試論有效激勵下屬的方法和技巧

試論有效激勵下屬的方法和技巧摘要：“給我足夠的勛章，我可以征服全世界！”拿破侖這樣說道。馬斯諾的需要層次理論告訴我們，人的需求由低到高分為：生理需要、安全需要、社會需要、受到尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要，人只有滿足低層次需求之后才會逐步追求更高層次需求。人的本性之一就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)自己去行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。而作為領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事情，就是要使下屬精神狀態(tài)良好，提高達到工作目標(biāo)的積極性。激勵是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要職能。如何能使其一開始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，就能給本人建立起信心。然后再逐步要求部下從事較難判斷的或技術(shù)上復(fù)雜的工作。本文就是從遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，來運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)?！凹睢笔侨肆Y源管理工作中永恒的話題。人人都有一些與生俱來的需要，如穩(wěn)定的收入、希望別人重視自己，渴望成功等，要達到受“激”而“勵”的功效，管理者就必須做到針對目標(biāo)的需求“有的放矢”。所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。西方學(xué)者認(rèn)為，個人動機因素、組織動機因素、組織與個人相互作用因素決定了人的動機表現(xiàn)。所以在以往的人事管理中，認(rèn)為追求生活的需要是人的本能。基于這個原因，激勵的目標(biāo)大都定位在員工的物質(zhì)、薪金、精神、股份等大框架上。這種激勵的目標(biāo)，不能說是錯的，但有一定的時間性、區(qū)域性和局限性。當(dāng)今的人力資源管理中賦予了新的含意，那就是激勵在于平常的一點一滴，成功的管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵者。一、經(jīng)濟的發(fā)展導(dǎo)致對激勵理論的研究18世紀(jì)60年代以后，西方國家開始了產(chǎn)業(yè)革命，使生產(chǎn)力水平有了較大的發(fā)展，所以也促進了這個時期管理思想上的革命與發(fā)展。如亞當(dāng).斯密的《國富論》，分析了勞動分工合理化所產(chǎn)生的三種經(jīng)濟效果，“人事管理之父”羅伯特.歐文的人事管理思想。管理實踐與管理的思想雖然由來已久，但是在19世紀(jì)前并沒有形成一個較為完整的科學(xué)體系。20世紀(jì)后，隨著生產(chǎn)力和科技飛速發(fā)展，管理作為一門科學(xué)，才真正蓬勃發(fā)展起來，如“科學(xué)管理之父”泰羅.法約爾的“一般管理理論”，韋伯的行政組織理論。20世紀(jì)20年代以“人際關(guān)系學(xué)說”為基礎(chǔ)，開始了應(yīng)用心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)等知識，去研究人們行為動機、過程和效果，如“霍桑試驗”，梅奧的人際關(guān)系學(xué)說。這期間產(chǎn)生的行為科學(xué)把人的因素放在首位，主張用科學(xué)方法研究人的行為，如尊重人格、了解人性；考慮共同利益、相互依存、進行主動性激勵，發(fā)揮人的潛能等。1943年美國心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論對于企業(yè)激發(fā)員工工作熱情、促進企業(yè)經(jīng)濟快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。（一）、需求層次理論馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應(yīng)用得最廣泛的理論。他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。一個人在饑餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是找到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應(yīng)該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。當(dāng)用這類需求來激勵下屬時，我們是基于這種假設(shè)，即人們?yōu)閳蟪甓ぷ鳎饕P(guān)于收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業(yè)余時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關(guān)心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現(xiàn)為安全而穩(wěn)定以及有醫(yī)療保險、失業(yè)保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業(yè)時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認(rèn)為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護員工不致失業(yè)。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應(yīng)標(biāo)新立異，并應(yīng)該避免或反對冒險，而員工們將循規(guī)蹈距地完成工作。社交需求：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產(chǎn)生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當(dāng)社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業(yè)會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會采取支持與贊許的態(tài)度，十分強調(diào)能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業(yè)務(wù)活動，并且遵從集體行為規(guī)范。尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認(rèn)識到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據(jù)其真才實學(xué)，而是徒有虛名，也會對他們的心理構(gòu)成威脅。在激勵員工時應(yīng)特別注意有尊重需求的管理人員，應(yīng)采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。自我實現(xiàn)需求：自我實現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應(yīng)該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當(dāng)然自我實現(xiàn)的人可能過分關(guān)注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。自我實現(xiàn)需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧。重視這種需求的管理者會認(rèn)識到，無論那種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調(diào)自我實現(xiàn)的管理者，會在設(shè)計工作時考慮運用適應(yīng)復(fù)雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務(wù)以施展才華，或者在設(shè)計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為員工群體留有余地。