第三章企業(yè)文化管理

第三章企業(yè)文化管理章節(jié)內(nèi)容企業(yè)文化概述企業(yè)文化建設(shè)不同國家企業(yè)文化的特點(diǎn)跨文化管理概述第一節(jié)企業(yè)文化的理論概述企業(yè)文化的起源企業(yè)文化的概念企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)企業(yè)文化的功能提出的背景：一、企業(yè)文化的起源1、為什么中國中小企業(yè)平均壽命只有2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7.5年？2、領(lǐng)導(dǎo)人各自為政，新官上任“三把火”--大搞政績工程、重復(fù)建設(shè)。3、為什么企業(yè)一分權(quán)分利就分家分心？市場競爭越來越激烈兄弟變對手市場競爭越來越激烈惡性競爭文化已經(jīng)成為企業(yè)更高層次的競爭究其原因在于：缺乏價(jià)值觀念、沒有形成獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)；缺乏內(nèi)動(dòng)力和競爭力，沒有先進(jìn)的企業(yè)文化領(lǐng)航。到底什么是企業(yè)文化呢？

“當(dāng)員工100人時(shí)，我必須站在員工前面以身作則，發(fā)號(hào)施令；當(dāng)員工1000人時(shí)，我必須站在員工中間，協(xié)調(diào)各方，相互配合，努力工作；當(dāng)員工10000人時(shí)，我只有站在員工后面，雙手合十，以虔誠之心祈導(dǎo)他們?nèi)f眾一心，眾志成城。

