IT企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理6-管理學地精髓(德魯克)

德魯克管理學精髓現(xiàn)代管理學大師中的大師——德魯克1954年，德魯克首次提出“管理學”概念被西方學界尊為“大師中的大師”！永遠的管理大師——德魯克無論是第五項修煉的倡導者彼得.圣吉，市場營銷之父菲利浦.科特勒，領(lǐng)導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司CEO杰克.韋爾奇……以上這些大家耳熟能詳?shù)娜宋铮诠芾硭枷牒凸芾韺嵺`方面都受到了彼得.德魯克的啟發(fā)和影響。德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現(xiàn)代管理學的奠基人，目標管理的創(chuàng)建者，他在市場、創(chuàng)新、變革、戰(zhàn)略、知識管理、21世紀管理者的挑戰(zhàn)等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業(yè)家從中受益。德魯克在企業(yè)界的影響“只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽?！?/p>

——《哈佛商業(yè)評論》深受德魯克影響的企業(yè)領(lǐng)袖在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。

——微軟總裁比爾·蓋茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。

——英特爾主席安德魯·格魯夫“我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。”——德魯克管理不在于“知”，而在于“行”。

——德魯克德魯克管理思想精髓德魯克管理學說三大特點實用性系統(tǒng)性前瞻性管理的一個定義德魯克對管理的定義掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。在這個定義中，德魯克使用了一個關(guān)鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。關(guān)于使命的假設(shè)規(guī)定了組織把什么結(jié)果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應(yīng)做出何種貢獻。Web設(shè)計師ManuCornet在自己的博客上，畫了一組美國科技公司的組織結(jié)構(gòu)圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結(jié)構(gòu)清晰，產(chǎn)品和部門之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構(gòu)分散，就像一張散開的網(wǎng)絡(luò)；微軟內(nèi)部各自占山為王，軍閥作風深入骨髓；蘋果一個人說了算，而那個人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門更加重要。華為華為與很多強調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。換句話說，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都肯定伴隨組織架構(gòu)的變化，而在華為每3個月就會發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng)新。這更類似于某種進退自如的創(chuàng)業(yè)管理機制。一旦出現(xiàn)機遇，相應(yīng)的部門便迅速出擊、抓住機遇。在這個部門的牽動下，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生一定的變形—流程沒有變化，只是部門與部門之間聯(lián)系的次數(shù)和內(nèi)容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時的，當階段性的任務(wù)完成后，整個組織結(jié)構(gòu)又會恢復到常態(tài)。阿里巴巴你能想象沒有馬云的阿里巴巴嗎？盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開始練太極、習道學、悟陰陽，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無時無處不在?，F(xiàn)在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈。萬網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站—B2B和B2C，再通過阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶。散在全國的7個百萬平方米以上的阿里大倉、若干個小倉，由物流寶打通的從供應(yīng)商到阿里大小倉直至用戶之間的物流數(shù)據(jù)流，囊括大阿里戰(zhàn)略中所有的業(yè)務(wù)。而馬云，正如他自己所說，“已經(jīng)融化在這家公司里?！彬v訊騰訊是個令人費解的內(nèi)外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內(nèi)的人覺得公司簡單歡快如大學校園，墻外的人卻覺得企鵝彪悍且來勢洶洶。反映在騰訊的業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)，這種矛盾性也處處存在。經(jīng)過幾次大大小小的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將不斷增設(shè)的新部門重新歸類后細分為八大單元。其中，根據(jù)業(yè)務(wù)體系劃分出四個業(yè)務(wù)系統(tǒng)—無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互娛業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)；另外，根據(jù)公司日常運轉(zhuǎn)劃分出四個支持系統(tǒng)—運營支持、平臺研發(fā)、行政等職能系統(tǒng)及企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)?？雌饋砗芮逅?？可是當找出騰訊的產(chǎn)品與服務(wù)結(jié)構(gòu)圖來比較就會發(fā)現(xiàn)，騰訊產(chǎn)品與部門之間有著千絲萬縷的關(guān)系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時通信平臺的核心，也搭載或捆綁著騰訊諸多產(chǎn)品與服務(wù)。想了解這一點？打開任何一個QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了。管理者的兩項要務(wù)德魯克：管理者的定義德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應(yīng)該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設(shè)備、原材料等）。管理者兩項核心要務(wù)：建立團隊/權(quán)衡利益管理者第一項要務(wù)第一項要務(wù)：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。作為管理者，要協(xié)調(diào)大量活動。協(xié)調(diào)是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調(diào)股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。管理者第二項要務(wù)第二項要務(wù)：管理者必須權(quán)衡目前利益與長遠利益。管理者所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。管理者五項基本作業(yè)第一、要制定目標一個管理者首先要制定目標。他決定目標應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應(yīng)該做些什么，這些目標在每一領(lǐng)域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。福特公司馬云的目標管理“夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢？紀錄片導演，阿里集團前高管Erisman告訴了我們答案。他在紀錄片中回憶了阿里集團主席馬云的目標管理方式，讓他印象最深的是馬云的一句話：你沒法統(tǒng)一人的思想，但可以統(tǒng)一人的目標。馬云一直通過設(shè)立高目標來驅(qū)動這家巨無霸公司,公司經(jīng)理或許會設(shè)定一個目標，但是在馬云這里，他會把這個目標翻三倍。每個人都會反擊馬云‘那是不可能實現(xiàn)的!’但是馬云會告訴他們，這完全是可能的，之后他們會在馬云的帶領(lǐng)下找到實現(xiàn)目標的方法。我們需要有夢想，有高目標，也需要把目標落實到每一周每一天的工作中，需要上下一心，想方設(shè)法實現(xiàn)目標，成就夢想。應(yīng)當設(shè)立企業(yè)目標的八大領(lǐng)域市場營銷創(chuàng)新人力資源財力資源物力資源生產(chǎn)力社會責任利潤需求制定目標的SMART原則具體——SPECIFIC可測量——MEASURABLE可實現(xiàn)——ATTAINABLE相關(guān)——RELEVANT時效——TIME-BASED第二、從事組織工作一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關(guān)系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)。管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。“德者、能者、智者、勞者”-------------馬云楊廣&楊勇第三、從事激勵和信息交流工作人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務(wù)的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。阿里留人四寶26阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。阿里巴巴的員工激勵第四、建立績效衡量標準管理者要建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領(lǐng)域。德魯克提倡衡量的結(jié)果應(yīng)告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。阿里巴巴績效考核標準（附件）德魯克談績效精神德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應(yīng)該是績效。如果人際關(guān)系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關(guān)系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領(lǐng)導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統(tǒng)，可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。應(yīng)該為他們提供發(fā)展的機會。只有當人們承擔有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！瘪R云：授人以...(八項）目前經(jīng)濟危機下阿里的策略德魯克管理巨著導讀《公司的概念》《公司的概念》（TheConceptoftheCorporation）。在《公司的概念》一書中，德魯克首次提到“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎(chǔ)。而傳統(tǒng)社會學根本沒有“組織”的概念，因為傳統(tǒng)社會學研究的是社會（society）和社區(qū)（community），而“組織”既不是社會，也不是社區(qū)，卻又兼有兩者的成分。《公司的概念》并不只是一本關(guān)于企業(yè)的著作，它是一本有關(guān)組織、管理和工業(yè)社會的書。這是一本從組織角度分析企業(yè)的著作；也是第一本審視企業(yè)社會結(jié)構(gòu)的書，而這個社會結(jié)構(gòu)有能力集合眾人之力來滿足眾人的經(jīng)濟需要；這本書同時也是第一個把‘管理’（management）視為承擔特定工作與責任、履行組織特定機能的著作?！豆芾韺嵺`》德魯克出版《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline），從而奠定了其大師的地位。

