績效管理基本概念

績效管理基本概念第一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五自上而下的推動由丹—布蘭斯特研究會進行的一項調(diào)查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業(yè)績。第二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五盡管績效區(qū)分為企業(yè)帶來了活力，但績效區(qū)分在任何一家公司中都容易引起爭議，特別對于區(qū)分出末端的爭論更為激烈。中也提到“擁有A類員工是一種管理業(yè)績……，確認和獎勵中間的70%里有價值的員工也沒什么困難。但是處理底部的10%卻要艱難得多。……第三年則成了一場戰(zhàn)爭”。經(jīng)理們在確定后10%時甚至會使出各種“花招”。

“這是造就一個卓越企業(yè)的全部秘密”實施中—持之以恒《杰克·韋爾奇自傳》第三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效是什么？第四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？第五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

第六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五2）行為論強調(diào)：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的?！笨冃Ч芾淼年P(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。第七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五按具體形式區(qū)分的考評方法按具體形式區(qū)分的考評方法——應(yīng)用于品質(zhì)主導(dǎo)型考評

衡量員工的某些特征。目前應(yīng)用比較普遍。量表評定法

就量表中列出的各項指標對被考評者進行評定。

事先應(yīng)當確定指標、擬定指標定義和評價尺度?；旌蠘藴食叨确?/p>

考評者從多個方面描述各種特征。對各個特征進行三個層面的描述，隨機排列這些描述，形成多重標準尺度。書面法

要求考評者以報告的形式，認真描述被評價的員工。通常被要求記錄員工的優(yōu)點和缺點，并對員工的發(fā)展提出建議。

第八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較第九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五量表評定法舉例1、工作質(zhì)量評定低高工作績效維度績效等級一貫優(yōu)良有時優(yōu)良總屬中等從來不好工作質(zhì)量成品率外觀2、工作質(zhì)量評定12345678910111213141516171819202122232425低劣較差中等較優(yōu)優(yōu)秀3、方法三第十頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五混合標準尺度法舉例序號典型績效表現(xiàn)評制符號1有正常自信，通常對工作有把握，只偶爾躊躇一下2工作效率欠佳，完成任務(wù)時間長，有時不能按期完成3口頭及書面匯報有條理，考慮周到，很少需另作補充4工作中有些畏縮，往往不果斷，偶爾甚至對事情回避表態(tài)5有時匯報得無條理，不完整，因而價值不大，或需返工作補充6效率可算符合要求，一般能在適當時間內(nèi)完成所給任務(wù)7敏捷利索，總能完成計劃進度，并能很快適應(yīng)新給任務(wù)8言行舉止中都表現(xiàn)出頗有自信，對各種情況能迅速做出果斷反應(yīng)9匯報內(nèi)容多是有意義而有用的，結(jié)構(gòu)也較有條理，但往往需作補充報告假設(shè)考評維度為：工作效率、工作自信心、工作匯報質(zhì)量第十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五混合標準尺度法舉例可能幾種分數(shù)組合好－----0+中－--0+++差－0+++++評分規(guī)則例如，某一職員在這9條陳述句的考評中獲分依次為：

10；2+；3＋；4＋；5＋；6＋；70；8－；9＋第十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五行為觀察量表法（行為觀察評價法）是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評價方法，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)展頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分。行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認為是無效績效)的所有必要行為。比如說，行為觀察評價法可能不是僅僅利用4種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平，而是會用上15種行為。第十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五行為定點量表法（行為錨定等級評定法）是建立在關(guān)鍵事件法基礎(chǔ)之上的。選擇確實可以區(qū)分員工的關(guān)鍵工作行為，并為每種行為賦值，就可以將有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表，稱為行為定點量表。設(shè)計行為定點量表法的目的主要是通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定，即分析成功完成一個工作所需要的行為、特性和技巧，在提供一組績效等級的同時描述這些等級對應(yīng)的行為。第十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五硬性分配法（強制分布法）強制分布法采取排序的形式，對雇員的排序是以群體的形式進行的。此法是按照事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各級在總數(shù)中所占的比例。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的雇員放入表中所示的那種事先定好的各種不同種類之中去。第十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五實際收益&預(yù)期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