一種共同的信仰，一種共同的價(jià)值觀，這是一種無窮的力量，來自于管理者的魅力，來自于一種偉大的思想影響力，一種高度升華的精神力量。而這種精神力量，就是優(yōu)秀的企業(yè)文化！一、企業(yè)文化的定義定義眾多，說法不同，內(nèi)涵大體一樣企業(yè)文化是指企業(yè)信奉并付諸于實(shí)踐的價(jià)值理念，是管理者在長期的經(jīng)營管理過程中形成的管理理念、管理風(fēng)格、管理經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)和智慧結(jié)晶，是企業(yè)管理層次的升華，是企業(yè)管理的最高境界—魏杰《企業(yè)文化塑造》。企業(yè)文化是指在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營和變革的實(shí)踐中逐漸形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為規(guī)范、道德倫理、習(xí)俗習(xí)慣、規(guī)章制度、精神風(fēng)貌等—《企業(yè)管理（第七版）》立信會(huì)計(jì)出版企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而產(chǎn)生的，被企業(yè)員工認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。追溯到第二次世界大戰(zhàn)，日本為戰(zhàn)敗國，但是企業(yè)界開始有意識(shí)地搞企業(yè)文化建設(shè)，在60年代迅速崛起，70年代開始稱雄于世，在短短30年時(shí)間內(nèi)成為僅次于美國的第二大經(jīng)濟(jì)體。西方很多國家乃至世界為之震驚。20世紀(jì)70年代末到80年代初，大量研究企業(yè)文化的著作開始在美國問世，使企業(yè)文化熱在美國達(dá)到了高峰。很快，一股研究企業(yè)文化的熱浪便席卷世界。二、企業(yè)文化的起源著書立說1979年，美國的沃爾格出版《日本名列第一》，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。1981年，帕斯卡爾、阿素合著《日本的管理藝術(shù)》，得出的結(jié)論是：美國的競爭對手不是日本人或德國人，而是自己的企業(yè)文化落后。1982年，勞倫斯、艾倫《企業(yè)文化》出版，標(biāo)志著美國企業(yè)文化研究進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段（人是企業(yè)中最寶貴的資源）。1984年，威廉·大內(nèi)著寫《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，認(rèn)為美國企業(yè)的未來發(fā)展將由“A型文化”轉(zhuǎn)向“Z型文化”。1985年，E·謝恩著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》，研究水平迅速提高，研究的內(nèi)容強(qiáng)調(diào)在改進(jìn)組織領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中發(fā)展組織文化，使現(xiàn)代管理藝術(shù)與組織文化密切結(jié)合，從而更好地發(fā)揮企業(yè)文化的作用。我國企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐我國從70年代開始介紹引入企業(yè)文化，到80年代初期進(jìn)行企業(yè)文化的探討，到80年代后期，幾乎所有的煤炭企業(yè)都在搞企業(yè)文化，大家都有了自己的理念和標(biāo)識(shí)。大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為喊喊口號(hào)，搞搞文體活動(dòng)就是企業(yè)文化，甚至于有人認(rèn)為精神文明建設(shè)就是企業(yè)文化。認(rèn)識(shí)上的偏差，直接導(dǎo)致了企業(yè)文化的自生自滅。到了90年代的后期，在青島和上海一帶，又開始了企業(yè)文化的復(fù)蘇，如海爾集團(tuán)等一些知名企業(yè)，引入日本的5S管理和精益生產(chǎn)等理念，并結(jié)合本土化經(jīng)營管理思想，形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，使之成為世界知名大型企業(yè)。海爾等企業(yè)的成功，也讓其它企業(yè)意識(shí)到了企業(yè)文化的重要性。于是，很多大中型企業(yè)紛紛開始推行企業(yè)文化建設(shè)。物質(zhì)層行為層精神層指企業(yè)的表層文化，包括企業(yè)產(chǎn)品、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)；企業(yè)建筑及廠容廠貌；生產(chǎn)環(huán)境；技術(shù)設(shè)備先進(jìn)性等。三、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)指企業(yè)的行為文化，是企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)、娛樂活動(dòng)中產(chǎn)生的，包括企業(yè)家行為、模范人物行為、一般員工行為。制度層指企業(yè)的精神文化，長期形成的精神成果和文化觀念，包括企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。指企業(yè)的制度文化，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度等。海爾辦公大樓海爾的形象識(shí)別標(biāo)志稱為方圓標(biāo)志，意即“思方行圓”，它是由橫縱36個(gè)圓形組成的，第一行第一列是個(gè)“方塊”，其余全是圓點(diǎn)。華為的行為準(zhǔn)則《華為公司基本法》除了《華為基本法》之外，還有一個(gè)詳細(xì)的員工行為準(zhǔn)則規(guī)范員工的日常行為。在華為有一個(gè)特殊的規(guī)定，大學(xué)畢業(yè)生到華為工作，第一年的收入必須全部寄回家里。華為意在建立一種知恩圖報(bào)、孝敬父母的文化。2000年，華為先后接到山東臨沂榮華大酒店和深圳機(jī)場的投訴信，投訴部分華為員工在酒店、機(jī)場的出言不遜、臟話連篇、違反規(guī)定、制造事端等行為。任正非指示將該文在《華為人》報(bào)刊出，并要求全體員工都要學(xué)習(xí)該文，從中吸取教訓(xùn)，引以為戒?！度A為人》發(fā)表了《鞭笞丑陋的華為人》一文，刊發(fā)了這兩份投訴信。常務(wù)副總裁孫亞芳立即責(zé)成相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查，并處罰、教育了相關(guān)員工。在《鞭笞丑陋的華為人》編后記里，有一段文字寫道：“員工個(gè)人修養(yǎng)的欠缺，或許短期內(nèi)不會(huì)危及企業(yè)的生存，但長此以往，必將削弱企業(yè)的核心競爭力，最終葬送一個(gè)企業(yè)，這絕非危言聳聽！”松下七精神

產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神光明正大的精神和親一致的精神奮斗向上的精神禮節(jié)謙讓的精神適應(yīng)形勢的精神感恩報(bào)德的精神幸之助的自來水哲學(xué)

