生產(chǎn)成本控制與管理演示文稿

生產(chǎn)成本控制與管理演示文稿本文檔共127頁；當前第1頁；編輯于星期三\12點52分生產(chǎn)成本控制與管理本文檔共127頁；當前第2頁；編輯于星期三\12點52分本次課程提綱1、低效率的生產(chǎn)管理浪費2、不規(guī)范的生產(chǎn)計劃浪費3、低效生產(chǎn)工序管理浪費4、生產(chǎn)中的不良動作浪費5、未規(guī)劃的搬運浪費6、不科學的庫存管理浪費本文檔共127頁；當前第3頁；編輯于星期三\12點52分第一部分、低效率的生產(chǎn)管理浪費生產(chǎn)管理工具應用生產(chǎn)成本“五三模型”PDCA在生產(chǎn)管理中的應用本文檔共127頁；當前第4頁；編輯于星期三\12點52分高效的生產(chǎn)部門管理生產(chǎn)部門生產(chǎn)服務生產(chǎn)制造生產(chǎn)分析采購TPM人員分析計劃中期計劃現(xiàn)場物流控制………………本文檔共127頁；當前第5頁；編輯于星期三\12點52分生產(chǎn)分析TCM戰(zhàn)略布局成本管理MRP&II中期計劃生產(chǎn)計劃統(tǒng)計分析生產(chǎn)分析本文檔共127頁；當前第6頁；編輯于星期三\12點52分生產(chǎn)制造質(zhì)量管理現(xiàn)場物流SPC6Sigma5S現(xiàn)場IEJIT和LP生產(chǎn)制造本文檔共127頁；當前第7頁；編輯于星期三\12點52分生產(chǎn)服務采購和供應商人員管理生產(chǎn)事務TPM倉儲管理生產(chǎn)服務本文檔共127頁；當前第8頁；編輯于星期三\12點52分TQM七大方法分層圖對策表因果圖控制圖直方圖分布圖排列圖法TQM本文檔共127頁；當前第9頁；編輯于星期三\12點52分戴明環(huán)——PDCA使用PDCA原理，分析問題原因：TQM的基本工作思路就是PDCA即“四個階段八個步驟”計劃Plan分析現(xiàn)狀、找出問題排列圖、直方圖、控制圖分析問題產(chǎn)生的原因魚刺圖尋找核心原因排列圖、相關圖針對核心原因擬定措施、制定計劃6W2H本文檔共127頁；當前第10頁；編輯于星期三\12點52分PDCA方法介紹2實施Do執(zhí)行和貫徹計劃和措施按計劃執(zhí)行，嚴格落實檢查Check檢查計劃執(zhí)行的效果排列圖、直方圖、控制圖標準化Action總結(jié)經(jīng)驗教訓，處理差錯，納入標準標準化把遺留問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)入下一期計劃本文檔共127頁；當前第11頁；編輯于星期三\12點52分二、生產(chǎn)成本構(gòu)成可見成本人工成本：獎金工資原材料成本：原輔材料設備成本：設備購買、維護能源成本：水電氣汽管理成本：管理費用、培訓費用不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費成本：七種浪費本文檔共127頁；當前第12頁；編輯于星期三\12點52分人工成本人員工資績效工資或獎金培訓費用福利勞動保護和安全招聘與解聘成本本文檔共127頁；當前第13頁；編輯于星期三\12點52分人工成本控制策略崗位說明與工作效率績效考核與工作效率團隊管理與工作效率員工培訓與工作效率勞動保護和安全本文檔共127頁；當前第14頁；編輯于星期三\12點52分原輔材料成本原輔材料的采購管理原輔材料的質(zhì)量管理原輔材料的庫存管理原輔材料的現(xiàn)場管理原輔材料的利用度管理本文檔共127頁；當前第15頁；編輯于星期三\12點52分設備成本設備購買管理采購成本控制設備生產(chǎn)能力評估設備使用管理使用說明書的編制操作工的培訓設備維修管理故障維修管理備品備件管理維修工具管理設備維護管理設備維護計劃系統(tǒng)大檢修本文檔共127頁；當前第16頁；編輯于星期三\12點52分能源成本水電氣汽本文檔共127頁；當前第17頁；編輯于星期三\12點52分管理成本原輔材料、成品損耗成本其他攤銷成本工資獎金辦公及差旅管理費用本文檔共127頁；當前第18頁；編輯于星期三\12點52分庫存資金利息與機會成本原輔材料資金占用備品備件資金占用產(chǎn)成品資金占用本文檔共127頁；當前第19頁；編輯于星期三\12點52分質(zhì)量成本質(zhì)量成本運行質(zhì)量成本外部質(zhì)量保證成本預防成本鑒定成本內(nèi)部故障成本外部故障成本本文檔共127頁；當前第20頁；編輯于星期三\12點52分質(zhì)量成本項目設置和分類本文檔共127頁；當前第21頁；編輯于星期三\12點52分鑒定成本本文檔共127頁；當前第22頁；編輯于星期三\12點52分內(nèi)部損失成本本文檔共127頁；當前第23頁；編輯于星期三\12點52分外部損失成本外部損失成本處理用戶申訴費退貨損失保修費用折價損失違反產(chǎn)品責任法損失申訴管理費退貨損失保修費用折讓損失受理顧客申訴費退貨保修費用折扣損失本文檔共127頁；當前第24頁；編輯于星期三\12點52分質(zhì)量成本曲線放大圖本文檔共127頁；當前第25頁；編輯于星期三\12點52分質(zhì)量成本構(gòu)成比例一般情況下，四大質(zhì)量成本費用的構(gòu)成關系為：內(nèi)部故障成本約占質(zhì)量總成本的25－40%,外部故障成本約為20-40%,鑒定成本約為10-50%,預防成本約為0.5-5.0%。本文檔共127頁；當前第26頁；編輯于星期三\12點52分質(zhì)量成本構(gòu)成特征曲線本文檔共127頁；當前第27頁；編輯于星期三\12點52分浪費成本（1）、生產(chǎn)過度的浪費（2）、停工等待的浪費（3）、搬運的浪費（4）、加工本身的無效浪費（5）、庫存的浪費（6）、動作的浪費（7）、制造不良的浪費本文檔共127頁；當前第28頁；編輯于星期三\12點52分第二部分：不規(guī)范的生產(chǎn)計劃浪費

