第六章人力資源管理的理論基礎(chǔ)

第六章人力資源管理的理論基礎(chǔ)第一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四本章重點(diǎn)一、人性假設(shè)理論二、激勵(lì)理論三、人力資本理論第二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四分蘋果的天壤之別美國(guó)曾做過(guò)一次如何成功的調(diào)查。調(diào)查對(duì)象是50名公認(rèn)的成功人士和50名在押的犯人。調(diào)查內(nèi)容之一就是問(wèn)：你記憶里對(duì)你影響最大的一件事是什么？結(jié)果調(diào)查者驚訝地發(fā)現(xiàn)：一名進(jìn)入白宮的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分蘋果！那位重犯回憶說(shuō)：我小時(shí)候，有一次看見媽媽端著一盤蘋果進(jìn)來(lái)了。我一眼就看見所有蘋果、最上面的那個(gè)最大最紅，我特別想要，但沒(méi)敢吱聲。結(jié)果我弟弟搶先叫起來(lái)了：“我要最上面那個(gè)！”這時(shí)我媽媽就彎下腰對(duì)我弟弟說(shuō)：“做人，應(yīng)該謙讓一點(diǎn)……”。于是我就說(shuō)：“我要最小的那個(gè)……”。媽媽馬上對(duì)我弟弟說(shuō)：“你看你哥哥多好啊！你就應(yīng)該向他學(xué)習(xí)！”接著，媽媽就把那個(gè)大蘋果獎(jiǎng)勵(lì)給了我。這時(shí)，我開始明白：原來(lái)說(shuō)謊能夠帶來(lái)利益！導(dǎo)入案例第三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四而那名白宮人員回憶說(shuō)：“我小時(shí)候，有一次看見媽媽端著一盤蘋果進(jìn)來(lái)了。我們幾個(gè)兄弟姐妹都撲過(guò)去伸著手嚷嚷著要上面最大最紅的蘋果。于是我媽媽對(duì)我說(shuō)：哎呀，你們都想要大的，可最大的只有一個(gè)。這樣吧，你們看咱們家院里有一塊草坪，我把它分成三塊。你們一人一塊，看最后誰(shuí)把草坪剪得最快最好，我就把這個(gè)最大的蘋果交給他！結(jié)果那次，我得了第一，從此，我就意識(shí)到：原來(lái)，勤奮就能換來(lái)利益。利益的來(lái)由比利益更重要。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的天職是獲取利益，但我們是不是看重利益本身的同時(shí)，卻忽略了利益獲取方式的界定？第四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四思考兩種分蘋果的方式各建立在什么樣的前提下？說(shuō)明了什么？你認(rèn)為蘋果該如何分才會(huì)更有效？第五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四他們?nèi)ハ蚝畏?？需要正確的引導(dǎo)。利用正確的理論和管理工具科學(xué)引導(dǎo)人的行為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是HRM的核心任務(wù)第六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四一、人性假設(shè)理論

一只蝎子想過(guò)河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青蛙想讓他幫忙。青蛙說(shuō)：“如果我背你過(guò)河，你會(huì)用刺扎我，把我刺死的?！毙诱f(shuō)：“不會(huì)的，那樣對(duì)我也沒(méi)有好處，因?yàn)槲以谀惚成?，你死了，我也?huì)淹死的?！鼻嗤芟肓讼胗X得有道理，于是讓蝎子上了他的背，游過(guò)河。當(dāng)他游到一半時(shí)，突然感到身上一陣劇痛，他意識(shí)到蝎子還是扎了自己。當(dāng)他們都沉向水底時(shí)，青蛙大喊：“你為何扎我，蝎子先生！這樣我們都要淹死了！”蝎子回答：“我也沒(méi)辦法，這是我的本性?！薄拘詻Q定行為第七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四人性假設(shè)理論（續(xù)）X理論Y理論超Y理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論社會(huì)人假設(shè)理論自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論復(fù)雜人假設(shè)理論第八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四分粥故事中權(quán)責(zé)角色設(shè)計(jì)有七個(gè)人住在一起，他們每天都要分一大桶粥。要命的是粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎，每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那天。后來(lái)，他們推選出一個(gè)道德高尚的人來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。再后來(lái)，大家組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，但他們常?；ハ喙簦镀は聛?lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后，有個(gè)人出個(gè)主意：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每個(gè)人都盡量將粥分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。最后，大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。同樣是七個(gè)人，不同的權(quán)責(zé)機(jī)制就產(chǎn)生了不同的風(fēng)氣。一個(gè)完全公平、公正、公開，沒(méi)有科學(xué)的權(quán)責(zé)機(jī)制是組織設(shè)計(jì)的核心問(wèn)題。走進(jìn)HRM第九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四三、激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論第十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四激勵(lì)理論人的動(dòng)機(jī)激勵(lì)和激勵(lì)理論馬斯洛需要層次理論奧德佛

ERG理論麥克里蘭成就動(dòng)機(jī)理論

赫茨伯格雙因素理論(two—factortheory)弗隆姆期望理論斯戴西·亞當(dāng)斯公平理論斯金納強(qiáng)化理論

第二節(jié)激勵(lì)理論第十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四馬斯洛的需要層次理論生理的需要(physiologicalneeds)安全上的需要(safetyandsecurityneeds)社交的需要(socialneeds)尊重的需要(esteemneeds)