經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會(huì)的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任是：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜。四、企業(yè)文化的功能凝聚功能導(dǎo)向功能約束功能企業(yè)文化功能協(xié)調(diào)功能激勵(lì)功能輻射功能三、企業(yè)文化的功能導(dǎo)向功能通過以下三個(gè)方面發(fā)揮導(dǎo)向功能：通過價(jià)值觀發(fā)揮導(dǎo)向功能通過目標(biāo)發(fā)揮導(dǎo)向功能通過行為規(guī)范發(fā)揮導(dǎo)向功能協(xié)調(diào)功能可以緩解各種人類社會(huì)的矛盾，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部和外部的關(guān)系，具有同樣文化的人群往往可以融洽相處，減少各種摩擦和矛盾，為企業(yè)創(chuàng)建和諧的環(huán)境。凝聚功能使企業(yè)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的向心力，使員工的個(gè)人行為自覺轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一致行為。激勵(lì)功能優(yōu)秀的企業(yè)文化常表現(xiàn)為：以人為中心，關(guān)心人、尊重人、理解人、重視人，具有較強(qiáng)的激勵(lì)人奮進(jìn)，產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感。約束功能又稱"規(guī)范功能"，可以通過剛性約束和柔性約束規(guī)范人們的行為。一般通過規(guī)章制度和道德來實(shí)現(xiàn)約束人們行為的目的。輻射功能企業(yè)文化作為社會(huì)文化的子文化，可以影響企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)可以影響企業(yè)外部環(huán)境，形成企業(yè)文化的輻射作用。主要通過產(chǎn)品、員工、宣傳向外部輻射。第二節(jié)企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)的主體企業(yè)文化建設(shè)的基本原則企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容企業(yè)文化建設(shè)的基本步驟企業(yè)文化建設(shè)是指與企業(yè)文化相關(guān)的概念的形成、塑造、傳播等過程。重口號(hào)，輕落實(shí)企業(yè)文化就是企業(yè)的文化產(chǎn)品企業(yè)文化就是企業(yè)的文化活動(dòng)一、企業(yè)文化建設(shè)的主體企業(yè)員工是企業(yè)文化建設(shè)的基本主體。企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的核心主體。目標(biāo)原則以人為本表里如一追求卓越注重差異性和個(gè)性化繼承傳播文化精華二、企業(yè)文化建設(shè)的基本原則企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)人本文化建設(shè)企業(yè)制度文化規(guī)范企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化打造企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)增強(qiáng)三、企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容包括企業(yè)文化分析、企業(yè)文化設(shè)計(jì)、企業(yè)文化實(shí)施。四、企業(yè)文化建設(shè)的基本步驟企業(yè)文化實(shí)施對企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查，把握概況。調(diào)查內(nèi)容：經(jīng)營管理現(xiàn)狀、發(fā)展前景、員工忠誠度和滿意度、認(rèn)同感等。企業(yè)文化設(shè)計(jì)企業(yè)文化分析主要指企業(yè)形象的設(shè)計(jì)。形象調(diào)查：了解公眾對本企業(yè)的印象；形象定位：用知名度和美譽(yù)度對企業(yè)形象定位；形象傳播：以廣告或公關(guān)方式，將企業(yè)形象公布。將企業(yè)優(yōu)良文化發(fā)揚(yáng)，糾正企業(yè)經(jīng)營中的問題。分為導(dǎo)入、變革、固化和評估四個(gè)階段第三節(jié)不同國家的企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)美國的企業(yè)文化的模式與管理特點(diǎn)日本的企業(yè)文化的模式與管理特點(diǎn)中國的企業(yè)文化的模式與管理特點(diǎn)歐洲的企業(yè)文化的模式與管理特點(diǎn)中國，美國和日本，作為世界上三個(gè)比較典型的國家，具有不同歷史文化背景和自然資源儲(chǔ)備。這些方面的差異性也導(dǎo)致了三個(gè)國家在企業(yè)文化的主導(dǎo)方向上的巨大差別。提出背景美國日本研究美日企業(yè)文化具有典型意義美國是一個(gè)多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個(gè)人主義特點(diǎn)。

日本是一個(gè)單民族的國家，社會(huì)結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的共同性。