第十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效考核的導(dǎo)向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence)能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令報告難題維護設(shè)備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度第十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領(lǐng)導(dǎo)能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導(dǎo)向采用目標管理的方式第十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五結(jié)果導(dǎo)向Results-orientedappraisal

技能導(dǎo)向Competency-basedappraisal績效考核的導(dǎo)向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員第十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五結(jié)果導(dǎo)向＋行為導(dǎo)向結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導(dǎo)向結(jié)果目標增加市場占有率相應(yīng)的行為目標(Competency)客戶服務(wù)超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作第二十頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五4）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生第二十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效的性質(zhì)多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素。主觀因素：激勵、技能；客觀因素：環(huán)境、機會?？冃В絝(激勵、技能、環(huán)境、機會)多維性：即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效。任務(wù)績效、周邊績效、適應(yīng)性績效。動態(tài)性：即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可能退步變差。第二十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五目錄績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立第二十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五人力資源部沒事找的茬惱人的名額讓我決策難沒有客觀依據(jù)煩自己心太軟恨別人不公平。。。。。。不，不要考核，績效考核有點煩！有點煩！第二十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理不是——為了拉開收入差距尋找員工錯誤，為動態(tài)管理提供依據(jù)迫使員工更好工作的棍棒只是人力資源部的工作只在績效低下時使用的“靈丹妙藥”績效管理會流于形式績效管理會大大增加管理成本—南京第二十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證

績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將業(yè)績成效用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動?？冃гu估是績效管理的核心企業(yè)處在不同的發(fā)展階段,績效評估的內(nèi)容和作用是不同的績效評估從內(nèi)容上包括三部分：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度績效管理包括四大步驟：計劃、實施、考核、獎勵第二十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理的意義組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與計劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？如果大家都能像小X一樣，我們的效率將大大提高？我對每個人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？他們應(yīng)把精力集中在一些更重要的工作上。我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司做更大的貢獻，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很認真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進？如何改進？人們都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么權(quán)力？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑第二十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略績效管理的概念模型戰(zhàn)略開發(fā)績效考核制定計劃確定目標績效實施獎勵性獎賞以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，制定第一年目標作為控制波動范圍的依據(jù)關(guān)于價值驅(qū)動因素的預(yù)算控制線波動范圍易波動范圍為基礎(chǔ)的異常推拉組合預(yù)防性和更正性行動以關(guān)鍵價值驅(qū)動因素和波動范圍為基礎(chǔ)短期和長期成分第二十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務(wù)、戰(zhàn)略運營目標業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標個人目標部門目標能力項目績效技校報告績效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目標和運營目標，形成相關(guān)的KPI指標；第二步戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)單位目標和運營目標被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標第三步員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲模瑔T工要與上級一起確定更正行動第四步年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結(jié)果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。第二十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五公司整體績效團隊績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團隊的宗旨和目標測量結(jié)果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義第三十頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。第三十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立目錄第三十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理是一個動態(tài)的貫穿于全年的過程績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋第三十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理的流程和步驟崗位職責明確制定個人工作計劃制定個人發(fā)展計劃定期考核指導(dǎo)與反饋年度考核考核結(jié)果討論年終獎勵第三十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標計劃第三十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理的流程計劃準備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標輔導(dǎo)檢查改進程序模型A第三十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五實施績效管理大體有五個主要步驟