（二）、公平理論激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當(dāng)斯（Adams）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹肀硎径?。公平理論的本質(zhì)方面可以表示如下：個人所得的報酬／個人的投入＝（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入當(dāng)覺得自己所獲的報酬不適當(dāng)時，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在這同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個人的報酬要比認(rèn)為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。問題之一是人們可能對自己的貢獻和別人取得的報酬估計過高。職工的某些不公平感可能忍受一個時間。但是，這種不公平感時間長了，可能會對一樁明顯是件小事，也會引起強烈的反應(yīng)。例如，一個工人因遲到了幾分鐘受到批評就很生氣，并且決定辭去這個工作，其中真正的原因并不是他受了批評，而是由于他長期以來認(rèn)為給他個人所貢獻的報酬，同別人相比是不公平的。例如一個人對他的工資很滿足，可后來發(fā)現(xiàn)有人跟他相類似的工作而得到比他多10元的工資，他就產(chǎn)生了不公平感。（三）、期望理論世界上所做的每一件事都是抱著希望而做成的，而激勵的神妙成分正是“希望”，所以，通過激勵使學(xué)生看到希望，從而獲得自信，進而對學(xué)習(xí)具有積極性，是學(xué)生學(xué)習(xí)過程中最重要的。一個沒有受到激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20％--30％。而當(dāng)他受到激勵時，其能力可以發(fā)揮至80％--90％，就是說同樣一個人，通過充分激勵，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的3--4倍。心理學(xué)家維克托．弗羅姆認(rèn)為：職工要是相信目標(biāo)的價值并且可以看到做什么才助于實現(xiàn)這樣的目標(biāo)時，他們就會受到激勵去工作以達到企業(yè)的目標(biāo)。在某種意義上，這是馬?。返拢∕artinLuther）在幾個世紀(jì)以前所觀察到的，他說“在這個世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”。人們基于對環(huán)境的認(rèn)識而產(chǎn)生了價值感和目標(biāo)感，從而導(dǎo)致需要，而需要引起動機，而動機是否產(chǎn)生相應(yīng)的行為，則取決于行為導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)的可能性有多大。更詳細地說，激勵乃是個人寄托在一個目標(biāo)的預(yù)期價值與他對實現(xiàn)目標(biāo)的可性的看法的乘積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為：激勵力＝效價×期望率公式中的激勵力是指一個人受到激勵的強度，效價是指這個人對某種成果的偏好程度，而期望率則是指通過特定的活動導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。當(dāng)他對實現(xiàn)某個目標(biāo)認(rèn)為是無足輕重時，效價為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實現(xiàn)反而對自己不利時，效價是負(fù)的。這兩種結(jié)果當(dāng)然都不會是激勵力。同樣，如果期望率為零或負(fù)時就不會激勵一個去實現(xiàn)目標(biāo)。促使去做某件事的激勵力將依賴于效價和期望率。此外，完成某項活動的動機，也有可能是由實現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價。或者一個主管人員愿意為實現(xiàn)公司的營銷目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價。這就是說積極性的大小完全取決于對某件事情的重視程度和自信程度。3、強化理論哈佛的心理學(xué)家B．F．斯金納（B．F．Skinner）提出的一種叫做正強化或行為修正理論，認(rèn)為個人可以通個對他們工作環(huán)境的專門設(shè)計，并對他們的業(yè)績加以贊揚，而對成績差的加以懲罰，來產(chǎn)生相反的結(jié)果，使人們受到激勵。斯金納及其追隨者做的工作遠不止對成績好的加以贊揚而已。他們分析工作情況以確定工人按他們的方式行動的原因，而后他們著手去改變這種情況，以消除工作中困難的地方和障礙。于是，在工人的參與和幫助下設(shè)置具體的目標(biāo)，對工作成果迅速而又經(jīng)常地進行反饋，對工作的改進用贊許和表揚來給予報酬。甚至當(dāng)成績還沒有達到目標(biāo)時，要設(shè)法幫助他們并對他們所做的好事加以贊揚。他們還發(fā)現(xiàn)，讓員工充分了解關(guān)于公司的問題，特別是那些涉及到他們的問題，是十分有益的而且富于激勵性。也許斯金納方法的優(yōu)點是同做好管理工作的要求非常類似。它強調(diào)消除實現(xiàn)目標(biāo)的障礙，仔細的計劃工作和組織工作，通過反饋的控制，以及擴大信息的溝通等。4、需要理論麥克萊蘭闡明三類基本的激勵需要，對理解激勵做出了貢獻。他把這些需要分為權(quán)力的需要（n／PWR）、歸屬的需要（n／AFF）和成就的需要（n／ACH）。對檢驗人們關(guān)于這三類需要的方法，已經(jīng)作了大量的研究，特別在成就的需要方面，麥克萊蘭和他的同事們作了實質(zhì)性研究。所有這三種動力──努力需要、歸屬需要和成就需要──都與管理緊密相關(guān)，因為人們必須認(rèn)識了這三類需要以后，才能使一個組織起來的企業(yè)運作良好。因為任何組織起來的企業(yè)和企業(yè)的任何部門，都是為實現(xiàn)某些目標(biāo)而在一起工作的個人所組成的集體，所以成就的需要就有首要的意義。（1）權(quán)力的需要：麥克萊蘭和其他一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人對發(fā)揮影響力的控制都特別重視。這種人一般都追求得到領(lǐng)導(dǎo)的職位，他們往往是健談?wù)?，還常常是好議論的；他們是性格堅強，敢于發(fā)表意見，頭腦冷靜和敢于要求的；而且他們愛教訓(xùn)別人和公開講話。（2）歸屬的需要：有高度歸屬需要的通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會集體所排斥而帶來痛苦。作為個人，他們既能關(guān)心并維護融洽的社會關(guān)系，欣賞親密友好和理解的樂趣；也能隨時可以撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。（3）成就的需要：有高度成就需要的人，既有強烈的求得成功的愿望，也有同樣強烈的失敗的恐懼，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛為自己設(shè)置一些有適度困難（但不是無法達到）的目標(biāo)，并對風(fēng)險采取現(xiàn)實態(tài)度；他們不可能是投機商人，但更喜歡分析和評價問題，能為完成任務(wù)承擔(dān)個人責(zé)任，喜歡對他們怎樣進行工作的情況得到明確而迅速的反饋，往往不愛休息，喜歡長時間地工作，假如遭到失敗也不會過分沮喪，并且喜歡獨當(dāng)一面。5、赫茲伯格的"雙因素論"保健因素即使人們產(chǎn)生不滿意的因素（外在因素）激勵因素即使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素（內(nèi)在因素）這就是說，激勵因素是指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素。