正確認識生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃的制定與管理移動平均的生產(chǎn)計劃平滑指數(shù)法本文檔共127頁；當前第29頁；編輯于星期三\12點52分2.1、生產(chǎn)能力決策我們要問問自己的幾個問題：1、需要何種生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中有哪些關鍵的、決定生產(chǎn)能力的工藝階段？2、需要多大的生產(chǎn)能力？我們的生產(chǎn)工藝過程中的關鍵階段的生產(chǎn)能力都分別是多少？3、什么時候需要這種生產(chǎn)能力？什么是生產(chǎn)能力？本文檔共127頁；當前第30頁；編輯于星期三\12點52分2.2、生產(chǎn)能力的度量方法設計能力可實現(xiàn)的最大產(chǎn)出有效能力給定產(chǎn)品組合、安排日程的困難、機器維修以及質(zhì)量因素等條件下的最大可能產(chǎn)出本文檔共127頁；當前第31頁；編輯于星期三\12點52分生產(chǎn)效率和生產(chǎn)利用率生產(chǎn)效率

實際產(chǎn)出生產(chǎn)效率＝————————有效的生產(chǎn)能力生產(chǎn)利用率

實際產(chǎn)出生產(chǎn)利用率＝——————————設計的生產(chǎn)能力本文檔共127頁；當前第32頁；編輯于星期三\12點52分3、生產(chǎn)能力計劃應用生產(chǎn)能力計劃的要求設計生產(chǎn)能力計劃方案生產(chǎn)能力計劃評估擴大生產(chǎn)能力方案及其評估本文檔共127頁；當前第33頁；編輯于星期三\12點52分3.1、決定生產(chǎn)能力的要素趨勢：數(shù)據(jù)穩(wěn)定地上升或者下降季節(jié)性：一種周期性的重復噪聲：數(shù)據(jù)中不可預測的部分本文檔共127頁；當前第34頁；編輯于星期三\12點52分其他影響需求量的因素生產(chǎn)能力客戶需求市場二級庫存公司庫存生產(chǎn)系統(tǒng)庫存生產(chǎn)系統(tǒng)半成品原材料庫存采購管理本文檔共127頁；當前第35頁；編輯于星期三\12點52分指數(shù)平滑方法把握需求量趨勢，季節(jié)性，隨機性（或者是噪聲）趨勢：數(shù)據(jù)穩(wěn)定地上升或者下降季節(jié)性：一種周期性的重復噪聲：數(shù)據(jù)中不可預測的部分案例：

