組織系統(tǒng)落地V2-0B

組織系統(tǒng)落地1.為什么要建立組織系統(tǒng)2.組織系統(tǒng)在企業(yè)管理中的位置3.什么是組織系統(tǒng)4.組織系統(tǒng)運作邏輯5.組織系統(tǒng)管理模型6.目錄企業(yè)的線型管理天長地久？一.為什么要建立組織系統(tǒng)案例分享劉備草民出身為何能三分天下？案例分享唐僧西天取經(jīng)為何會成功？案例分享1、組織到位：唐僧背靠大唐皇帝，前有西天無來，中途有觀世音指點！2、愿景清晰：把真經(jīng)帶回大唐，普度眾生，不到西天取回真經(jīng)，誓不回大唐！3、專業(yè)對口：唐僧為大唐高僧，一心歸佛！4、招聘吸引：孫悟空為了價值實現(xiàn)，豬八戒為了生理需求，沙僧為了穩(wěn)定，白龍馬為了歸屬感！5、分工明確：孫悟空探路，豬八戒化緣，沙悟凈挑擔，白龍馬駝人！6、培訓及時：悟空不得殺生，八戒休得無禮，悟凈打些水來！7、薪酬感化：無數(shù)次夜晚為員工蓋被子，資金不多的時候第一考慮的是員工！8、考核嚴厲：不聽話就念“緊箍咒”，甚至趕出企業(yè)！9、潔身自愛：不包二奶，不找小三！10、廣結(jié)善緣：出家人慈悲為懷！南下？北漂？打工者為了什么？案例分享二.組織系統(tǒng)在企業(yè)管理中的位置什么是組織系統(tǒng)？通過一系列管理工具的組合，解決人的穩(wěn)定性和效率性的問題；目標清晰，組織結(jié)構，工作分析，目標達成的策略和計劃體系。三.什么是組織系統(tǒng)股權：法人治理關系是否清楚，在這個公司誰說的算，機制為誰負責？四.組織系統(tǒng)運作邏輯2.戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃書的因素：利潤目標：銷售額，市場占有率，成本控制；管理成熟度目標：產(chǎn)品，人才，系統(tǒng)建設；3.盤點目標平穩(wěn)達成所需要的資源，并形成公司的組織結(jié)構；建立秩序，責權利清晰；4.目標分解，如果設計一個部門，也就意味著達成目標的過程一定與這個部門有關系，如果達成目標的過程與這個部門沒有任何關系，也就意味著這個部門可以砍掉；5.完成年度目標到組織架構圖關鍵崗位的分解計劃，依據(jù)該目標的工作量設計該部門或崗位的編制預算；說服該崗位人員接受該崗位的年度目標，要求該崗位人員提交年度目標平穩(wěn)達成所必須要采取的策略與行動計劃，在總經(jīng)理辦公會上討論通過，工作計劃在人力資源部備案，并依據(jù)工作計劃制定年度財務預算；6.抽取該崗位關鍵事項，形成該崗位的績效考核指標庫，選擇考核范圍，考核過程，制定考核制度，推進目標計劃。7.依據(jù)該崗位年度目標中的責任，崗位性質(zhì)等因素，確定該崗位的崗位價值，并依據(jù)崗位價值確定該崗位的年度總薪酬；對于薪酬有兩個決定因素，一個是薪酬絕對值，一個是發(fā)放的方式（薪酬結(jié)構）；8.推進目標計劃，實行績效考核，發(fā)現(xiàn)人員的意愿及技能問題；意愿性高，技能過強，給予晉升或加薪。9.意愿不足，要么換思想，要么換人！技能不足，進行綜合培訓。宗教通過招聘解決人的問題，軍隊通過培訓解決人的問題；管理上只用愛自己的人！五.組織系統(tǒng)管理模型戰(zhàn)略規(guī)劃管理模型流程定位方法干什么誰來干怎么干提出戰(zhàn)略目標董事會董事會議提出階段戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標分解總經(jīng)理辦公會總經(jīng)理辦公室進行年度目標分解確定年度收入目標、成本控制目標、利潤目標進行企業(yè)SWOT分析總經(jīng)理總經(jīng)理進行外部行業(yè)的機會與威脅分析高管高管進行內(nèi)部的優(yōu)劣勢分析整合資源營銷總監(jiān)市場為導向整合資源各中心策略舉措高管各中心形成具體的策略與舉措各中心計劃高管各中心的年度計劃，月度計劃招聘管理模型流程定位方法干什么誰來干怎么干確認需求人力資源部門負責人數(shù)量人資規(guī)劃-人員供需規(guī)劃-職位需求計劃-年度招聘計劃；人力資源部門負責人質(zhì)量穩(wěn)定性、團隊取向、人際取向、結(jié)果導向、進取與創(chuàng)新；人力資源時限人員需求清單；招聘信息發(fā)布的渠道和時間；面試小組成員的確認；招聘選擇方案；招聘截止日期；新員工上崗時間；招聘費用預算；招聘工作開展的時間；面試題庫的建立；人力資源成本渠道費、工具費、差旅費；渠道選擇人力資源網(wǎng)絡、獵頭、校園、現(xiàn)場、媒體、內(nèi)部、人脈、人才庫實施初選人力資源部門負責人收集-篩選-過濾-聚焦組織面試人力資源部門負責人結(jié)構化面試：多對一的面試委員會；背景調(diào)查人力資源調(diào)工作經(jīng)歷；調(diào)經(jīng)歷表現(xiàn)；調(diào)工作業(yè)績；錄用評估人力資源錄用：確定人員-通知人選-入職安排-錄用評估；評估：成本評估、錄用評估、工作評估；總結(jié)：計劃-進程-結(jié)果-費用-評定；數(shù)量應聘比=面試人數(shù)/通知面試人數(shù)質(zhì)量錄用比=錄用人數(shù)/面試人數(shù)時限達成率=到崗