自我實(shí)現(xiàn)的需要(self-actualization)

第十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四

1、生存需要，這是人們生存的最基本的需要，主要包括衣、食、住、行。

2、安全需要，主要包括人們對(duì)失業(yè)保障、醫(yī)療保障、養(yǎng)老保障、生產(chǎn)安全、社會(huì)治安、生態(tài)環(huán)境污染等方面的需要。

3、社交需要，主要包括人們需要交往、結(jié)社、歸屬團(tuán)體的需要，建立友誼、愛情、良好人際關(guān)系的需要。

4、尊重需要，主要包括受人器重、賞識(shí)、表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)、地位、晉升等，自尊和受別人尊重的需要。

5、自我實(shí)現(xiàn)需要，主要包括人們充分地發(fā)揮個(gè)人聰明才智，有所建樹、事業(yè)有成，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的需第十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四管理者如何應(yīng)用需要理論：首先,掌握員工的需要層次,滿足員工不同層次的需要.其次,了解員工的需要差異,滿足不同員工的需要.職業(yè);年齡;個(gè)性;物質(zhì)條件;社會(huì)地位、文化背景等等再次,把握員工的優(yōu)勢(shì)需要,實(shí)施最大限度的激勵(lì).第十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四奧德佛的ERG理論需要層次生存需要(Existenceneeds，E)與馬斯洛的生理的及安全方面的需要相同關(guān)系需要(Relatednessneeds，R）與馬斯洛的安全、社交和尊重的需要相似成長(zhǎng)需要(Growthneeds，G)與馬斯洛的尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要相近。成長(zhǎng)需要即指那些涉及一個(gè)人努力以求工作上有創(chuàng)造性或個(gè)人成長(zhǎng)方面的一切需要。

第十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四奧德佛的ERG理論需要的挫折成長(zhǎng)需要的挫折關(guān)系需要的挫折生存需要的挫折成長(zhǎng)需要的重要性成長(zhǎng)需要的滿足關(guān)系需要的重要性關(guān)系需要的滿足生存需要的重要性生存需要的滿足欲望的強(qiáng)度需要的滿足指滿足-前進(jìn)指挫折-退縮第十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四麥克里蘭的成就動(dòng)機(jī)理論成就動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的人成就動(dòng)機(jī)是社會(huì)性動(dòng)機(jī)之一，是指?jìng)€(gè)人對(duì)于自己認(rèn)為重要的工作、任務(wù)，去從事、完成，并希望達(dá)到某種理想地步的一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)追求成功的動(dòng)機(jī)。喜歡自己找出解決問(wèn)題的辦法來(lái)；喜歡冒適度的險(xiǎn)，樹立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；喜歡對(duì)他們的工作表現(xiàn)有具體的反饋。

有的研究表明，成就動(dòng)機(jī)大小，同父母和教師對(duì)兒童期的獨(dú)立性訓(xùn)練有關(guān)。

第十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四赫茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素保健因素激勵(lì)因素（內(nèi)部因素）包括工作富有成就感，工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任，在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類因素的改善，往往能給員工以很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們的積極性。保健因素（外部因素）指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素包括組織的政策與行政管理、技術(shù)管理、工資、工作條件、安全設(shè)施和人際關(guān)系等.這是保持職工達(dá)到合理滿意水平所必需的因素，不具備這些因素，員工則不滿意。第十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四激勵(lì)因素：

是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素,稱為激勵(lì)因素(motivatingfactor);內(nèi)在因素保健因素：

促使人們產(chǎn)生不滿的因素,稱為保健因素(hygienefator)外在因素“零狀態(tài)”：維持激勵(lì)的“零狀態(tài)”

沒(méi)有滿意和沒(méi)有不滿意，無(wú)所謂滿意不滿意他認(rèn)為滿意與不滿意并不共存于單一的連續(xù)體,而是截然分開的兩個(gè)維度.第十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四保健因素(外在因素產(chǎn)生不滿的因素)激勵(lì)因素(內(nèi)在因素產(chǎn)生滿意的因素)公司(企業(yè))的政策與行政管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與上級(jí)主管之間的人事關(guān)系與同事之間的人事關(guān)系與下級(jí)之間的人事關(guān)系工作環(huán)境或條件薪金個(gè)人的生活職務(wù);地位工作的安全感工作的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣工作職務(wù)上的責(zé)任感工作的發(fā)展前途個(gè)人成長(zhǎng);晉升的機(jī)會(huì)第二十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四赫茨伯格認(rèn)為：與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的激勵(lì)因素,如能得到改善,往往能給員工以很大程度的激勵(lì),使之產(chǎn)生滿意感和持久的積極性.與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素,如處理不當(dāng),或者說(shuō),對(duì)這類需要做不到基本滿足,會(huì)導(dǎo)致員工的不滿,甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性.如果這一類因素處理得當(dāng),則能防止員工產(chǎn)生不滿情緒而反激勵(lì),起到保持人的積極性,維持激勵(lì)于“零狀態(tài)”的作用.第二十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四弗隆姆期望理論期望理論用公式可表示為：激發(fā)力量=效價(jià)?期望維克多，弗隆姆認(rèn)為，員工選擇做或不做工作主要基于三個(gè)具體因素。