案特公司是一家生產(chǎn)扒釘器的廠家,每個月平均需求量大約是1500件，比較少出現(xiàn)過大的增長或者是減少現(xiàn)象，2003年的銷售數(shù)據(jù)見下頁的圖形：本文檔共127頁；當前第36頁；編輯于星期三\12點52分市場需求圖形本文檔共127頁；當前第37頁；編輯于星期三\12點52分移動平均法的計算表本文檔共127頁；當前第38頁；編輯于星期三\12點52分指數(shù)平滑法新的平均值＝權重×新數(shù)據(jù)＋（1-權重）×老平均值寫成公式就是：

α為權重，大于0，小于1t為時間，St為新的指數(shù)平滑值Dt為新的數(shù)據(jù)本文檔共127頁；當前第39頁；編輯于星期三\12點52分正確掌握指數(shù)平滑法的四個技巧與移動平均法的相似性增大α來調(diào)整權重平滑與響應初值不同α值的指數(shù)平滑曲線本文檔共127頁；當前第40頁；編輯于星期三\12點52分出線波動時的解決辦法本文檔共127頁；當前第41頁；編輯于星期三\12點52分其他預測方法含有趨勢的指數(shù)平滑法季節(jié)性系數(shù)時間序列法關聯(lián)法或者因果法…………本文檔共127頁；當前第42頁；編輯于星期三\12點52分第三部分：不科學的庫存管理浪費

生產(chǎn)計劃與庫存如何計算最佳生產(chǎn)批量？ABC庫存控制方法FTF動態(tài)庫存控制方法本文檔共127頁；當前第43頁；編輯于星期三\12點52分經(jīng)濟訂貨批量（EOD）EconomicOrderQuantity，1913年由哈里斯（Harris）提出總庫存成本TC(Q)，總成本F1,庫存在一個期間內(nèi)的資金成本，即利息率Cu,1個單位庫存物品的可變成本D,每個期間的需求量，和F1的時間相對應Cs,開始一個批量的成本，即設置成本或者是轉(zhuǎn)換成本本文檔共127頁；當前第44頁；編輯于星期三\12點52分經(jīng)濟訂貨批量方程根據(jù)上面的公式，可以知道：本文檔共127頁；當前第45頁；編輯于星期三\12點52分案例每周的需求率：100件單位產(chǎn)品成本：250元（材料費190+60元人工費準備時間成本：90元周保存成本為零件價值的0.25%本文檔共127頁；當前第46頁；編輯于星期三\12點52分經(jīng)濟訂貨批量考慮影響因素：單位固定成本不變，每周生產(chǎn)

100單位，除非因為訂貨量的談判導致成本發(fā)生變化；據(jù)JIT，轉(zhuǎn)換成本降低的話，會影響訂貨批量，這是最小訂貨量，但不是最佳訂貨量；隱含的假設：平均庫存等于Q/2；難點：成本的估計，因為包括很多的成本分攤本文檔共127頁；當前第47頁；編輯于星期三\12點52分什么是FTF?動態(tài)庫存控制方法？

