趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化追加培訓(xùn)的需求每個(gè)工種員工的異動(dòng)情況員工的出勤率工作小時(shí)的變化退休年齡的變化社會(huì)安全福利保障當(dāng)前第39頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法當(dāng)前第40頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)方法一、定性預(yù)測(cè)法（1）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法

經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司未來(lái)人員需求加以預(yù)測(cè)?！白韵露稀焙汀白陨隙隆?。當(dāng)前第41頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)（3）德爾菲法德爾菲預(yù)測(cè)法又叫專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。這種方法既適合于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可以用來(lái)預(yù)測(cè)部門人力資源需求，適合對(duì)人力資源的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。當(dāng)前第42頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)德爾菲法的工作步驟1.第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備

有關(guān)資料，征求專家意見。2.第二輪：簡(jiǎn)明扼要的以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題（問題一般以25個(gè)為宜），交付專家組討論評(píng)價(jià)，然

后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。3.第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。4.第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)

上，請(qǐng)專家提出最后意見及根據(jù)。當(dāng)前第43頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源需求預(yù)測(cè)方法二、定量預(yù)測(cè)法1、工作負(fù)荷法總公式：

某類崗位用人數(shù)量=

某類崗位制度時(shí)間內(nèi)計(jì)劃工作任務(wù)總量/某類人員

工作（勞動(dòng)）效率

（1）按勞動(dòng)效率定員

（2）按設(shè)備定員

（3）按比例定員當(dāng)前第44頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按勞動(dòng)效率定員定員人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/工人勞動(dòng)效率×出勤率定員人數(shù)=∑每種產(chǎn)品總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時(shí)定額/年制度工作日×8×出勤率常用數(shù)：年制度工作日=250天當(dāng)前第45頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按勞動(dòng)效率定員例題：某企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，三種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品工時(shí)定額和產(chǎn)品的訂單如表1所示，那么該企業(yè)的產(chǎn)品合格率為97%，員工的出勤率為95%。請(qǐng)計(jì)算該企業(yè)生產(chǎn)人員的定員人數(shù)是多少？產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時(shí)定額（小時(shí)）產(chǎn)品訂單（臺(tái)）A產(chǎn)品10030B產(chǎn)品20050C產(chǎn)品30060當(dāng)前第46頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)定員人數(shù)=∑每種產(chǎn)品總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時(shí)定額/年制度工作日×8×出勤率常用數(shù)：年制度工作日=250天產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時(shí)定額（小時(shí)）產(chǎn)品訂單（臺(tái)）總工時(shí)A產(chǎn)品100303000B產(chǎn)品2005010000C產(chǎn)品3006018000合計(jì)————31000定員人數(shù)=31000÷0.97/250×8×0.95≈17（人）當(dāng)前第47頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)練習(xí)題某工廠新設(shè)一車間，其中有三類工作，工時(shí)定額分別為0.5、2.0、1.5小時(shí)/件，預(yù)計(jì)未來(lái)三年每類工作的工作量，如表：