《卓有成效的管理者》

該書討論的并不是高級主管要做些什么或應(yīng)該做些什么，而是為每一位對促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)負有行動與決策責任的知識員工而寫的。換言之，是專門為那些可以稱之為“管理者”的人而寫的。

《管理：任務(wù)、責任、實踐》德魯克在《管理：任務(wù)、責任、實踐》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)一書中指出：“管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的?！薄杜杂^者》

如果你問他是干什么的，他會說他是個作家。

這位作家在20世紀給人們生活帶來的影響比任何其他作家都大?！拔蚁Ｍ璐顺尸F(xiàn)社會的圖像，捕捉并傳達這一代人難以想像的那種神髓、韻味與感覺。在我的著作中，沒有一本反芻的時間像這本這么長———20年來，這些人物一直在我腦海中揮之不去，行、住、坐、臥，無所不在；也沒有一本書這么快就問世了———從我坐在打字機前寫下第一個字，到完成全書，不到一年的光景。這本書雖不是我最重要的著作，卻是我最喜愛的一本。《變動中的管理界》

本書探討了有關(guān)管理者的一些問題，管理者的角色內(nèi)涵的變化，他們的任務(wù)和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。

《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》

本書被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。

《21世紀的管理挑戰(zhàn)》德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(ManagementChallengesforthe21stCentury)一書中指出：“管理”最初并不是應(yīng)用在企業(yè)，而是應(yīng)用在非營利組織和政府機構(gòu)里。1912年泰勒在美國國會上作證時談到“科學管理”，美國因此初次注意到“管理”一事。當時泰勒并沒有提及任何企業(yè)，卻引用非營利的美友診所(MayoClinic)為例。而泰勒的“科學管理”最廣