多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)，由于市場競爭的原因，不能按照正規(guī)的以銷定產(chǎn)的方式進行，在這種情況下，多數(shù)企業(yè)采取計劃方式進行庫存管理，結(jié)果是由于產(chǎn)出和銷售有一定的脫鉤，造成庫存的增加和不均衡的現(xiàn)象；FTF——福特資訊公司通過給眾多客戶的服務，總結(jié)出“FTF動態(tài)庫存控制方法”，經(jīng)過客戶的實施，取得了良好的經(jīng)濟效益；“FTF動態(tài)庫存控制方法”的核心思想：基于歷史統(tǒng)計、科學安排生產(chǎn)、動態(tài)最低庫存本文檔共127頁；當前第48頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例1統(tǒng)計A產(chǎn)品三年來(或多年)的出庫數(shù)據(jù)每個年度的月度出庫量：畫出變化圖本文檔共127頁；當前第49頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例2繪制三年中同一個月出庫量的變化圖本文檔共127頁；當前第50頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例3根據(jù)以上統(tǒng)計結(jié)果，預計2003年月度出庫量：根據(jù)月度出庫變化量，使用回歸分析技術，計算出2003年每個月度的出庫量；繪制2003年月度出庫量圖。本文檔共127頁；當前第51頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－A產(chǎn)品為例4根據(jù)2003年每個月度的出庫量，及時調(diào)整下一個月度出庫量：即月度出庫量調(diào)整圖本文檔共127頁；當前第52頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－

A產(chǎn)品為例6（1）使用“FTF動態(tài)庫存控制程序”的關鍵：1、FTF動態(tài)庫存控制對于由于產(chǎn)品暢銷，企業(yè)可以完全按照訂單進行生產(chǎn)的企業(yè)不完全適用；2、在實施動態(tài)庫存控制階段，生產(chǎn)經(jīng)理要每周至少一次關注產(chǎn)品的庫存量及發(fā)貨量的變化，有計劃地調(diào)整最低庫存量，并相應調(diào)整JIT計劃。本文檔共127頁；當前第53頁；編輯于星期三\12點52分動態(tài)庫存控制程序－

A產(chǎn)品為例6（2）使用“FTF動態(tài)庫存控制程序”的關鍵：3、由于FTF動態(tài)庫存控制程序涉及的部門比較多，包括財務、銷售、供應以及生產(chǎn)等部門，所以，在實施時，必須拿出詳細的方案，經(jīng)過商議通過以后，得到其他部門的配合，方能夠順利實施。本文檔共127頁；當前第54頁；編輯于星期三\12點52分第四部分：低效率的生產(chǎn)工序浪費工序的癥結(jié)在哪里？工序分析的方法與工具工序分析的過程與方法