類別年度

第一年第二年第三年11200095000290002120001000003400031000012000038000該工廠員工每天工作10小時(shí)，出勤率為90%，產(chǎn)品合格率為90%，計(jì)算未來(lái)三年工廠所需員工數(shù)量。當(dāng)前第48頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按設(shè)備定員定員人數(shù)=（需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)×每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次）/工人看管定額×出勤率當(dāng)前第49頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按設(shè)備定員某印刷集團(tuán)公司下屬的印刷廠購(gòu)置了25臺(tái)C型數(shù)字化印制設(shè)備。由于供貨方提供的定員資料不夠完整，廠方領(lǐng)導(dǎo)要求人力資源部在最短的時(shí)間內(nèi)，提出該設(shè)備的定員方案。于是人力資源部門負(fù)責(zé)組建測(cè)評(píng)小組，首先，對(duì)已經(jīng)試用行的五臺(tái)設(shè)備進(jìn)行了全面的測(cè)定，通過工作日寫實(shí)，發(fā)現(xiàn)看管該種設(shè)備的崗位有三個(gè)工作點(diǎn)，甲點(diǎn)的工作時(shí)間為300工分，乙點(diǎn)工作時(shí)間為220工分，丙點(diǎn)工作時(shí)間為280工分，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，該種設(shè)備的個(gè)人需要休息寬放時(shí)間60工分。此外，根據(jù)去年的計(jì)劃任務(wù)量，該種設(shè)備每臺(tái)需要開設(shè)兩個(gè)班次，才能滿足生產(chǎn)任務(wù)的需要。已知過去3年該廠員工的平均出勤率為96%。當(dāng)前第50頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按設(shè)備定員根據(jù)上述資料：（1）核算出單臺(tái)設(shè)備的看管定額（人/臺(tái)）。（2）核算出今年該類設(shè)備的定員人數(shù)。答案：（1）計(jì)算單臺(tái)設(shè)備定員人數(shù)，即看管定額。

由于多人一機(jī)共同進(jìn)行看管的設(shè)備，其崗位定員人數(shù)，是單臺(tái)設(shè)備的看管定額的計(jì)算，公式是：

班定員人數(shù)=共同操作各崗位生產(chǎn)工作時(shí)間總和÷（工作班時(shí)間-個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間）

則該類設(shè)備的定員人數(shù)=（300+220+280）÷（480-60）=1.905≈2（人/臺(tái)）即0.5（臺(tái)/人）當(dāng)前第51頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按設(shè)備定員（2）計(jì)算今年該類設(shè)備的定員人數(shù)核算該種設(shè)備定員人數(shù)的計(jì)算公式：

定員人數(shù)=（需要開動(dòng)設(shè)備臺(tái)數(shù)×每臺(tái)設(shè)備開動(dòng)班次）/工人看管定額×出勤率

代入公式：

該種印制設(shè)備的定員人數(shù)=（25×2）/0.5×0.96=80/0.48=104.17≈104（人）當(dāng)前第52頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按比例定員例題：

某企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，已知條件如下：該企業(yè)在過去的十年中機(jī)床操作人員和機(jī)床維修的人數(shù)比例是60:10，該企業(yè)明年計(jì)劃補(bǔ)充的新機(jī)床操作人員600人；該企業(yè)生產(chǎn)效率不變；該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不變；明年該企業(yè)將有30名機(jī)床維修人員離職，明年該企業(yè)所需要的機(jī)床維修人員由外部補(bǔ)充。請(qǐng)問：企業(yè)明年至少招收多少名機(jī)床維修人員？當(dāng)前第53頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)按比例定員1生產(chǎn)效率不變，組織結(jié)構(gòu)不變，說明該企業(yè)的機(jī)床操作人員和機(jī)床維修人員的人數(shù)構(gòu)成不變，還是60:102由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的機(jī)床維修人員數(shù)=600×（10/60）=100（人）3由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的總的機(jī)床維修人員數(shù)=100+30=130（人）當(dāng)前第54頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)回歸分析法回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)

系來(lái)預(yù)測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，它是研究變量

間相互關(guān)系的一種定量預(yù)測(cè)。

當(dāng)前第55頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)一元線性回歸的計(jì)算公式如下：Y=a+bx

當(dāng)前第56頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)例1、已知某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄，如表所示，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃，要將床位數(shù)增至750個(gè)，則那時(shí)將需要多少名護(hù)士？某醫(yī)院病床數(shù)和所需護(hù)士數(shù)的歷史紀(jì)錄床位數(shù)200300400500600650護(hù)士人數(shù)250270450490640670當(dāng)前第57頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)相關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式如下：

當(dāng)前第58頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源供給預(yù)測(cè)當(dāng)前第59頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)人力資源供給預(yù)測(cè)的概念人力資源供給預(yù)測(cè)：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來(lái)源情況的分析預(yù)測(cè)。包括內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)。