美日企業(yè)文化民族背景提倡自由貿(mào)易、自由經(jīng)營和個(gè)人奮斗。強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值和個(gè)人尊嚴(yán)、求新求變的個(gè)人主義傳統(tǒng)文化，構(gòu)成了美國社會(huì)文化的核心團(tuán)隊(duì)精神和家族意識(shí)雇傭制度

決策制度

責(zé)任制度

控制機(jī)制考評與晉升制度

員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展對員工的關(guān)懷美國企業(yè)文化

更注重“硬性三S”，即策略、結(jié)構(gòu)、制度等，過分強(qiáng)調(diào)管理中的技術(shù)和理性，屬于典型的理性主義。日本企業(yè)文化

“軟性四S”即人員、作風(fēng)、技巧、最高目標(biāo)，在管理中重視感情、精神，價(jià)值觀的引導(dǎo)。代表了東方的靈性主義。美國人工作是為了生活日本人工作就是生活年工序列工資制

在50年代到70年代初，日本的國民生產(chǎn)總值增遞迅猛，勞動(dòng)力的再生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上物質(zhì)再生產(chǎn)迅速擴(kuò)大的需要。勞動(dòng)力不足、人才緊缺成為當(dāng)時(shí)日本企業(yè)面臨的最大問題，而且勞動(dòng)力供給不足的狀況難望在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變。在這種背景下，企業(yè)為了穩(wěn)定熟練工人隊(duì)伍，防止工人“跳槽”，普遍實(shí)行了“年工序列工資制”。年工序列工資制是指根據(jù)職工的學(xué)歷和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務(wù)晉升的可能性也越大。如果學(xué)歷、能力和貢獻(xiàn)不相上下，工齡就是決定職務(wù)晉升的重要根據(jù)。這里所說的工齡，均指在同一公司或企業(yè)內(nèi)連續(xù)工作的年數(shù)，而在不同公司工作的工齡一般不能連續(xù)計(jì)算?！澳旯ば蛄泄べY制”增強(qiáng)了企業(yè)對職工的吸引力，比較有效地防止了熟練工人和技術(shù)骨干被別的企業(yè)挖走。終生雇用制1928年松下公司的幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會(huì)解雇任何一個(gè)‘松下人’”這樣一來，企業(yè)可以確保優(yōu)秀的員工，員工也可以得到固定的保障。松下開創(chuàng)的經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效，這一終身雇傭制度也為二戰(zhàn)以后的日本經(jīng)濟(jì)騰飛作出了巨大貢獻(xiàn)。美國日本以個(gè)人主義為核心

和親一致的團(tuán)隊(duì)精神根本區(qū)別職工僅把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場所和手段