第一個(gè)因素是員工對(duì)自己做某項(xiàng)工作的能力的知覺。

第二個(gè)因素是員工的期望。第三個(gè)因素是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好。即，動(dòng)機(jī)依賴于員工認(rèn)為他們是否能達(dá)到某種結(jié)果，這種結(jié)果是否能帶來(lái)預(yù)期獎(jiǎng)賞以及員工是否認(rèn)為此獎(jiǎng)賞有價(jià)值。如果這三個(gè)因素員工評(píng)價(jià)都很高的話，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度便可能很高。第二十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四斯戴西·亞當(dāng)斯的公平理論本人（A)輸出（O)

工資福利表?yè)P(yáng)晉升獎(jiǎng)勵(lì)地位輸入（I)努力技能績(jī)效生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量本人（A)輸出（O)

工資福利表?yè)P(yáng)晉升獎(jiǎng)勵(lì)地位輸入（I)努力技能績(jī)效生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)質(zhì)量比較(O/I)A(O/I)B第二十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四這時(shí)員工可能出現(xiàn)的情況是:(1)心理挫折和失衡;(2)改變投入;(3)要求改變產(chǎn)出;(4)改變對(duì)自身的看法;(5)改變對(duì)他人的看法;(6)改變比較對(duì)象,與一個(gè)更差的人比較;(7)離開現(xiàn)在的環(huán)境,進(jìn)入新的組織去工作.第二十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四員工產(chǎn)生不公平感的原因：組織在客觀上確實(shí)存在不合理的分配現(xiàn)象.不同員工在投入和所得上存在不可比性,人總是過(guò)多地估計(jì)自己的投入和別人的所得.不同員工對(duì)投入和產(chǎn)出的認(rèn)知不同,他們總是挑選對(duì)自己有利的方面與人進(jìn)行比較.組織中的一些績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度不透明,總是暗箱操作,增大了員工的猜測(cè)和不公平感.第二十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四管理者如何運(yùn)用公平理論首先，要重視員工的不公平感其次，建立賞罰分明的制度再次，實(shí)行量化管理,增加透明度最后，戰(zhàn)略為主,平衡為輔,加強(qiáng)對(duì)員工的教育第二十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四公平觀與公平規(guī)范三種基本公平觀,即貢獻(xiàn)律;平均律;需要律.(1)貢獻(xiàn)律.功勞律或比例律.認(rèn)為公平就是論功行賞,獎(jiǎng)酬與貢獻(xiàn)成正比例,即多勞多得.可獲得群體的最大平均生產(chǎn)率.(2)平均律.平等律,不管貢獻(xiàn)大小或其他條件如何大家一律獲得同等數(shù)量的分配.群體和諧安定.(3)需要律.誰(shuí)需要多,就分配多些,而不考慮貢獻(xiàn)多少,也不是人人相等.照顧了人們的基本福利與權(quán)力,符合人道主義原則.第二十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四斯金納的強(qiáng)化理論如果某種行為產(chǎn)生了一種積極的后果，個(gè)體就可能有重復(fù)它的動(dòng)機(jī)，斯金納把這叫“積極強(qiáng)化”。如果行為并未產(chǎn)生消極后果，個(gè)體也可能重復(fù)它，斯金納把這叫“消極強(qiáng)化”。另一方面，如果某種行為產(chǎn)生消極后果或因而受到懲罰，個(gè)體很可能會(huì)減少這種行為。如果一種行為并未產(chǎn)生積極后果，人們可能會(huì)決定不再做它，這種選擇斯金納戲稱為“消亡”。斯金納認(rèn)為運(yùn)用積極和消極的后果能影響人們的行為，這叫“行為塑造”。第二十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四布拉德利服裝公司的激勵(lì)艾麗斯·約翰遜(AlkeJ。hnson)是布拉德利服裝公司(婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來(lái)，在那里對(duì)激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她欣賞這兩種激勵(lì)方法簡(jiǎn)單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。結(jié)果她說(shuō)服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。第二十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四布拉德利服裝公司的激勵(lì)服裝設(shè)計(jì)人員對(duì)計(jì)劃的反應(yīng)好像并沒(méi)有引起熱情。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷售定額實(shí)現(xiàn)了，在他們的傭金支票中就是對(duì)他們的表彰。并且對(duì)他們說(shuō)來(lái)，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人隨新計(jì)劃的實(shí)行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認(rèn)為是管理人員的詭計(jì)，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們以為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。在同該公司的管理顧問(wèn)討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了。第三十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四思考討論題

1．為什么激勵(lì)因素的應(yīng)用沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的效果?2．顧問(wèn)對(duì)約翰遜女士的意見是她對(duì)人的激勵(lì)觀念想象得過(guò)于簡(jiǎn)單了，你認(rèn)為呢？

3．你對(duì)約翰遜女士有什么建議？布拉德利服裝公司的激勵(lì)第三十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四雙因素論需要層次論ERG理論激勵(lì)需要論激勵(lì)因素保健因素自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬安全生理成長(zhǎng)需要G關(guān)系需要R生存需要E成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要