人數(shù)/面試人數(shù)成本收益比=到崗人數(shù)/招聘總費用培訓管理模型流程定位方法干什么誰來干怎么干培訓管理確認需求人力資源部門負責人工作分析、績效改進確認方式人力資源內(nèi)訓或者外訓確認講師人力資源內(nèi)部講師或外聘講師確認預算人力資源組織培訓需要花多少錢確認人員人力資源部門負責人哪些人員參與培訓確認地點人力資源在哪里實施培訓確認時間人力資源部門負責人什么時候開展培訓確認現(xiàn)場人力資源現(xiàn)場的組織管理培訓評估人力資源工作總結(jié)、費用評估、收益評估內(nèi)訓師建設內(nèi)訓師選拔人力資源選拔制度、流程內(nèi)訓師晉升人力資源晉升通道、標準內(nèi)訓師激勵人力資源激勵機制、政策內(nèi)訓師淘汰人力資源淘汰方式、方法特別事項課件庫人力資源培訓課件庫的建立題庫人力資源培訓考試題庫的建立要求人力資源內(nèi)訓：凡是培訓必有總結(jié)，凡是培訓必有評估，凡是培訓必有反饋；外訓：凡是培訓必有總結(jié)，凡是培訓必有協(xié)議，凡是培訓必有分享！績效管理模型流程定位方法干什么誰來干怎么干定位目標決策層制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，思考企業(yè)要實現(xiàn)什么目標；目標分解高管為了實現(xiàn)總目標而進行的目標分解，即找出公司，部門年度，季度，月度目標；工作分析人力資源部門負責人部門職能，崗位職責分析設定指標人力資源部門負責人根據(jù)工作分析表及目標要求找出考核項，并轉(zhuǎn)化為考核指標；制定考核表直接上級制定出下屬各崗位的考核表達成共識直接上級交人力資源部審核，審核完畢，由各主管領導和下屬逐一溝通，確認簽字；績效輔導直接上級考核過程輔導，績效不是考出來的，是輔導出來的；績效溝通直接上級實施績效考核，月度進行績效考核評估，提出改進計劃；績效應用人力資源直接上級績效考核結(jié)果匯總，并與薪酬、培訓、晉升掛鉤；績效前直接上級業(yè)績目標的對話；考項確立，標準量化，簽字確認；績效中直接上級業(yè)績輔導對話；發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提升績效；績效后直接上級業(yè)績評估的對話；討論差異，方案改進，培訓學習；關鍵節(jié)點人力資源部門負責人考核的指標、量標、權重和評分標準都是可以變化的；人力資源部門負責人指標、量標、權重的設置上，重視什么，關注什么，希望提升什么就加大；人力資源部門負責人考核一定是自上而下貫穿，先考核上級再考核下級；人力資源部門負責人全員考核，上級對下級考核；人力資源部門負責人績效管理委員會可以代表相關人員進行考核；人力資源部門負責人上山型崗位權重差距大一些，下山型崗位權重差距小一些；人力資源部門負責人考核必須與薪酬、晉升、培訓掛鉤；薪酬管理模型流程定位方法干什么誰來干怎么干崗位價值評估人力資源中高層按照崗位價值評估表進行打分平均值排序人力資源打分完畢進行各崗位平均分排序分值分層歸級人力資源從最低分向上歸級，基層員工崗位每25分歸為一級，遇到第一個經(jīng)理崗位每35分歸為一級，遇到第一個總監(jiān)崗位每45分歸為一級，遇到總經(jīng)理崗位55分歸為一級。薪酬調(diào)查人力資源對通用崗位進行內(nèi)外部薪酬調(diào)查計算點薪值人力資源找四個通用崗位，進行內(nèi)外部市場調(diào)查，取平工資，用平均工資除以相應崗位的評估分，最后取平均得出薪點值。計算層級工資人力資源層級平均分之和除以崗位數(shù)，得出相應的層級分值，用層級分值乘以薪點值，得出層級工資。五級工資人力資源得出層級工資后進行五級工資表設計，把層級工資取整數(shù)視為合格檔，每個級別按11.6%進行分級，形成五級工資表。薪酬套檔人力資源決策層工資套檔的時候，結(jié)合公司的實際情況進行套檔，套檔的目的為了保護強者，讓有能力、多干事、干好事的人得到更多的好處。薪酬結(jié)構設計人力資源薪酬套檔之后形成企業(yè)實際操作五級工資表，并進行薪酬結(jié)構劃分。與業(yè)績掛鉤人力資源績效薪酬與營業(yè)收入或產(chǎn)值掛鉤薪酬設計目的人力資源薪酬體系設計的目的：吸引留住關鍵人才，哪些崗位是我們公司的關鍵崗位？哪些人員是我們公司的關鍵人才？薪酬體系的設計要考慮對關鍵人才內(nèi)外部是否有競爭力？對于關鍵人才內(nèi)外部是否公平？自我感覺是否公平？外部薪酬調(diào)查人力資源外部公平要進行外部薪酬調(diào)查，掌握同區(qū)域同行業(yè)同一崗位工資標準的高中低，掌握有效數(shù)據(jù)，進行內(nèi)外對比，設定具有外部市場競爭力的薪酬水平。內(nèi)部薪酬調(diào)查人力資源內(nèi)部公平通過崗位價值評估，由評估小組進行科學合理打分，對評估分進行排序，用點因素進行薪酬的測算！通過內(nèi)外部公平，實現(xiàn)薪酬激勵的目的，讓能干、多干的人得到好處。薪酬套檔人力資源在薪酬套檔的時候，對于公司的關鍵崗位，適當?shù)奶赘邫n，留住關鍵人才。分紅激勵人力資源關鍵崗位人才拿到一定的利潤分紅，讓關鍵人才留下來。分紅是分利潤，在分利潤的時候，他們就會關注利潤，無形中讓利潤提高！定位組織——形成發(fā)展戰(zhàn)略；