這類因素的改善，或者說這類因素的滿足，往往能給職工以很大程度的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感有助于充分、有效、持久地調(diào)動他們的積極性。保健因素是指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，這類因素處理不當(dāng)，或者說，這類需要得不到基本的滿足，會導(dǎo)致員工的不滿，甚至挫傷員工的積極性；反之，這一因素處理得當(dāng)，則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒，由于這類因素帶有預(yù)防性質(zhì)，故稱之保健因素。三、建立有效的激勵機制重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？問題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制?？萍既藛T不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？（一）擁有企業(yè)股權(quán)從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。（二）工作生活的質(zhì)量一種最有趣的激勵方法是工作生活的質(zhì)量計劃，它是一種職務(wù)設(shè)計的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會技術(shù)系統(tǒng)的管理方法的基礎(chǔ)結(jié)合在一起。工作生活的質(zhì)量不僅是一種很廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動，結(jié)合著工業(yè)的和組織的心理學(xué)和社會學(xué)、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵與領(lǐng)導(dǎo)理論以及工業(yè)關(guān)系等。雖然工作生活的質(zhì)量僅在70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計的安全研究和實踐規(guī)劃，并且主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到熱烈的支持。主管人員認(rèn)為它是處理生產(chǎn)停滯的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲是如此。工人和工會代表們也認(rèn)為它是改善工作條件和提高生活率的一種手段，并且是確定較高工資的一種恰當(dāng)方法。工作生活的質(zhì)量對政府機關(guān)也有吸引力，認(rèn)為它可以作為提高生產(chǎn)率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。（三）有意識地把工作推向高潮一個如果工作充滿了單調(diào)感，則效率就要降低，情緒也會低落。每個部下都各自從事自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?，而對別人的工作不大過問。所以偶然讓全體人員參加這類集體工作，對于培養(yǎng)團結(jié)或協(xié)作精神是非常有用的。在實施激勵政策時，如何有效利用馬斯洛提出的需要層次理論呢？這可就是仁者見仁、智者見智了，在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。1、換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機、付出勞動的艱辛程度以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給其他的員工看等等。2、定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面地了解他的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求或價值（希望企業(yè)給予獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，又可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位。3、到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給予的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因為員工的上級判斷不準(zhǔn)而偏低等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位，是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就“獎”到位。給部下創(chuàng)造機會使其在限期內(nèi)完成一定任務(wù)，作為處或科的管理藝術(shù)來說，也是一項高級戰(zhàn)術(shù)。三、探討激勵的方法滿足自己需要的欲望是人的本性之一。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。一個人為何而工作？這是領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的問題。事實上，任何上在不同的階段、不同的時間會有不同的工作動機。如果不明了某個人在某階段的工作動機，就會出現(xiàn)盲目工作的情況。實際上，任何人都會懷著不同的動機做事。一個獎懲實際上直接體現(xiàn)一個部門的價值觀，直接體現(xiàn)著提倡什么、反對什么，也就間接影響到員工行為傾向。因此，根據(jù)銷售額或根據(jù)利潤進行單純的物質(zhì)獎勵，自然就會使很多行政性事務(wù)無人去管，無人去插手。其實，每一種對員工的激勵政策都是基于對員工的人性假設(shè)為基礎(chǔ)，就需要看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將員工看成是“經(jīng)濟動物”、“自然人”或者是“社會人”。如果認(rèn)為員工是一個“社會人”，那么，按照他的“社會人”的需求去設(shè)計對他的激勵手段，不僅給他物質(zhì)獎勵，還得給他權(quán)利、關(guān)懷、相互的認(rèn)同、成長空間、自我實現(xiàn)的機會等。因此，作為一個謀求長遠發(fā)展的企業(yè)遠景使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，如何去設(shè)計科學(xué)、公平、合理的員工激勵政策使工產(chǎn)生動力，如何制定良好的管理制度來規(guī)范員工的行為等等，是保證事業(yè)成功的不可或缺的支柱，也是目前中國眾多單純依靠物質(zhì)作為激勵手段的企業(yè)、尤其是民營企業(yè)需要去逐漸的解決的問題。穩(wěn)定的工作、豐厚的報酬以及良好的福利待遇遇對員工來說確實重要。但與發(fā)展空間等相比較而言，其重要性就顯得不那么重要了。許多應(yīng)聘人員實際上從事過他正在從事的同等位置的工作，但為什么他們會跳槽？答案很簡單：讓自己有更多的獨創(chuàng)機會、有發(fā)揮自己才能的場所，能夠施展所長。不可否認(rèn)，改變與工資、福利等有一定的聯(lián)系。但僅為此小而傷神的人只占32％。大多數(shù)人會把高薪和福利當(dāng)成一種具有更多發(fā)展機會和空間之職業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅局限于那點微利，有些人甚至不屑一顧。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要審視一下你的員工，什么原因最能激發(fā)他們的工作熱情，做到對癥下藥、有的放矢。（一）讓部下體會到成功的好處在讓部下干一件新的工作或需要以更高能力進行工作時，往往開頭是個關(guān)鍵，如果一開始就能很好地完成任務(wù)，以后便有信心去進行工作，如果一開始就遇到挫折，以后便很難把工作進行下去，也往往會喪失信心。即使是簡單的工作也好，要使部下親自進行這項工作，并使其一開始就獲得成功，使其感受到成功的喜悅，就能給本人建立起信心。