內(nèi)容型激勵(lì)四種理論的對(duì)比第三十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四二、激勵(lì)理論的實(shí)際應(yīng)用

（激勵(lì)方式）1、工作目標(biāo)激勵(lì)2、行政激勵(lì)3、工作激勵(lì)4、典型激勵(lì)5、榮譽(yù)激勵(lì)6、危機(jī)激勵(lì)7、持股激勵(lì)8、組織文化激勵(lì)第三十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四三、激勵(lì)的一般原則1.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則2.正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則實(shí)行所謂“獎(jiǎng)懲結(jié)合”;“獎(jiǎng)罰分明”;“批評(píng)與教育相結(jié)合”的制度.3.內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則（王啟明）第三十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四4.按需激勵(lì)原則(1)要根據(jù)不同的需要理論,開發(fā)測(cè)試員工需要的方法和工具.(2)要在組織內(nèi)建立多種多樣滿足員工不同需要的方法.(3)實(shí)施報(bào)酬制度時(shí),真正建立員工可以選擇的制度5.組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則第三十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四如何獎(jiǎng)勵(lì)

2004年新年后的一天,某局王局長(zhǎng)坐在辦公室里,審閱著財(cái)務(wù)科剛送來(lái)的財(cái)務(wù)收支情況報(bào)表.面對(duì)A辦事處4年來(lái)業(yè)務(wù)收入的大起大落,王局長(zhǎng)心情沉重,陷入了沉思.A辦事處是某局下屬的一個(gè)辦事處,共有5名工作人員,其中一名中年人擔(dān)任辦事處主任,另外4名均為年輕人.2001年王局長(zhǎng)到某局走馬上任,他點(diǎn)燃的第一把火便是搞業(yè)務(wù)創(chuàng)收,給下屬部門分別制定創(chuàng)收目標(biāo),實(shí)施目標(biāo)管理.辦事處雖然人不多但業(yè)務(wù)收入?yún)s在全局占有舉足輕重的地位,而且潛力很大.2000年A辦事處業(yè)務(wù)收入達(dá)83萬(wàn),占全局收入的36%.為鼓勵(lì)A(yù)辦事處為創(chuàng)收多作貢獻(xiàn),王局長(zhǎng)擬訂了一個(gè)相當(dāng)誘人的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃:第三十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四

如果A辦事處能完成100萬(wàn)元的任務(wù)指標(biāo),年終可計(jì)提3%的獎(jiǎng)金;如果創(chuàng)收達(dá)120萬(wàn),則給辦事處配一部汽車;如果收入達(dá)150萬(wàn),則給全局年輕人解決住房問(wèn)題.獎(jiǎng)勵(lì)方案一提出立即在A辦事處引起了振動(dòng),所有人員積極性空前高漲,憋足干勁加班加點(diǎn)拼命干,結(jié)果2001年A辦事處創(chuàng)收156萬(wàn),超額完成計(jì)劃指標(biāo).事后王局長(zhǎng)開始兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施,除發(fā)放獎(jiǎng)金,配備汽車,解決住房外,還把A辦事處樹為先進(jìn)集體,對(duì)辦事處李主任給予全局通報(bào)表?yè)P(yáng),越級(jí)晉升一級(jí)工資,并將一名年輕人提拔為副科長(zhǎng).同時(shí),王局長(zhǎng)還承諾如果A辦事處2002年還能維持150萬(wàn)的收入,將繼續(xù)提取3%的年終獎(jiǎng).第三十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四王局長(zhǎng)原本希望通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施來(lái)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)A辦事處員工的積極性,爭(zhēng)取2002年業(yè)務(wù)收入再創(chuàng)新高,最低目標(biāo)也要保持2001年的水平.但奇怪的是,獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后,A辦事處人員卻驟然下降,有人開始自滿,有人覺得不公平,開始鬧情緒,不合作.結(jié)果2002年A辦事處在外界環(huán)境沒(méi)有明顯變化的情況下,業(yè)務(wù)收入直線下滑到105萬(wàn),沒(méi)有完成任務(wù)目標(biāo).王局長(zhǎng)對(duì)此非常惱火,對(duì)A辦事處下達(dá)指令,若2003年業(yè)務(wù)收入不能恢復(fù)到120萬(wàn)就撤換辦事處主任和其他工作人員.但令人遺憾的是,2003年A辦事處的收入再次令王局長(zhǎng)失望,全年收入僅85萬(wàn).這種結(jié)局讓王局長(zhǎng)百思不得其解.第三十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四問(wèn)題？1、積極性高漲的原因？2、積極性下降的原因？3、如何應(yīng)用已經(jīng)學(xué)習(xí)過(guò)的激勵(lì)理論進(jìn)行分析4、管理者如何在人力資源管理活動(dòng)中實(shí)施有效的激勵(lì)第三十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四四、知識(shí)型員工的激勵(lì)彼特.杜拉克(PeterDruker)首先提出知識(shí)型員工的概念，他將其描述為那些掌握及運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。特點(diǎn)：素質(zhì)高、自主性強(qiáng)、學(xué)習(xí)欲望強(qiáng)勞動(dòng)復(fù)雜性較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)蔑視權(quán)威、崇尚平等流動(dòng)意向強(qiáng)、頻率高第四十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四知識(shí)型員工激勵(lì)的必要性激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)新能力有效防止知識(shí)型員工的負(fù)面行為怠工、泄漏機(jī)密盡可能降低管理成本，克服不可測(cè)性降低監(jiān)控成本和信息不對(duì)稱帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搜集信息、破壞、外泄技術(shù)確保品質(zhì)低劣的知識(shí)型員工無(wú)法進(jìn)入有效降低知識(shí)型員工的流失率第四十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題認(rèn)為知識(shí)型員工與一般員工沒(méi)有什么區(qū)別，在管理上一視同仁認(rèn)為只有高工資、高福利，就能吸引知識(shí)型員工對(duì)跳槽過(guò)分敏感，談跳色變，措施失當(dāng)（蕭何月下追韓信；松下的看法）對(duì)知識(shí)型員工工作動(dòng)機(jī)缺乏深刻了解對(duì)知識(shí)型員工工作方式有誤解忽視知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃第四十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四四、人力資本理論第四十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四人力資本理論的主要內(nèi)容人力資本增長(zhǎng)論人力資本投資論人力資本配置人力資本產(chǎn)權(quán)論