當(dāng)前第60頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)1、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡）

2、內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)等）

3、跳槽（辭職、解聘等）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給影響因素當(dāng)前第61頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)1、地域性因素

2、人口政策及人口現(xiàn)狀

3、勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度4、社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好企業(yè)外部人力資源供給影響因素當(dāng)前第62頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟1.對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)隊(duì)伍的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例。3.向各部門的主管人員了解將來(lái)可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。當(dāng)前第63頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟4.將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的預(yù)測(cè)。5.分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給的預(yù)測(cè)。6.將企業(yè)內(nèi)外人力資源供給進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。當(dāng)前第64頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法當(dāng)前第65頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)典型方法內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)方法管理人員接替模型馬爾科夫矩陣當(dāng)前第66頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)基本思路：

確定預(yù)測(cè)目標(biāo)和工作范圍，確定每個(gè)關(guān)鍵職位上的接替人選，評(píng)估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和組織目標(biāo)確定職業(yè)發(fā)展需要并預(yù)先實(shí)現(xiàn)供給。

接班人計(jì)劃當(dāng)前第67頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)總經(jīng)理趙前A/2總經(jīng)理特別助理孫儷B/2總經(jīng)理助理馮晨A/2武威B/3人力資源經(jīng)理周武A/1財(cái)務(wù)經(jīng)理謝德C/2銷售經(jīng)理鄭旺A/1技術(shù)顧問杜興B/3西北地區(qū)經(jīng)理劉西A/2中心地區(qū)經(jīng)理陳中A/1北部地區(qū)經(jīng)理張北B/2東部地區(qū)經(jīng)理李東B/3總經(jīng)理接班人計(jì)劃A.目前可以被晉升B.培訓(xùn)后可以晉升C.不適合該職位1.業(yè)績(jī)優(yōu)異2.業(yè)績(jī)良好3.業(yè)績(jī)欠佳當(dāng)前第68頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)馬爾科夫模型馬爾科夫模型是分析組織人員流動(dòng)的典型模型。它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，

以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。步驟：（1）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推算各類人員的轉(zhuǎn)移率，得出轉(zhuǎn)移率的轉(zhuǎn)移矩陣；（2）統(tǒng)計(jì)作為初始時(shí)刻點(diǎn)的各類人員分布狀況；（3）建立馬爾可夫模型，預(yù)測(cè)未來(lái)各類人員供給狀況當(dāng)前第69頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級(jí)管理人員，已知2012年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設(shè)三類人員每年的流動(dòng)情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；

中層管理人員有40%留下，30%成為高級(jí)管理人員，有30%離職；高級(jí)管理人員有60%留下，其余的離職。

并假定公司今后每年分別補(bǔ)充30、10和5名一般、中層和高層管理人員，求今后3年的這三類人員供給情況。當(dāng)前第70頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)

解：根據(jù)已知條件，得矩陣：基層中層高層離職率基層0.60.300.1中層00.40.30.3高層000.60.4補(bǔ)充率0.6670.2220.1110最后一列為各類人員每年流出的比率最后一行為各類人員的補(bǔ)充率（30/[30+10+5]、10/[30+10+5]、5/[30+10+5]、0）當(dāng)前第71頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)一次轉(zhuǎn)移后，得：（1401006045）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（114927168）則一年后三類人員分別為：114、92、71，總?cè)藬?shù)為277人，流出人員為68人。當(dāng)前第72頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)第二年，同理：（114927145）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（98817567）則二年后三類人員分別為：98、81、75，總?cè)藬?shù)為254人，流出人員為67人。當(dāng)前第73頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)第三年，同理：（98817545）0.60.300.100.40.30.3000.60.40.6670.2220.1110=（89727464）則二年后三類人員分別為：89、72、74，總?cè)藬?shù)為235人，流出人員為64人。當(dāng)前第74頁(yè)\共有82頁(yè)\編于星期五\9點(diǎn)練習(xí)題：

何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)