然后再逐步要求部下從事較難判斷的或技術(shù)上復(fù)雜的工作。如果你能這樣安排工作，部下的能力開發(fā)便可順利的進行。部下也就會充滿信心主動積極地進行工作。這樣。你就可以騰出更多的時間去做別的事情了。（二）提高完成任務(wù)的積極性領(lǐng)導(dǎo)人最重要的事情，就是要使下屬精神狀態(tài)良好。換句話說，就是要提高達到工作目標(biāo)的積極性。為達到此目的，第一就是要使你單位的全體人員都能徹底了解自己擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，并且認(rèn)清整個集體的工作目標(biāo)。第二是管理者本身要有達到工作目標(biāo)的熱情和決心。這一點很重要，因為你在領(lǐng)導(dǎo)下的幾名或幾十名部下，都注視著你的一舉一動。作為一個管理者，決不能讓部下看到自己那種無精打采的姿態(tài)或表情，不能讓部下議論說“科長今天怎么沒有精神了”等等。我想你也是一個普通人，也會有不愉快的時候。但是這種不愉快的表情不要表露出來，如果你能經(jīng)常保持精神振奮的工作態(tài)度，也就可以說你是一個成熟的管理者。第三是必須按照工作的階段，將其實際成果和目標(biāo)進行比較，對達到目標(biāo)的程度加以評價。這樣的工作每周進行一次也好，每月進行一次也行，如將每項工作都恰當(dāng)?shù)貏澐譃槿綦A段，對進行工作的人來說目標(biāo)就更加明確了，因而容易保持高度的積極性。否則就會使人覺得工作沒完沒了，有礙堅決完成任務(wù)的勞動熱忱，易于使人陷入怠隋狀態(tài)。第四是創(chuàng)造工作崗位上的氣氛。在工作崗位上經(jīng)常保持熱情洋溢氣氛是很重要的。在制造嚴(yán)肅、緊張的氣氛中，也要創(chuàng)造具有詼諧的快活氣氛，這對于保持達到工作目標(biāo)的熱忱很有用處。詼諧多的工作崗位，氣氛會經(jīng)常保持快活。作為管理者需要如能摸透部下的心理，則調(diào)動部下的積極性也就不難了?！耙O(shè)計一個有效的激勵機制，前提就是如何理解人們的偏好?！痹诮⒓顧C制時，必須能夠預(yù)見到激勵對象對此做出的反映，無論是設(shè)計薪酬制度，還是出臺招聘、解雇、職稱、職位、工作環(huán)境等政策，只有深入理解他們的偏好，才能找到符合企業(yè)發(fā)展需求的最優(yōu)方案。人們喜歡“收入越多越好，工作越少越好”，并且收入越多，收入的邊際效用越低；工作越多，工作的邊際成本反而越高。從這些簡單的假定中，一名合格人力資源主管應(yīng)該至少可以讀出薪酬激勵的三種含義：一是工資水平必須隨著工作量的增加而遞增；二是收入越高激勵成本也就越高；三是確定的收入和不確定的風(fēng)險收入不是等價的，承擔(dān)風(fēng)險越大的人需要得到的補償越多。人的心理其實非常復(fù)雜，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時，人們會非常高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時就會非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。企業(yè)如果想對某人形成強烈刺激，采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時務(wù)必要特別謹(jǐn)慎。“如果某個位置空缺，你可以先給他一個代理職務(wù)，如果不合適還可以隨時撤換，但如果是正式任命，想換掉就要頗費心思了。同樣，在制定薪酬制度時，收入波動較大的企業(yè)如果想要把浮動的收入變成固定的收入，也一定要有謹(jǐn)慎的考慮，否則當(dāng)業(yè)務(wù)進展不利時再想把固定收入降下來就會非常困難，企業(yè)在這方面的靈活性就會受到限制?！比藗冏钤诤醯氖亲约阂呀?jīng)得到的東西，而且占有的時間越長，失去時的痛苦就越大。當(dāng)人們面臨分析決策時，心理參照系的選擇非常重要。對于管理者來說，當(dāng)前的社會就業(yè)狀況、流行薪資水平、企業(yè)利潤狀況都可以作為一種討價還價的參照系，而不同的參照系涉及到人們對公平的不同認(rèn)識，公平依賴于在討價還價當(dāng)中對各方利益的考慮。如果某項決策被員工認(rèn)為是不公平的，必將會對決策效果產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。在某種改革要損害到既得利益時，新員工要比老員工更容易接受，因此有效的變革往往都要從新員工開始，即實行“新人新辦法，老人老辦法”的漸進式、雙軌制的改革。（三）心理溝通式的激勵經(jīng)營者把公司的業(yè)務(wù)拿出來與管理人員公開討論，形成二者之間的相互信任，就是心理溝通式的激勵。一般而言，要獲得別人信任，必須先以開誠布公的態(tài)度對待別人；心理溝通就是要經(jīng)營者將公司里頭要完成的工作、指派的責(zé)任、目標(biāo)的建立以及未來的業(yè)績計劃，拿出來與管理人員討論；這也是一種“目標(biāo)管理”的方式。為了要達到心理溝通，經(jīng)營者必須設(shè)法去了解管理人員的好惡、態(tài)度、能力和耐力；當(dāng)經(jīng)營者與管理人員一同達成協(xié)議，訂定出公司的目標(biāo)時，此時，管理人員與經(jīng)營者之間就已經(jīng)無形地產(chǎn)生相互信任的情感了；此時，管理人員與經(jīng)營者實際上已經(jīng)合為一體，他當(dāng)在會盡其潛能來完成目標(biāo)的。上述三種措施是相輔相成的，而其中以心理溝通最為重要，因為如果心理溝通起來了，則管理人員與經(jīng)營者實際上已經(jīng)合為一體，這時也就是名副其實有經(jīng)營地位的管理人員；至于各種救災(zāi)式的激勵措施則是必然能做到的。救災(zāi)式的激勵措施中，以目標(biāo)明晰一項最為重要、最為可??；其它各項都只是權(quán)宜之計，如果時常實施會形成管理人員的心理負(fù)擔(dān)與厭惡感的。承擔(dān)人以充分的時間余地去完成任務(wù)，也起到了競爭加壓，增強激勵效果的作用。1、對突發(fā)事件救災(zāi)式的激勵其意義乃指，任何人在面臨災(zāi)難時，其工作的績效一定會提升到最高標(biāo)準(zhǔn)；因為，他此時必定夠?qū)⑵錆撃馨l(fā)揮出來。人們在處理災(zāi)難的事情時，其處理事情的速度比想像的速度快上兩倍；一般而言，任何人在處理震災(zāi)、風(fēng)災(zāi)、水災(zāi)、火災(zāi)等天災(zāi)地變的救難，其所發(fā)揮出來的能力非常人所能想像的，公司的經(jīng)營者與主管就可利用這種災(zāi)難似的情況來促發(fā)管理人員的潛能。（四）經(jīng)營地位式的激勵如果管理人員本身就是公司的經(jīng)營者，他為了要確保公司賺大錢，其工作的態(tài)度和精神是他人所比不上的；有這種經(jīng)營地位的管理人員，他縱然是在惡劣的工作環(huán)境下，缺乏福利措施，他仍然會犧牲周日和假日，挺著腰干去完成任務(wù)的。所以，激勵管理人員的訣竅中，經(jīng)營者務(wù)必要使管理人員感覺他就是經(jīng)營者本人，如此，管理人員當(dāng)會貢獻出他全部的才能和時間的。要使管理人員覺得自己就是經(jīng)營者，必須做到以下五點措施：1、爭取高酬的潛能經(jīng)營者必須能使管理人員一直維持著爭取高酬勞的動機，那就是說，管理人員雖然在目前已經(jīng)獲得很高的薪酬了，但是，經(jīng)營者必須使他們曉得，只要他們繼續(xù)提供更高的工作績效，仍然能夠繼續(xù)獲得更高的薪酬。2、控制和決策所謂控制就是一般所說的“考核”，也就是說，經(jīng)營者必須授權(quán)管理人員十足的控制權(quán)；此外，還須授與廣泛的決策權(quán)，這點相當(dāng)重要；因小商店的老板對任何事情皆是自作主張的；所以，如果經(jīng)營者要使管理人員覺得自己就是個小老板，就必須授與更多的決策權(quán)；但是，必須注意的是，授與更多的決策權(quán)并不意味著就是準(zhǔn)予他們采用“獨裁式”的領(lǐng)導(dǎo)。3、獨立地位小商店的老板擁有絕對的獨立地位，也就是他希望何時做事，到何處做事以及如何處事，他具有絕對的自由；經(jīng)營者如果要使管理人員獲得獨立的地位，他就必須在公司的規(guī)章、細則和標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，允準(zhǔn)管理人員就自己的意思來決定何時做事、到何處做事以及如何做事。