第四十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四千里馬的悲劇一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主買了一匹千里馬，回到家中發(fā)現(xiàn)實(shí)在沒(méi)有什么大事需要千里馬去完成，便把馬養(yǎng)在那里。時(shí)間長(zhǎng)了，家里人開始埋怨農(nóng)場(chǎng)主，說(shuō)他好草好料養(yǎng)了一匹沒(méi)用的馬。農(nóng)場(chǎng)主也覺得大家說(shuō)得有道理，便決定給千里馬安排工作。可農(nóng)場(chǎng)里除了耕田、拉車、拉磨外，根本沒(méi)有其它工作可以用到馬，于是農(nóng)場(chǎng)主決定用千里馬去耕田。千里馬馳騁慣了，一到田里便開始奔跑，把扶犁的農(nóng)人拉著摔了好幾個(gè)跟頭，再?zèng)]有人愿意用千里馬耕田了。農(nóng)場(chǎng)主又用千里馬去拉車，可千里馬跑得太快，很快就把車輪子拉掉了?？磥?lái)千里馬也不適合拉車。農(nóng)場(chǎng)主沒(méi)有辦法，就把千里馬送到了磨坊，讓它和一頭驢子一起拉磨。開始千里馬總是走得太快，驢子根本就跟不上，農(nóng)場(chǎng)主就讓伙計(jì)們用鞭子抽打千里馬。只要千里馬走得稍快了一點(diǎn)，伙計(jì)的鞭子就落到了千里馬身上。慢慢地，千里馬適應(yīng)了拉磨，和那頭驢子配合得非常默契了。案

例第四十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四千里馬的悲?。ɡm(xù)）農(nóng)場(chǎng)主看到千里馬終于派上了用場(chǎng)，很高興?？刹痪盟钟X得千里馬既然干著和驢子相同的活兒，就要享受與驢子同樣的待遇。于是千里馬好草好料的特殊待遇沒(méi)有了，每天吃著和驢子同樣的草料。千里馬越來(lái)越老實(shí)、溫順了，拉磨時(shí)也不再高昂著頭了。有一天，農(nóng)場(chǎng)主上山巡視，不慎被獵人布置的打狼的夾子夾住了一條腿，隨從的人好不容易把他弄回家里。當(dāng)?shù)氐尼t(yī)生說(shuō)農(nóng)場(chǎng)主傷勢(shì)很重，需要立即送到城里救治。農(nóng)場(chǎng)主當(dāng)即想起了那匹千里馬，他讓家人從磨坊里拉出那匹千里馬，由醫(yī)生護(hù)送自己去城里救治。千里馬終于又有了馳騁的機(jī)會(huì)，一上路便開始奔跑，雖然身上載著兩個(gè)人，但它的速度還是很快的?？蓻](méi)跑出多遠(yuǎn)，千里馬就因?yàn)轶w力不支而放慢了速度，最后索性在原地轉(zhuǎn)起圈來(lái)了。等醫(yī)生回去找了別的馬把農(nóng)場(chǎng)主送到城里，因?yàn)檠诱`了治療，農(nóng)場(chǎng)主的那條腿只能被截掉了。從城里治療回來(lái)的農(nóng)場(chǎng)主做的第一件事情就是宰掉了那匹千里馬，把它下了湯鍋。第四十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四五、委托—代理理論第四十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四皇帝與功臣的委托代理關(guān)系