本文檔共127頁；當前第55頁；編輯于星期三\12點52分1.3工序分析法什么是工序分析？按照規(guī)定的順序進行調(diào)查、分析，掌握工序中存在的不經(jīng)濟、不均衡、不合理的現(xiàn)象，以及中途出現(xiàn)的待工現(xiàn)象等，找到改善的重點，是服務于制定改善方案的一種分析方法。工序分析的目的工序分析是通過整體把握工序流程，尋找改善重點。工序分析也是工序管理、搬運管理、布局研究、作業(yè)編制順序規(guī)劃等的資料獲取手段。本文檔共127頁；當前第56頁；編輯于星期三\12點52分工序分析法的種類工序分析法事務工序分析法聯(lián)合工序分析法作業(yè)人員工序分析產(chǎn)品工序分析法共同作業(yè)分析法人-機器分析法本文檔共127頁；當前第57頁；編輯于星期三\12點52分1.4產(chǎn)品工序分析法什么是產(chǎn)品工序分析法？以原材料、零部件或產(chǎn)品為對象，分析工序時如何進行的，是將著眼點放在物流方面進行分析調(diào)查的一種方法。產(chǎn)品工序分析一般包括四種類型：直列型合流型分支型復合型本文檔共127頁；當前第58頁；編輯于星期三\12點52分產(chǎn)品工序分析的目標產(chǎn)品工序分析的目的是設計或改善作業(yè)順序，必須遵循“改善四原則”。是否有不必要的停滯？搬運次數(shù)是否太多？搬運距離是否太長？搬運方法是否存在問題？加工與檢查是否可以同時進行？研究和分析以下三項是否適當？設備配置、作業(yè)順序、作業(yè)分配本文檔共127頁；當前第59頁；編輯于星期三\12點52分產(chǎn)品工序分析七步法預備調(diào)查繪制工序流程圖測定并記錄工序中的必要項目整理分析結(jié)果制定改善方案改善方案的實施與評價使改善方案標準化本文檔共127頁；當前第60頁；編輯于星期三\12點52分產(chǎn)品工序分析案例——①預備檢查調(diào)查現(xiàn)場數(shù)據(jù)與資料：產(chǎn)量：計劃量與實際產(chǎn)量產(chǎn)品標準與內(nèi)容檢查標準設備布局工序流程（工序流程圖）原輔材料本文檔共127頁；當前第61頁；編輯于星期三\12點52分②繪制工序流程圖本文檔共127頁；當前第62頁；編輯于星期三\12點52分③測定記錄必要項目本文檔共127頁；當前第63頁；編輯于星期三\12點52分④整理分析結(jié)果本文檔共127頁；當前第64頁；編輯于星期三\12點52分⑤制定改善方案本文檔共127頁；當前第65頁；編輯于星期三\12點52分⑥改善方案實施與評價本文檔共127頁；當前第66頁；編輯于星期三\12點52分⑦改善方案標準化本文檔共127頁；當前第67頁；編輯于星期三\12點52分1.5作業(yè)人員工序分析法按照作業(yè)順序調(diào)查作業(yè)人員的作業(yè)動作，并用表示“作業(yè)”、“檢查”、“移動”、“待工”的工序圖記號，將這些動作圖表化，找出問題點并加以改善的分析方法稱為“作業(yè)人員工序分析法”。作業(yè)人員工序分析的目標：是否存在不必要的待工？移動次數(shù)是否太多？移動距離是否太長？加工與檢查可否同時進行？以下三項是否合理：設備配置、作業(yè)順序、作業(yè)分配本文檔共127頁；當前第68頁；編輯于星期三\12點52分作業(yè)人員工序分析的七大步驟進行預備調(diào)查繪制工序流程圖測定并記錄工序中的必要項目整理分析結(jié)果制定改善方案改善方案的實施與評價使改善方案標準化本文檔共127頁；當前第69頁；編輯于星期三\12點52分1.7事務工序分析法以信息的流程為中心進行調(diào)查、改善的手法，就是事務工序分析法。事務工序分析法包括：檢查記錄原材料、半成品、成品的收支管理故障、事故發(fā)生的記錄及處理、統(tǒng)計匯報等作業(yè)人員的出勤等等要求：必須正確無誤，如何防治出錯必須在必要的時候送達必要的信息是否消除了不必要的信息是否花費了太多的時間本文檔共127頁；當前第70頁；編輯于星期三\12點52分第五部分：生產(chǎn)中的不良動作浪費