4、成就感要讓管理人員有經(jīng)營者地位的感覺，經(jīng)營者必須能讓公司的業(yè)績和成就隨時讓管理人員知道，如此可以使他們產(chǎn)生與經(jīng)營者“同舟共濟”的成就感。5、所有感這就是要使管理人員內(nèi)心存在有“公司的業(yè)務(wù)就是我的業(yè)務(wù)”的感覺，經(jīng)營者如果要做到這一點，必須能拆除一切與管理人員有間隔的有形物；例如，最好是能與管理人員穿戴同樣的公司制服等。（五）有效激勵形式1、利益優(yōu)先原則“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，即說明人是逐利的；作為奮戰(zhàn)在營銷戰(zhàn)線上的員工，他們最看重的必然是利益，現(xiàn)實的利益。要想做到有效激勵營銷戰(zhàn)線上的員工，企業(yè)必須遵循利益優(yōu)先原則。利益優(yōu)先原則體現(xiàn)在實踐中，包含“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”兩部分?！皯?zhàn)略”部分即指企業(yè)制定以利益為核心的激勵機制，增加透明度，做到公正、公平、公開，鼓舞員工士氣，提高戰(zhàn)斗力；“戰(zhàn)術(shù)”部分即指企業(yè)在具體營銷工作中，按照自己制定的政策行事，“按勞分配”、“多勞多得”，將工作績效與個人收入結(jié)合起來，真正體現(xiàn)個人價值。在并未能滿足營銷戰(zhàn)線員工的物質(zhì)需求的前提下，片面追求所謂的“高層次需求”，給予員工更多的發(fā)揮空間，或者是感情留人，事業(yè)留人，等等，最后的結(jié)果證明這種激勵機制是全然失效的。為什么呢？就因為它們忘記了最根本的“利益”問題，沒有最核心的“利益”，營銷戰(zhàn)線上的員工不可能有任何的激情和信心。馬克思都曾說過這樣的明言：物質(zhì)基礎(chǔ)決定上層建筑。缺少了物質(zhì)基礎(chǔ)的員工，怎么可能會去追求那些對他們來講是遙遙無期的“高層次需求”呢？這種激勵機制是完全脫離實際的，也是“舍本逐末”的。2、充分放權(quán)與授權(quán)以利益為核心的激勵機制無疑能很好的激勵營銷戰(zhàn)線上的員工，但這還不夠。為了更好的激勵員工，營銷主管和經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質(zhì)刺激來鼓勵員工，還應(yīng)該給予員工充分的放權(quán)和授權(quán)。這對于營銷戰(zhàn)線上的員工來講意義非常重大。充分放權(quán)與授權(quán)，使得營銷戰(zhàn)線上的員工免受傳統(tǒng)組織過于嚴(yán)密的控制，讓他們有一定程度的自由來控制自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們自我實現(xiàn)的需要，這是一種非常好的激勵營銷戰(zhàn)線的員工的一種方式?！坝萌瞬灰?，疑人不用”，是營銷領(lǐng)域一貫的用人原則。只要看準(zhǔn)了一個人，就給他充分放權(quán)，授予他與他能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由的、充分的發(fā)揮，如同大禹治水一樣，用疏導(dǎo)而不是堵截。這種制度助我在復(fù)雜的市場營銷領(lǐng)域完成了許多創(chuàng)造性的營銷方式和方法，并取得了不俗的業(yè)績，營銷戰(zhàn)線上的員工也獲得了豐厚的回報。充分放權(quán)和授權(quán)，應(yīng)該是最人性化、最能發(fā)揮人的潛能的激勵方式。當(dāng)然，在充分放權(quán)和授權(quán)過程中，需要掌握好“度”的問題，自由發(fā)揮的空間要給予營銷戰(zhàn)線上的員工，但同時，紀(jì)律對他們也是必要的。這是一個不可回避的問題。3、“接班人”制度可概括為“全員實行、分級接班、專人負(fù)責(zé)”，即只要是所管轄的營銷戰(zhàn)線的員工，全部參與到“接班人”計劃中來；每個人要具備上一級的人的素質(zhì)，隨時針對上一級的人試行“接班”；避免出現(xiàn)因營銷成員離職而對企業(yè)正常營銷工作造成較大影響的局面；從員工角度來講，這是給他們的一個更大的發(fā)展空間，而且這種發(fā)展空間隨著個人能力的加強不斷拓寬拓深，滿足員工自我實現(xiàn)的高層次需求?！拔锉M其用，人盡其才”，積極、大膽、主動的放手使用員工，給予更多的工作空間，令其接受更大的挑戰(zhàn)，授予更大的權(quán)力，讓他們有更大的工作樂趣或挑戰(zhàn)，激發(fā)其對工作的熱情和對企業(yè)的歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；“接班人”計劃無疑是對營銷戰(zhàn)線的員工具有非凡誘惑力的一種激勵措施。溝通與氛圍溝通在營銷領(lǐng)域的作用非同一般，它能起到聯(lián)結(jié)員工與企業(yè)的橋梁作用，加深雙方的認(rèn)識和了解，緩解雙方的緊張情緒，更是一種有效激勵員工的方式。4、企業(yè)股權(quán)激勵體系建立各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權(quán)激勵方式，由于其不可比擬的長期性和延續(xù)性，相對傳統(tǒng)的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵方式相比，股權(quán)激勵使得被激勵員工能夠穩(wěn)定的、長期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。另外，通過股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。既然股權(quán)激勵具有這么多的好處，那么是不是對于企業(yè)而言只要實施“股權(quán)激勵”就萬事大吉了呢？但是必須在實施股權(quán)激勵的過程中建立起相應(yīng)的考評體系，否則股權(quán)激勵不但無法達到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩。在制定員工股權(quán)激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題?？梢詣澏ㄒ欢ǖ某止煞秶ㄈ缰饕?jīng)營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵的資格?？傮w而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評體系，對不同的人員進行橫向比較，從而明確他們的相對重要性，并與股權(quán)激勵數(shù)量掛鉤。當(dāng)持股人員、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵計劃就可以進入實際實施階段了。在實施過程中，企業(yè)經(jīng)常會碰到這樣的情況：通過股權(quán)激勵計劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來更加難以約束。要解決上述問題，就必須建立股權(quán)流動機制和相應(yīng)的考評體系。所謂“股權(quán)流動機制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則，對員工持有、增減、退出股份的條件、時間、價格等做出一系列約定的一種機制。詳細的內(nèi)容在此不便展開，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來。為了達到上述目的，就必須建立起相應(yīng)的考評體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵、什么時候必須減少其股權(quán)激勵、什么時候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過考評體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。相信通過以上方法的實施，員工即使持了股，壓力依然時刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續(xù)持有股份，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。