借用經(jīng)濟(jì)理論，我們可將皇帝與功臣間的關(guān)系看作一種委托代理關(guān)系?；实圩鳛榈蹏?guó)的所有者，控制著帝國(guó)的產(chǎn)權(quán)，但他不可能直接治理國(guó)家，必須委托一個(gè)或數(shù)個(gè)代理人來(lái)幫助他管理國(guó)家。在這樣一個(gè)委托代理關(guān)系下，皇帝給功臣們高官厚祿，對(duì)他們的要求是勤奮工作，為皇帝效命。對(duì)任何一個(gè)皇帝來(lái)說(shuō)，確保江山萬(wàn)代是至關(guān)重要的。因此，功臣們?cè)觳辉旆淳晚樌沓烧碌爻蔀榛实蹅兘g盡腦汁來(lái)解決的問(wèn)題。解決功臣們?cè)觳辉旆吹膯?wèn)題的關(guān)鍵在于識(shí)別到底誰(shuí)會(huì)造反，但這是一個(gè)信息不對(duì)稱的格局：大臣們自己知道自己造不造反，皇帝卻不知道誰(shuí)是奸臣，誰(shuí)是忠臣。宋太宗有一段名言，大意是國(guó)家要么有外患，要么有內(nèi)憂。外患是有形的，而內(nèi)憂則無(wú)法察覺（原文是奸邪無(wú)狀）。一個(gè)奸邪無(wú)狀的自白道出了皇帝們的無(wú)奈：他必須有什么方法可以鑒別出誰(shuí)是奸臣，誰(shuí)是忠臣。根據(jù)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，功臣們必須發(fā)出一個(gè)信號(hào)或皇帝必須用一個(gè)信號(hào)來(lái)確定一個(gè)分離條件，來(lái)使忠臣、奸臣可以分離而不混同。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，由于每個(gè)類別人的成本和收益不同，還可以根據(jù)一個(gè)信號(hào)制定出分離條件，使該信號(hào)能讓不同類型的人根據(jù)成本-收益比較自動(dòng)現(xiàn)出原形，但對(duì)造反之類的事來(lái)說(shuō)，當(dāng)皇帝的收益是如此之高，以至于任何成本都相形見拙。只要有些風(fēng)險(xiǎn)偏好，又有可能造反成功，難保有人不起歹心。面對(duì)近乎有無(wú)限收益的皇帝寶座來(lái)說(shuō)，不可能根據(jù)成本―收益情況確定出一個(gè)分離條件，皇帝們只能簡(jiǎn)單地根據(jù)某個(gè)信號(hào)直接判斷（不考慮人心會(huì)因?yàn)闀r(shí)間、情況的變化發(fā)生改變以致忠臣變奸臣的情況）。那有什么信號(hào)又能讓皇帝識(shí)別出奸臣呢?案例第四十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四皇帝與功臣的委托代理關(guān)系（續(xù)）人們首先想到的就是加強(qiáng)懲罰威脅力度，諸如滅九族、凌遲等處罰手段，這樣有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為的人會(huì)選擇不造反。不過(guò)當(dāng)皇帝的收益是如此之高，風(fēng)險(xiǎn)愛好者在有機(jī)會(huì)時(shí)總是會(huì)去嘗試一下的。而功臣，尤其是開國(guó)功臣本身就意味著他們是風(fēng)險(xiǎn)愛好者，若不然誰(shuí)會(huì)去“提著腦袋干革命”呢?所以，事后懲罰的威脅對(duì)以冒險(xiǎn)為業(yè)的功臣們來(lái)說(shuō)不會(huì)有太大的震懾意義。那么以親戚關(guān)系來(lái)識(shí)別呢?從呂后到李世民，從多爾袞到雍正，親戚的血緣、親情約束對(duì)爭(zhēng)奪帝位來(lái)說(shuō)只是很小的成本，成大事者從不會(huì)將其放在心上，分我一杯羹更是千古名言。那能否根據(jù)對(duì)皇帝是否恭順這個(gè)信號(hào)來(lái)識(shí)別奸臣呢?毫無(wú)疑問(wèn)，真正要造反的人對(duì)皇帝也照樣會(huì)畢恭畢敬，安祿山對(duì)唐明皇的肚里只有一顆赤心的絕對(duì)服從令人記憶猶新，這個(gè)信號(hào)沒(méi)有任何意義。那能否逆向思維，認(rèn)為敢和皇帝爭(zhēng)辯的就是忠臣，不敢爭(zhēng)的就是奸臣呢?可惜，歷史上的權(quán)臣是敢和皇帝爭(zhēng)辯的，不敢爭(zhēng)的依然是忠奸難辨。凡此種種，我們用盡心機(jī)也無(wú)法為皇帝們找到可從功臣中實(shí)施忠奸分離的合理信號(hào)，當(dāng)然更不可能找到分離條件。每個(gè)開國(guó)皇帝都面臨著這樣的困境：他無(wú)法從功臣集團(tuán)中分離出忠臣和奸臣，但他又必須想盡辦法保證自己的兒孫能順利繼承皇位。為此，皇帝們自然有自己分離信號(hào)的來(lái)進(jìn)行分離，將可能造反的人清除出去，確保江山永固。“寧可錯(cuò)殺三千，不可放過(guò)一個(gè)”，在不能辨別忠奸時(shí)，皇帝們選擇了實(shí)際上也只能是這樣一個(gè)分離信號(hào)：有能力造反的和沒(méi)有能力造反的。對(duì)于皇帝來(lái)說(shuō)，只要把有能力造反的殺掉，剩下的人即使有造反之心，也無(wú)造反之力了。每一代皇帝都面臨同樣的困境，面臨著同樣唯一的選擇，最后都作出了同樣的選擇，讓我們后人了見識(shí)了一幕幕鬧劇。第四十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四注意：委托代理理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)代理人。