企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來管理員工，重“法”輕“情”。權(quán)利和責(zé)任劃分并不那么明確，集體決策，以和為貴。具體表現(xiàn)美日企業(yè)文化對比中國企業(yè)文化特點(diǎn)尚未完全成熟和定性正朝著多樣化的方向發(fā)展既有研發(fā)型、創(chuàng)新型企業(yè)，也有保守型、人文型企業(yè)典型的美國企業(yè)文化類型的中國企業(yè)研祥集團(tuán)成立于1993年，2003年在香港聯(lián)交所上市，是中國同行業(yè)中唯一的上市公司生產(chǎn)特種計(jì)算機(jī)，主要產(chǎn)品形成嵌入式、自動(dòng)化、通訊、裝備四大體系、1500多個(gè)型號(hào)，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用在能源、物聯(lián)網(wǎng)、交通、工業(yè)、金融、網(wǎng)絡(luò)通訊、醫(yī)療、信息娛樂、安防、環(huán)保、政府教育等行業(yè)立足于自主研發(fā)、自主創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)研祥集團(tuán)研祥智能在深圳、西安、上海以及德國、美國等地設(shè)有多個(gè)研發(fā)中心、數(shù)十家全資分支機(jī)構(gòu)，并建立了覆蓋全球各主要城市的“EVOC”特種計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，組成了龐大的銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠隨時(shí)為客戶提供周到的服務(wù)。研祥主導(dǎo)組織制定了特種計(jì)算機(jī)行業(yè)的18個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)著工信部委托“十二五”工業(yè)計(jì)算機(jī)發(fā)展規(guī)劃起草，參與制定工業(yè)控制系統(tǒng)信息安全標(biāo)準(zhǔn)制定。期間，研祥主導(dǎo)的2009年《微型工業(yè)控制計(jì)算機(jī)》國家標(biāo)準(zhǔn)、2012年《微型計(jì)算機(jī)能效限定值及能效等級(jí)》國家標(biāo)準(zhǔn)相繼正式通過，為行業(yè)樹立了具備國際競爭實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)宗旨◆誠信祥和，永繼經(jīng)營企業(yè)使命◆不斷的創(chuàng)新，引領(lǐng)世界特種計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，為全球客戶提供最具競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)研祥集團(tuán)的文化研祥的公司制度足以體現(xiàn)它是美國式的企業(yè)“說話即說謊”在與同事，領(lǐng)導(dǎo)或下屬見面時(shí)，不允許使用職稱公司內(nèi)同事在公司內(nèi)部非預(yù)約見面時(shí)，不允許相互打招呼（包括點(diǎn)頭.微笑.擺手.說話等寒暄方式）公司高管只負(fù)責(zé)規(guī)劃企業(yè)走向，在很多情況下，不負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部策劃的決策權(quán)。研祥的公司制度典型的日本企業(yè)文化類型的中國企業(yè)寶鋼集團(tuán)寶鋼的發(fā)展歷程1978年12月成立寶山鋼鐵公司，于1998年11月成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。公司專業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。自銷：在汽車用鋼，造船用鋼，油、氣開采和輸送用鋼，家電用鋼，電工器材用鋼，鍋爐和壓力容器用鋼，食品、飲料等包裝用鋼，金屬制品用鋼，不銹鋼，特種材料用鋼以及高等級(jí)建筑用鋼等領(lǐng)域，寶鋼股份在成為中國市場主要鋼材供應(yīng)商的同時(shí)，產(chǎn)品出口：日本、韓國、歐美四十多個(gè)國家和地區(qū)。寶鋼的輝煌和成績美國《財(cái)富》7月8日公布2010年度世界500強(qiáng)企業(yè)排名，寶鋼以2009年?duì)I業(yè)收入1953億（285.91億美元），位列第276位。寶鋼已連續(xù)七年進(jìn)入世界500強(qiáng)。公司采用國際先進(jìn)的質(zhì)量管理，主要產(chǎn)品均獲得國際權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)可。通過BSI英國標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)ISO9001認(rèn)證和復(fù)審，獲美國API會(huì)標(biāo)、日本JIS認(rèn)可證書，通過了通用、福特、克萊斯勒等世界三大著名汽車廠的QS9000貫標(biāo)認(rèn)證，得到中國、法國、美國、英國、德國、挪威、意大利等七國船級(jí)社認(rèn)可。

寶鋼文化的本質(zhì)在管理。寶鋼對文化的管理體現(xiàn)管理的文化。寶鋼企業(yè)文化管理通過對公司的精神管理、公共管理、危機(jī)管理和品牌管理，形成全體員工共同的認(rèn)同，表現(xiàn)為寶鋼的一種文化氛圍、管理風(fēng)格和隊(duì)伍風(fēng)氣，在實(shí)際工作中培育寶鋼的個(gè)性、精神和靈魂。寶鋼的文化管理寶鋼的核心理念遠(yuǎn)景目標(biāo)：全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)

核心理念公司使命：成為全球重要的鋼鐵制造商，致力于向社會(huì)提供超值的產(chǎn)品和服務(wù)

企業(yè)之魂：用戶滿意企業(yè)準(zhǔn)則：誠信

企業(yè)文化主線：嚴(yán)格苛求的精神、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的道路、爭創(chuàng)一流的目標(biāo)