從而在通過股權(quán)激勵實現(xiàn)長期激勵的同時，也真正達到長期約束的目的。激勵與約束從來都是相對的，失去約束的激勵也無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。股權(quán)激勵具有長期性、延續(xù)性的特點，涉及諸多法律問題，本身就具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性；同時股權(quán)激勵又與員工切身利益密切相關(guān)，具備很強的敏感性。因此在制定股權(quán)激勵計劃的同時，包括考評體系在內(nèi)的相應(yīng)約束手段也必須跟上，才能真正創(chuàng)建企業(yè)與員工雙贏的局面。（六）特殊的激勵技術(shù)在觀察了各種激勵理論之后，我們可能會問，它們對主管人員有什么重大意義。主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)是哪些？雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在唯一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵技術(shù)。1、金錢當(dāng)討論胡蘿卜和大棒時，金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的。無論采取工資的形式，計件工資或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險金，或在作出成績而給予人們的其他東西等形式，金錢總是重要的因素。金錢往往有比金錢本身更多的價值。它也可能意味著地位或權(quán)力。經(jīng)濟學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其他激勵因素的地位。然而行為科學(xué)家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法都不是正確的。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵因素，則管理人員必須記住下面幾件事。第一，金錢，作為金錢，對那些在扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金錢是獲得最低生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，雖然這種最低標(biāo)準(zhǔn)隨著人們?nèi)找娓辉６刑岣叩内厔?。對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可能從來就不那么看重。第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們的地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。第三，金錢作為一種激勵因素，我們常常十分注意于確保人們在相應(yīng)的級別上可以得到相同的或大體相同的報酬。這是可以理解的，因為人們通常參照同他們地位相當(dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u價他們的報酬。第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職業(yè)上的人們，即使級別相當(dāng)，但給予他們的薪水和獎金必須能反映出他們個人的工作業(yè)績。但一個管理良好的公司絕不要求對相同的業(yè)務(wù)在獎金方面加以限制。除非主管人員的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。要保證金錢作為對完成任務(wù)的報酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿意的一種手段是具有意義的一種方法，就是盡可能根據(jù)業(yè)績進行報償。金錢只有當(dāng)預(yù)期得到的報酬與目前個人收入相比差距較大時，才能起到激勵作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎金，但沒有大到足以激勵這些接受者的程度。它們可能免于使人產(chǎn)生不滿和不致另外去找工作，但除非它們大到足以使人感覺到有相當(dāng)大的差距，不然的話，金錢便不會成為一種強有力的激勵因素。2、參與作為激勵理論和研究的結(jié)果而受到強有力支持的一種方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認(rèn)識和運用，毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為（參與行動）而不受激勵的。也不會有人懷疑：在一個工作中心里的大多數(shù)人是既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。參與也是一種賞識的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵職工參與管理不應(yīng)該意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與一些以后能有幫助的事情，并且雖然他們仔細地聽取下屬的意見，但對那些需要他們來決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干預(yù)上級，并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬?！凹睢笔侨肆Y源管理工作中永恒的話題。人人都有一些與生俱來的需要，如穩(wěn)定的收入、希望別人重視自己，渴望成功等，要達到受“激”而“勵”的功效，管理者就必須做到針對目標(biāo)的需求，“有的放矢”。個人動機因素、組織動機因素、組織與個人相互作用因素決定了人的動機表現(xiàn)。所以激勵的目標(biāo)大都定位在員工的物質(zhì)、薪金、精神、股份等大框架上。這種激勵的目標(biāo)，不能說是錯的，但有一定的時間性、區(qū)域性和局限性。心理學(xué)研究已表明，人們的工作熱情不可避免地存在一定的周期性，激勵可以讓員工恢復(fù)到過去的種種輝煌中。刺激人的潛在能力，大到工作環(huán)境、加薪，小到一個肯定的微笑，一個贊許的拍肩，作為管理者應(yīng)該善于具備和善于運用各種激勵措施。正如拿破侖那樣說道的，“給我足夠的勛章，我可以征服全世界！”當(dāng)今的人力資源管理中賦予了新的含意，那就是激勵在于平常的一點一滴，成功的管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵者。員工激勵機制一、激勵理論模型1.需求層次理論（美國心理學(xué)家A?H?Maslow)----各需求包括：●生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性●安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●社交的需求。如情感、交往、歸屬要求●被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞監(jiān)督工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個人升遷機會工作安全感職務(wù)、地位個人生活--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。--保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）Oa+Ob比Ia+IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。--當(dāng)事人心安理得。（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：--當(dāng)事人爭取更多的獎酬、待遇。--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。--改變參照對象，求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。