總體可歸納為三個體系2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績評估5.按評估結(jié)果與激勵政策掛鉤1.診斷定位指標體系評價運作體系績效激勵體系績效管理體系第三十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理概述績效管理的過程績效評估體系建立目錄第三十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理體系建立的基本原則公開與開放可行性與實用性可靠性與正確性定期化與制度化反饋與修訂考核程序公開、公正、透明；考核標準明確，為上下級共同認可；引入知我評估，上下級之間直接對話?？己私Y(jié)果形成之后，及時與本人見面；肯定成績，改正不足。績效考核是一個管理過程，必須定期化、制度化；有利于組織績效的提高、員工激勵和發(fā)展等?？己藰藴?、方法明確、一致、穩(wěn)定；考核指標科學(xué)有效，方案設(shè)計經(jīng)濟合理；充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點，第三十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理位于企業(yè)人力資源管理的核心位置企業(yè)戰(zhàn)略目標職位評估人力資源規(guī)劃績效指標形成崗位績效管理人員招聘薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)目標管理工作分析第四十頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理流程初步設(shè)計業(yè)績考核公司月例會（部門經(jīng)理）部門周例會（員工）部門季度考核周工作計劃考核員工季度考核工作計劃完成+崗位KPI周工作計劃考核月匯總部門年度考核業(yè)績、能力及態(tài)度考核員工年度考核部門個人結(jié)果業(yè)績、能力及態(tài)度考核季度激勵年度激勵第四十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效管理指標體系分解公司戰(zhàn)略部門職責戰(zhàn)略目標公司使命公司月例會崗位職責部門周例會個人工作計劃指標崗位考核指標個人工作計劃部門工作計劃公司工作計劃能力指標態(tài)度指標業(yè)績KPI工作計劃指標任務(wù)業(yè)績指標部門考核指標季度考核年度考核第四十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋KPI及工作計劃指標的設(shè)立是績效管理的首要步驟第四十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五增值原則客戶優(yōu)先原則結(jié)果優(yōu)先原則權(quán)重原則過程因素為輔解決評估“什么”的問題；KPI指標的四個緯度：時限、數(shù)量、質(zhì)量和成本；如何衡量上述指標；列出可以量化的指標；解決“怎樣”、“多少”、問題；基本 標準：多數(shù)人能夠達到，客戶要求的程度；卓越標準：少部分人達到，超出客戶要求的程度；步驟一確定工作產(chǎn)出步驟二：建立評估指標步驟三：建立評估標準步驟四：審核關(guān)鍵業(yè)績指標是否采用最終產(chǎn)出；指標是否可以證明和觀察；指標綜合是否能結(jié)識被評估者80%的工作量；多少評估者介入評估；關(guān)鍵績效指標體系的建立包含有四大步驟，即確定工作產(chǎn)出、建立評估指標、設(shè)定評估標準、審核關(guān)鍵業(yè)績指標第四十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績效實施是績效管理過程中耗時最長、直接影響最終成效的步驟第四十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五計劃檢查報酬輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃Ч芾淼纳€：雙向溝通第四十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五

1、確定年度KPI指標溝通每年根據(jù)集團公司業(yè)績承包合同、公司重點工作等確定公司KPI，委員會應(yīng)與各部門（單位）進行充分的雙向溝通，在達成共識的基礎(chǔ)上簽定業(yè)績合同。

2、制定計劃溝通日?？冃Ч芾響?yīng)該堅持日記錄、周控制、月考評，各級組長在確定分工或工作計劃（日或周、月）前，應(yīng)就計劃的指標項目、每項指標的具體標準等與下屬進行溝通

3、考評溝通各級組長在正式績效考評結(jié)果公布時，應(yīng)與下屬進行正式溝通，并進行正式的記錄，形成《員工績效溝通分析表》第四十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