企業(yè)的核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化公眾理念：綠色寶鋼，我們共同的家園

其他…

遵從核心理念，確立寶鋼在世界鋼鐵行業(yè)中的卓越地位，為股東、用戶、員工、社會(huì)、供應(yīng)商創(chuàng)造更多價(jià)值。公司重視環(huán)境保護(hù)，追求可持續(xù)發(fā)展，在中國冶金行業(yè)第一家通過ISO14001環(huán)境貫標(biāo)認(rèn)證，堪稱世界上最美麗的鋼鐵企業(yè)。共建和諧社區(qū)為社區(qū)提供能源支持可再生能源開發(fā)與利用社會(huì)捐助支援邊遠(yuǎn)地區(qū)關(guān)注教育寶鋼的社會(huì)責(zé)任—綠色寶鋼歐洲企業(yè)文化

歐洲文化是受基督教影響的，要求人與人之間應(yīng)該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個(gè)人的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)個(gè)人高層次的需求。還注重理性和科學(xué)，強(qiáng)調(diào)邏輯推理和理性的分析。雖然歐洲企業(yè)文化的精神基礎(chǔ)是相同的，但由于各個(gè)國家民族文化的不同，歐洲各個(gè)國家的企業(yè)文化也存在著差別。英國企業(yè)文化世襲觀念強(qiáng)，一直把地主貴族視為社會(huì)的上層，企業(yè)經(jīng)營者處于較低的社會(huì)等級(jí)。企業(yè)家在經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。法國企業(yè)文化民族主義，傲慢、勢利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。意大利企業(yè)文化祟尚自由，以自我為中心，組織松散、組織紀(jì)律差，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)化程度低。德國企業(yè)文化官僚意識(shí)比較濃，組織紀(jì)律性強(qiáng)。決策機(jī)構(gòu)龐大、決策集體化，工人參加管理程度高，企業(yè)決策質(zhì)量高。職工參預(yù)企業(yè)管理廣泛而正規(guī)，許多法律都保障了職工參預(yù)企業(yè)管理的權(quán)力。第四節(jié)跨文化管理跨文化管理理論經(jīng)濟(jì)全球化跨文化沖突與整合一二三經(jīng)濟(jì)全球化含義經(jīng)濟(jì)全球化是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ),以先進(jìn)科技和生產(chǎn)力為手段,以發(fā)達(dá)國家為主導(dǎo),以最大利潤和經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo),通過分工、貿(mào)易、投資、跨國公司和要素流動(dòng)等,實(shí)現(xiàn)各國市場分工與協(xié)作、相互融合的過程。表現(xiàn)1.生產(chǎn)國際化;2.貿(mào)易全球化;3.投資國際化;

4.科技網(wǎng)絡(luò)化;5.金融一體化。文化對管理的影響與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響對企業(yè)制度建設(shè)和執(zhí)行的影響對領(lǐng)導(dǎo)和員工行為的影響跨文化管理理論1跨文化管理內(nèi)涵2跨文化管理基本理論1跨文化管理內(nèi)涵

跨文化管理(crossculturalmanagement)即在全球化經(jīng)營中,對子公司所在國的文化采取包容的管理方法,在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突,并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化,從而形成卓有成效管理的過程。解決文化沖突，短時(shí)間內(nèi)達(dá)到文化融合基本前提設(shè)計(jì)切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制；設(shè)定超越文化的企業(yè)目標(biāo)，統(tǒng)一不同文化背景下的員工行為?；颈Ｕ?跨文化管理基本理論（一）霍夫斯泰德的文化維度理論調(diào)查結(jié)果：員工對同一問題的不同態(tài)度和看法，排除了教育背景、智力水平、個(gè)性特征的差異原因，更多的指向不同國家的文化差異和沖突原因。文化維度權(quán)力距離不確定性規(guī)避個(gè)人主義/集體主義陽剛性/陰柔性長期或短期導(dǎo)向