--在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）二、激勵措施平臺方案1：目標(biāo)激勵通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。平臺方案2：示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。平臺方案3：尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。平臺方案4：參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標(biāo)兵等。平臺方案6：關(guān)心激勵對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7：競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案8：物質(zhì)激勵增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。平臺方案9：信息激勵交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。平臺方案10：文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案11：自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。平臺方案12：處罰對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。三、激勵策略企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。2.激勵要把握最佳時機。--需在目標(biāo)任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。--員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。3.激勵要有足夠力度。--對有突出貢獻的予以重獎。--對造成巨大損失的予以重罰。--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。4.激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。--克服有親有疏的人情風(fēng)。--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。--注重感化教育，西方管理中"胡羅卜加大棒"的做法值得借鑒。6.推行職工持股計劃。--使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。--適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。四、人才類別與激勵1.人才模型2.激勵對策I型人才：高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。----基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才：低熱情、高能力:這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。----對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）挽救性。--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。--必要時在報酬上適當(dāng)刺激。--特別要防止這些"懷才不遇"人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。（2）勿留性。--對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。Ⅲ型人才：高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。--充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。Ⅳ人才：低熱情、低能力--對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）有限作用。--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。--首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。如何建立有效的激勵機制管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，"如何造就他們對企業(yè)的忠誠？"是一個急需解決的問題。在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求"小霸王"進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了"步步高"。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開"小霸王"？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于"步步高"。問題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制?？萍既藛T和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標(biāo)公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購的實施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風(fēng)險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機，導(dǎo)致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。“日本松下電器公司激勵員工的21點技巧”案例的分析建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。松下公司對員工提供的物質(zhì)條件，在日本算不上是最好的，而公司卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。公司上下充滿了活力，每個員工都表現(xiàn)出強烈的責(zé)任心和事業(yè)心。松下公司正是以一套激勵機制為杠桿，借助高水平的管理手段，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，充分開發(fā)每個員工的潛能，鼓勵員工為公司創(chuàng)造價值，同時實現(xiàn)員工自我滿足反觀國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)1、激勵不等于獎勵目前國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導(dǎo)一個方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。另外，應(yīng)該讓員工參與管理，例如在本案例中提到：解釋要做某事的目的，員工會把事情做得更好；告知員工他所擔(dān)任職務(wù)的重要性，讓他們有責(zé)任感。有些高素質(zhì)的員工，假如只是讓他按部就班的機械式工作，即使給他豐厚的獎賞，他也會有一種排外感，孤立感。積極性受到打擊，創(chuàng)造性遭到扼殺。2、激勵因人而異許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認(rèn)真的分析從公司利益考慮，從事簡單勞動的工人，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。隨著社會生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵因素也在不斷地變化。