第四十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五4、月度績效溝通會議對月度績效考評，變過去的月度例會為績效評估溝通會議，每次指定若干部門（單位），進行委員會集體溝通，形成正式的會議紀要7、績效管理申訴溝通在績效管理過程中，員工有不同意見，通過與組長溝通不能達成共識的，有權(quán)進行申訴。除正式溝通制度外，公司鼓勵非正式溝通和交流。主管應(yīng)追蹤績效計劃進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間出現(xiàn)的偏差，幫助尋找問題與原因，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)5、中期述職年中，中層干部、班組長結(jié)合本部門（班組）工作，進行中期述職，直接主管或委員會就述職情況進行正式溝通，在溝通的基礎(chǔ)上，修改、完善，形成正式《中期述職報告》6、年度經(jīng)營業(yè)績分析與評議溝通年初，公司召開經(jīng)營業(yè)績分析會，對上一會計年度KPI完成情況進行分析，依據(jù)層層簽訂的業(yè)績承包合同，分系統(tǒng)、按部門（單位）進行集體的溝通，形成年度《績效改進意見書》。對中層干部進行年度評議，公司分別就評議結(jié)果與有關(guān)人員進行溝通，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)和能力短板，指明改進方向第四十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是引進做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備?？冃嬲劦牧鞒痰谖迨摚财呤?，編輯于2023年，星期五怎樣做好績效面談溫馨TIPS常見的績效面談?wù)`區(qū)1998年12月考核標準本身模糊造成面談中起爭執(zhí)有的主管要么喜歡扮演審判官的角色，批評下屬的不足；要么包辦談話，下屬只是聽眾的角色。有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人有的主管以個人好惡作為評判標準面談時籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改進意見員工抵制面談，或大發(fā)抱怨或保持沉默第五十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五反饋要具體“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間”“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊?，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？”“小李，你的工作真棒”反饋要具體要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指給予反饋時第五十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言可別再搞砸了?！皬埲A，你有時間是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很難與其他人溝通信息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！狈答佉塾诜e極的方面第五十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任第五十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。第五十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因第五十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)第五十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱第五十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略第五十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效實施是一個持續(xù)的溝通的過程計劃和考核是管理人員的事情，或是人力資源部的事情；重要的是計劃和評估，實施是員工自己的事情；實施就是監(jiān)督、檢查，時刻關(guān)注員工的工作過程；花時間紀錄是一種浪費。績效實施誤區(qū)績效實施的過程是一個溝通的過程溝通目的有助于績效計劃的調(diào)整；使員工了解更多的信息；管理人員了解實施過程的困難、障礙等；溝通方式正式方式：會議、書面報告、正式會談。書面報告：工作日志、周報、月報、季報正式會談非正式方式：走動管理、開放式辦公、聚會收集信息觀察法：管理人員直接觀察員工的表現(xiàn)并紀錄；工作揭露法：員工對某些工作目標的完成進行紀錄他人反饋法：通過員工服務(wù)的對象了解情況等間接方法；第六十頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五工作計劃和工作例會可以把事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中和事后的全過程管理績效管理是一種動態(tài)過程管理模式；沒有計劃便無從考核，最終的結(jié)果是沒有管理。只有計劃和考核，沒有實施過程中的檢查和調(diào)整是事后管理，事后管理的風險在于改正成本較高；月或周工作例會制可以有效地增加評估的頻率，及時發(fā)現(xiàn)問題并做出調(diào)整，變管理結(jié)果為管理過程，降低風險。有利于建立一種績效驅(qū)動的管理文化。第六十一頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五績效計劃1、崗位職責明確2、制定個人工作計劃3、制定個人發(fā)展計劃績效考核1、年度績效考核2、指導(dǎo)與反饋3、年終獎勵發(fā)展1、確定個人工作目標2、確定個人發(fā)展目標3、明確改進方向績效實施1、日常監(jiān)督與提醒2、定期考核3、指導(dǎo)與反饋績效考核是績效管理過程中的核心步驟，直接關(guān)系到績效管理的成敗第六十二頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五

兌現(xiàn)承諾——結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用和管理培訓(xùn)管理薪資管理升遷管理新一輪績效應(yīng)用為管理改進提供方向業(yè)務(wù)組合和調(diào)整依據(jù)“說到做到兌現(xiàn)承諾”第六十三頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五學(xué)習培訓(xùn)改進溝通先進評選工資浮動人事任免績效面談人才評價獎金發(fā)放應(yīng)用崗位調(diào)整123456789與業(yè)績掛鉤的激勵政策可以有很多第六十四頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五●關(guān)于績效管理的管理——如何實現(xiàn)堅持和持續(xù)改進共識習慣=企業(yè)文化員工語錄：“績效管理是一把手工程”

“績效管理是一把手工程”“沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，我看績效管理走不遠”“以前也搞過評議，但最后也就不了了之了”第六十五頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五基礎(chǔ)和保障之一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和各級管理者責任到位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關(guān)重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體。績效管理是一個自上而下目標分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。第六十六頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五基礎(chǔ)和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領(lǐng)導(dǎo)績效管理的執(zhí)行關(guān)系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應(yīng)用等等第六十七頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：第六十八頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五基礎(chǔ)和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預(yù)算管理評估機制完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責關(guān)系與績效相關(guān)的企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系第六十九頁，共七十六頁，編輯于2023年，星期五數(shù)據(jù)收集人：被評估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被評估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)首先由被評估人依據(jù)個人業(yè)績計劃完成工作總結(jié)；完成后交直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫上級評估表格；能力和態(tài)度徐由