是指對權(quán)利不平等的接收程度（等級(jí)差別大小及人們對此的態(tài)度）。高：等級(jí)森嚴(yán)、人人不平等。（陡峭的金字塔結(jié)構(gòu)）低：人人平等。（扁平結(jié)構(gòu)）

是指人們對不確定性狀態(tài)的接收程度。高：有較高的安全需要、程序與規(guī)則嚴(yán)格、創(chuàng)新性差、懼怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。低：喜歡冒險(xiǎn)、重視創(chuàng)新、承受風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。權(quán)力距離不確定性規(guī)避

是指人們關(guān)心群體的程度。高：（集體主義）關(guān)心與他人關(guān)系，重視別人的感受。低：（個(gè)人主義）強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)，個(gè)體之間關(guān)系不穩(wěn)定。

陽剛性（男性化社會(huì)）追求金錢、物質(zhì)、事業(yè)、績效等方面。陰柔性：（女性化社會(huì)）重視友誼、追求生活質(zhì)量、人際關(guān)系、家人團(tuán)聚、男女地位平等等方面。個(gè)人/集體主義陽剛性/陰柔性是指文化對傳統(tǒng)的重視程度。長期導(dǎo)向：對傳統(tǒng)重視，以儒家文化為基礎(chǔ)，追求長期目標(biāo)，對問題全面考慮，總結(jié)過去、展望未來。短期導(dǎo)向：只注重眼前利益。長期或短期導(dǎo)向（二）克拉克洪與斯喬貝克的六大價(jià)值取向理論對人性的不同看法——影響管理方式與管理風(fēng)格對外部環(huán)境的不同看法——影響組織的實(shí)踐活動(dòng)對與他人關(guān)系的不同看法——影響個(gè)人發(fā)展與組織的經(jīng)營環(huán)境對人的活動(dòng)導(dǎo)向的不同看法——影響對問題的處置方式對人的空間觀念的不同看法——影響處理商務(wù)活動(dòng)的方式對人的時(shí)間觀念的不同看法——影響對時(shí)間的利用和對未來的把握跨文化沖突與整合

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。

跨國公司處理事務(wù)時(shí)如果不尊重相互的文化差異，則會(huì)產(chǎn)生文化沖突。概念表現(xiàn)1、人事管理方面的沖突4、組織管理方面的沖突3、決策管理方面的沖突2、交際管理方面的沖突

東方文化體系中，遵循“以人為本、以德為先”的原則，在選人用人上，多強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個(gè)人歷史等。

西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和管理能力。1、人事管理方面的沖突故事連接

一次痛苦的“價(jià)值觀”掙扎

2、交際管理方面的沖突

跨國公司的所有員工，都面臨著同一個(gè)難題：如何與不同文化背景的同事實(shí)現(xiàn)有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，卻不知道如何跨越文化柵欄，于是造成誤解和沖突。

故事連接同一問題不同的回答

3、決策管理方面的沖突

這往往發(fā)生在處于不同文化形態(tài)的高層管理者之間。例如中國管理者的經(jīng)營目標(biāo)不僅僅是最大限度地攫取利潤，還有許多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，比如社會(huì)目標(biāo)、政治目標(biāo)、就業(yè)目標(biāo)等。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。所以決策標(biāo)準(zhǔn)不一致會(huì)造成沖突。4、組織管理方面的沖突

在權(quán)力距離較大的組織中，集體主義傾向占主導(dǎo)地位，以團(tuán)體為單位進(jìn)行業(yè)績評估，每個(gè)成員都被看作是團(tuán)隊(duì)的組成分子。在權(quán)力距離較小的組織中，個(gè)人主義的傾向要求業(yè)績評估必須以個(gè)人的行為、效率和成就為基礎(chǔ)，充分肯定個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)。

文化整合策略1、本土化策略2、文化移植策略3、文化相容策略4、文化規(guī)避策略5、借助第三方文化策略本土化策略1

挑選和培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，依靠當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營國外子公司，是許多跨國公司管理的基本指導(dǎo)思想?！氨就粱呗浴庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。

在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中