第五十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四推薦閱讀的資料1.張維迎，企業(yè)的企業(yè)家——契約理論[M].上海三聯(lián)書店，上海人民出版社，19952.陳清泰等，股票期權(quán)實(shí)證研究[M]．中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，20013.邁克爾·波特，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，19984.張巖松\李健等編著，人力資源管理案例[M]．經(jīng)濟(jì)管理出版社，20055.舒爾茨，人力資本投資：教育和研究的作用[M].北京：商務(wù)印書館，1990.6.李玲，人力資本運(yùn)動(dòng)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)[M].北京：中國(guó)計(jì)劃出版社，2003返回第五十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四問(wèn)題討論1.結(jié)合實(shí)際討論人性假設(shè)理論的重要意義2.培訓(xùn)員工是對(duì)員工一種重要的激勵(lì)”的觀念你同意嗎?你認(rèn)為如何才能使組織和個(gè)人獲得雙贏效應(yīng)?返回第五十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四技能訓(xùn)練運(yùn)用相關(guān)人力資源管理理論解釋本章教材中的案例“時(shí)裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道”。返回第五十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四時(shí)裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道

紐約的第七街，是美國(guó)時(shí)裝工業(yè)的中心。在美國(guó)近5000家大服裝公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中約南露珍服裝公司居于首位，董事長(zhǎng)大衛(wèi)·斯瓦茲由此而得"時(shí)裝大王"的美譽(yù)。

但凡一個(gè)人在事業(yè)上有一番成就、成名成家之后，對(duì)他的各種猜測(cè)、議論、傳說(shuō)便隨之而來(lái)，有人說(shuō)斯瓦茲在時(shí)裝王國(guó)出盡風(fēng)頭，是靠幸運(yùn)，靠機(jī)遇；而他自稱是由于努力工作不怕失敗、冒險(xiǎn)；但縱觀他的發(fā)家史，使他受益最大的還是他知人善任的能力。

斯瓦茲15歲開始做工，后來(lái)當(dāng)一家服裝公司的伙計(jì)，19歲時(shí)，當(dāng)他聲稱要辭職自費(fèi)開店時(shí)老板斯特拉登科以為他在說(shuō)謊。他從做工起就開始儲(chǔ)蓄，這時(shí)已存了3000美元與人合伙辦了一家小服裝廠。

第五十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四他馬上感到，老是做和別人一樣的衣服是沒(méi)有出路的，必須有一個(gè)好的設(shè)計(jì)師，能設(shè)計(jì)出別人沒(méi)有的新產(chǎn)品才能在服裝業(yè)出人頭地。他為此終日茶飯無(wú)心，精神恍惚。

一天，他到一家零售店推銷成衣，三十歲的老板看了一眼他的衣服說(shuō)："我敢打賭，你的公司沒(méi)有設(shè)計(jì)師。"一下觸動(dòng)了他的心病。老板從店內(nèi)請(qǐng)出一位身穿藍(lán)色新裝的少婦，并問(wèn)："她這件衣服比你們的怎么樣？"

"好看多了！"斯瓦茲不禁脫口贊道。

"這是我特地為我太太設(shè)計(jì)的"，老板驕傲地說(shuō)，并且不屑地撇了一撇嘴角，"別看我開這么個(gè)小店，也沒(méi)把你們這些大老板放在眼里，你們除了固執(zhí)、偏狹以外，有幾個(gè)懂得設(shè)計(jì)？連點(diǎn)美的細(xì)胞都沒(méi)有！"

第五十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四

對(duì)這種接近侮辱的話，斯瓦茲卻毫不在意，仍然笑容可掬地問(wèn)：“你為何不找一家大公司一展所長(zhǎng)呢？”

沒(méi)想到那老板發(fā)泄開了：“我就是餓死，也不再去給別人當(dāng)伙計(jì)了！我做過(guò)3家公司，明明是他們不懂，偏偏說(shuō)我固執(zhí)。我灰心透了。他們懂什么！"

斯瓦茲感到，這樣倔強(qiáng)自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，決心爭(zhēng)取他做公司的設(shè)計(jì)師，但被他斷然拒絕了。

斯瓦茲找到了一貫支持和幫助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

第五十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四"你的眼光不錯(cuò)，他的確是懷才不遇。要是我年輕10年，這個(gè)人就輪不到你了！"

"你是怕留不住他？難道歷史悠久的公司反而無(wú)法使用優(yōu)秀的青年人？"

"要知道，一個(gè)經(jīng)理人才，因他本身有實(shí)權(quán)，只要他真有一套，別人根本排擠不了他；而設(shè)計(jì)人員就不同了，全看他們的才能是否被主管欣賞，看主管是否有魄力。杜敏夫這個(gè)人脾氣很壞，不好相處。"

"只要他真有本事，脾氣我倒不在乎。"

"他指著你的鼻子罵大街，你也不在乎嗎？"