戰(zhàn)略導向——組織機構調(diào)整；

流程管理——建立崗位平臺；

崗位管理——溝通授權激勵；

制度約束——薪酬績效體系；

氛圍塑造——聚人心塑文化；

六.企業(yè)的線型管理1診斷線：問題導向：《管理診斷》包括：系統(tǒng)診斷，梳理問題點、問題描述、原因分析、解決思路，確定重點解決舉措，確定系統(tǒng)治理計劃，各部門存在的問題與提升改善思路。2發(fā)展線：明確方向：《3年戰(zhàn)略規(guī)劃》包括：行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手分析、SWOT分析、資源能力分析、戰(zhàn)略目標、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、需培養(yǎng)的核心能力與資源、重點戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略實施計劃。3組織線：明確職責：《組織手冊：架構、部門職能、崗位說明書》包括：組織體系，包括：組織機構圖、崗位圖、業(yè)務分配表、定崗定編表、部門職能、中高層崗位說明書。4團隊線：優(yōu)化團隊：《梯隊建設規(guī)劃》《競爭上崗方案》包括：定崗定編總表、梯隊建設規(guī)劃、目標責任書、競爭上崗方案。5目標線：明確目標：《各部門年度目標計劃》《各部門月度目標計劃》包括：各部門半年度目標計劃、各部門月度目標計劃，以營銷計劃和生產(chǎn)計劃為主線，配備資源條件，實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。6溝通線：組織協(xié)調(diào)：《月度經(jīng)營會制度》《部門周例會制度》《車間晨會制度》《合理化建議制度》包括：月度經(jīng)營分析會、部門周例會、車間晨會、合理化建議、總經(jīng)理信箱、總經(jīng)理郵箱管理制度。7管理線：管理標準：《部門管理手冊》。包括：各部門管理標準體系，各部門流程、制度、表單匯編，形成各部門管理標準手冊。8督察線：督辦檢查：《督辦檢查反饋管理制度》《各部門PK機制》包括：目標計劃、會議決議、制度流程、臨時任務的執(zhí)行督辦檢查反饋改進機制。9薪酬線：合理薪酬：《薪酬福利體系》包括：兼顧內(nèi)外公平的分層分類的薪酬福利體系，包括崗位價值評估、薪酬級差表、薪酬總額控制、薪酬調(diào)整實施。