動作浪費的表現(xiàn)動作分析的工具動作分析的應用本文檔共127頁；當前第71頁；編輯于星期三\12點52分動作改善的操作動作改善的目標不經(jīng)濟、不均衡、不合理1、帶著問題意識來分析現(xiàn)狀的動作2、發(fā)現(xiàn)不經(jīng)濟、差異和不合理的現(xiàn)象3、排除不經(jīng)濟、差異和不合理的現(xiàn)象4、對已改善的作業(yè)進行實施和評價本文檔共127頁；當前第72頁；編輯于星期三\12點52分動作改善四個原則本文檔共127頁；當前第73頁；編輯于星期三\12點52分作業(yè)改善的順序問題的發(fā)生與發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析重點問題的發(fā)現(xiàn)制定改善方案改善方案的實施管理循環(huán)圖的運作實事求是分析客觀分析定量分析記號化，圖表化分析本文檔共127頁；當前第74頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析法與作業(yè)改善基本動作分析的三大類1、作業(yè)時的必要動作2、使第一類動作推遲的動作3、沒有進行作業(yè)的動作本文檔共127頁；當前第75頁；編輯于星期三\12點52分基本的十八個動作3-1本文檔共127頁；當前第76頁；編輯于星期三\12點52分基本的十八個動作3-2本文檔共127頁；當前第77頁；編輯于星期三\12點52分基本的十八個動作3-3本文檔共127頁；當前第78頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析法的分析方法基本動作分析圖的繪制方法花時間仔細觀察作業(yè)整體在辦公室將作業(yè)的動作按照單手→雙手的順序記錄下來再觀察作業(yè)修正記錄準備基本動作分析專用紙復查3的結(jié)果，細化基本動作向分析表中添加記號本文檔共127頁；當前第79頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析專用紙3-1本文檔共127頁；當前第80頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析專用紙3-2本文檔共127頁；當前第81頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析專用紙3-3本文檔共127頁；當前第82頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（1）1、要使雙手同時向兩個相反的方向運動，并排除雙手“玩”的現(xiàn)象：本文檔共127頁；當前第83頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（2）2、改作業(yè)時否做到了最大限度地減少眼睛的運動：本文檔共127頁；當前第84頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（3）3、作業(yè)時盡量減少身體的扭轉(zhuǎn)動作：本文檔共127頁；當前第85頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（4）是否存在“保持”某一動作？本文檔共127頁；當前第86頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（5）需要加工組裝的材料、零部件的提取是否方便？本文檔共127頁；當前第87頁；編輯于星期三\12點52分基本動作分析改善的十一個要點（6）6、所使用的工具是否放在一抓住就可以使用的地方？分析一下拿取鋼筆動作本文檔共127頁；當前第88頁；編輯于星期三\12點52分動作分析改善十一個要點本文檔共127頁；當前第89頁；編輯于星期三\12點52分改善統(tǒng)計分析步驟2-1本文檔共127頁；當前第90頁；編輯于星期三\12點52分排列圖本文檔共127頁；當前第91頁；編輯于星期三\12點52分改善統(tǒng)計分析步驟2-2本文檔共127頁；當前第92頁；編輯于星期三\12點52分排列圖本文檔共127頁；當前第93頁；編輯于星期三\12點52分第六部分：未規(guī)劃的搬運浪費

無效搬運的表現(xiàn)搬運分析的前提搬運分析工具與應用搬運分析步驟本文檔共127頁；當前第94頁；編輯于星期三\12點52分搬運和搬運改善加工和加工之間的間隔都是物料的搬運搬運：MaterialHandling,簡稱MH搬運和存儲，是浪費的表現(xiàn)加工費中的25-40%是搬運費作業(yè)期間的80%是搬運和停滯時間發(fā)生事故的85%是搬運作業(yè)引起的本文檔共127頁；當前第95頁；編輯于星期三\12點52分改進搬運方式的突破點整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方法減少不合理搬運安全輕松的搬運重視搬運的連接點改進搬運的著眼點本文檔共127頁；當前第96頁；編輯于星期三\12點52分改善搬運的原則本文檔共127頁；當前第97頁；編輯于星期三\12點52分改善搬運的原則本文檔共127頁；當前第98頁；編輯于星期三\12點52分改進搬運（MH）的步驟第一步：發(fā)現(xiàn)問題點第二步：制定目標第三步：制定實施計劃第四步：詳細調(diào)查現(xiàn)狀第五步：制定對策第六步：實施改進第七步：驗證改進成果第八步：防止反彈第九步：總結(jié)改進階段本文檔共127頁；當前第99頁；編輯于星期三\12點52分第一步：發(fā)現(xiàn)問題點—QCDSM檢驗表本文檔共127頁；當前第100頁；編輯于星期三\12點52分QCDSM檢驗表本文檔共127頁；當前第101頁；編輯于星期三\12點52分三“不”檢驗表——不合理本文檔共127頁；當前第102頁；編輯于星期三\12點52分不經(jīng)濟本文檔共127頁；當前第103頁；編輯于星期三\12點52分不均衡本文檔共127頁；當前第104頁；編輯于星期三\12點52分第二步:制定目標—目標案例本文檔共127頁；當前第105頁；編輯于星期三\12點52分成本Cost本文檔共127頁；當前第106頁；編輯于星期三\12點52分第三步：制定實施計劃本文檔共127頁；當前第107頁；編輯于星期三\12點52分第四步：詳細調(diào)查現(xiàn)狀本文檔共127頁；當前第108頁；編輯于星期三\12點52分第五步：制定對策本文檔共127頁；當前第109頁；編輯于星期三\12點52分