第五十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四"只要他不是無(wú)理取鬧。"斯特拉登頻頻點(diǎn)頭："只要你有這種精神，將來(lái)的前途不可限量，杜敏夫是個(gè)人才，只要你會(huì)用他，也許會(huì)有驚人的表現(xiàn)"，他繼續(xù)說(shuō)，"你可知道為什么有些大公司逐漸衰微，有些小公司卻迅速成長(zhǎng)嗎？全在于用人的觀念。如果老抱著'我有錢還怕請(qǐng)不到人'的心理，有時(shí)一輩子也用不到一個(gè)真正的人才，因?yàn)槟欠N人是不肯為一點(diǎn)薪水而唯唯諾諾的，這個(gè)道理你懂嗎？"

這番話促使斯瓦茲以"三顧茅廬"的精神幾次三番地登門拜訪，誠(chéng)心相待，杜敏夫終于被感動(dòng)了，出任斯瓦茲的設(shè)計(jì)師。在他的建議下，斯瓦茲首先采用人造絲做衣料，一步領(lǐng)先，占盡風(fēng)頭，約南露珍服裝公司的業(yè)務(wù)扶搖直上，在不到10年的時(shí)間內(nèi)，就成為令同行側(cè)目的大公司。

第五十八頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四

斯瓦茲由此開始大批啟用年輕人，他認(rèn)識(shí)到，在服裝業(yè)中，你永遠(yuǎn)不可能獨(dú)占衣料、式樣，只有不斷地跟新潮流，搶在最前面。而這只有青年人才容易勝任，基于這種信念，斯瓦茲在功成名就之后，又決定任命他25歲的兒子理查任公司總經(jīng)理，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大企業(yè)中最年青的領(lǐng)導(dǎo)人。

"理查是不是我兒子，并不是問(wèn)題的關(guān)鍵"，他回答眾人道："他升任總經(jīng)理前，擔(dān)任了兩年的副總經(jīng)理，我是個(gè)最會(huì)吹毛求疵的人，但我覺得他的確做得很好，無(wú)話可說(shuō)。很多富翁得不到兒子的幫助。這是很不幸的，因?yàn)樗麄儾唤o孩子表現(xiàn)他們能力的機(jī)會(huì)，在事業(yè)的擴(kuò)展中，把自己的兒子給忘了，我認(rèn)為這是他們自己的過(guò)失。"

事實(shí)已經(jīng)證明，斯瓦茲的選擇是正確的，理查不負(fù)眾望，使公司獲得新的生機(jī)。

第五十九頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四

人性假設(shè)理論一、麥格雷戈的人性假設(shè)理論X理論；Y理論；二、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；三、社會(huì)人假設(shè)；四、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)；五、復(fù)雜人假設(shè)；第六十頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四1、X理論：?jiǎn)T工生性懶惰，逃避工作員工以個(gè)人為中心，影響了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)員工逃避責(zé)任員工不具有進(jìn)取心少數(shù)人能克制自己，應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)管理的責(zé)任第六十一頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四2、Y理論員工將工作看成同娛樂(lè)一樣的事情員工能夠自我引導(dǎo)和控制員工都能學(xué)會(huì)接受和主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任大多數(shù)人普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，第六十二頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四二、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（1）人的工作動(dòng)機(jī)是經(jīng)濟(jì)因素（2）經(jīng)濟(jì)誘因是由組織控制的（3）人以一種理性的方式行事（4）人的感情會(huì)妨礙人的理性，必須得到組織的控制經(jīng)濟(jì)人假設(shè)與X理論的關(guān)系？第六十三頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)內(nèi)含的管理策略1、管理工作重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而對(duì)于人的感情和道義上應(yīng)負(fù)的責(zé)任，則是無(wú)關(guān)緊要的。2、管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無(wú)關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽從管理者的指揮，后勤部拼命干活。

3、在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，主要是用金錢來(lái)刺激工人生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施，即："胡蘿卜加大棒"的政策。第六十四頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四三.社會(huì)人假設(shè)（1）人的工作動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要（2）人只能在工作的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義（3）非正式組織有利于滿足人們的需要（4）最重要的需要是社會(huì)需要第六十五頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四“社會(huì)人”假設(shè)內(nèi)含的管理策略

1、管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。2、管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等，而更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感。3、在實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。4、管理人員的職能也應(yīng)有所改變，他們不應(yīng)只限于制定計(jì)劃、組織工序、檢驗(yàn)產(chǎn)品，而應(yīng)在職工與上級(jí)之間起聯(lián)絡(luò)人的作用。一方面，要傾聽職工的意見和了解職工的思想感情，另一方面，要向上級(jí)呼吁、反映。5、提出"參與管理"的新型管理方式，即讓職工和下級(jí)不同程度地參加企業(yè)決策的研究和討論。第六十六頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四四.自我實(shí)現(xiàn)人：人的需要有低級(jí)和高級(jí)之分人能夠自我激勵(lì)和控制人力圖在工作中有所成就個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)并不是沖突的第六十七頁(yè)，共七十四頁(yè)，編輯于2023年，星期四五、復(fù)雜人假設(shè)1工作動(dòng)機(jī)的復(fù)雜程度高2后天環(huán)境影響需要和動(dòng)機(jī)的形成3員工依據(jù)自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)，會(huì)對(duì)一定的管理方式產(chǎn)生不