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，在不同的文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，激勵因素也會有所不同，對激勵因素的分析，將有助于設(shè)計有效的激勵機制。3、激勵要建立在客觀的評估之上一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用員工激勵是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。許多管理者都希望在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個公司的效率。從企業(yè)的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。任何想長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自己的有效激勵機制，這不僅是企業(yè)面對市場競爭加劇和經(jīng)濟體制改革現(xiàn)狀下的中心環(huán)節(jié)之一，也是企業(yè)日常工作的任務(wù)之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。一、建立公平合理激勵機制的必要性1、管理深處是激勵激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業(yè)的價值，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業(yè)擁有多少技術(shù)、設(shè)備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。所以說，"管理深處是激勵"。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20％－30％，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80％－90％?？梢?，激勵對職工能力的發(fā)揮有多大的促進作用，通過建立公平合理激勵機制可以充分挖掘人的潛能為企業(yè)和社會多作貢獻。2、我院激勵機制亟需完善我院作為二局最早進入市場的實體，在多年的市場實踐中，不斷完善內(nèi)部分配制度，改革用人機制，已逐步建立起了一套適合本企業(yè)特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效。但是我們也應(yīng)該看到，長期以來的"事業(yè)型"也給企業(yè)留下了一些"后遺癥"。用人制度缺乏靈活性，人才結(jié)構(gòu)存在"余缺并存"的局面；分配政策相對滯后，"不患貧患不均"的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮，也與外部市場競爭的加劇和內(nèi)部改制轉(zhuǎn)企進程的推進不相適應(yīng)。因此，我們要積極采取措施，根據(jù)經(jīng)濟形勢的變化進一步調(diào)整和完善企業(yè)的激勵機制，以充分調(diào)動廣大職工積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展服務(wù)。二、合理激勵機制模式的設(shè)定1、激勵形式應(yīng)具有針對性，能夠滿足員工的需求"激勵理論"可以簡單地概括為：需要引起動機，動機決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國心理學(xué)家馬斯洛提出的"需求層次理論"。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。而且管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工（知識層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求（即提高他們的生存水平）；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看中物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。2、物質(zhì)與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制"全面薪酬戰(zhàn)略"是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。它將薪酬分為"外在"的和"內(nèi)在"的兩大類，兩者的組合，被稱之為"全面薪酬"。"外在"的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)等長期激勵薪酬，失業(yè)保險金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。"內(nèi)在的"激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對個人的表彰、謝意等等.外在的激勵與內(nèi)在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。據(jù)不久前中國社會調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。易趣公司董事長邵亦波說，易趣最有名的就是我們不是以高薪來留人，薪水很重要，但不是最重要的東西。我們的理念是公司的成功要與員工一起分享的。聯(lián)想集團魯靈敏總經(jīng)理談及"聯(lián)想"能靠什么來吸引和留住人才時，他說，靠公司高速發(fā)展給每個人提供的廣闊平臺以及公司給每個人的公正、公平的機會,尊重理解和關(guān)心企業(yè)職工，以激發(fā)職工的上進心和積極性，激發(fā)職工的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，增進職工對企業(yè)的感情和歸屬感。可見，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，我們在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。三、合理激勵機制的實現(xiàn)途徑1、完善分配制度改革，建立自主靈活的分配激勵機制分配的本意并不是簡單地把工資獎金平均分配到勞動者身上，而是以有限的資金，激勵職工的勞動積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。為此要建立合理的分配激勵機制，拉開收入上的檔次。為實現(xiàn)這個目的，我院在這方面先后進行了一系列改革，如推行工效掛鉤、經(jīng)濟政策向業(yè)務(wù)員傾斜等，這些政策的實行都有效地激發(fā)了職工的積極性，給企業(yè)帶來了良好的效益。隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展和改制進程的深入，我們還要繼續(xù)完善分配制度改革，建立形式多樣、自主靈活的分配激勵機制。首先要積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，允許技術(shù)、管理等其它要素參與分配。強化企業(yè)經(jīng)營中的責(zé)任主體，建立與責(zé)任相對應(yīng)的利益分配機制，"責(zé)權(quán)利"對等，激勵和約束同步。經(jīng)營者和各級管理者的收入要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，職工收入要與工程質(zhì)量和數(shù)量掛鉤。重實績、重貢獻，工資待遇要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。經(jīng)批準(zhǔn)可以高薪聘用個別拔尖人才，實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。打破分配中的"大鍋飯"，要敢于讓一部分有能力的經(jīng)營者、技術(shù)尖子和優(yōu)秀業(yè)務(wù)員先富起來，通過他們的先富，帶動單位的發(fā)展，實現(xiàn)廣大職工的共同富裕。再者，以崗定薪，實行同工同酬，職工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列，徹底改為