管理人員問題分析與解決頁

管理人員問題分析與解決頁第一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五問題分析與解決的主要內(nèi)容管理人員為什么要學習問題解決技巧問題解決者的思維模式對問題進行劃分解決問題的模型及其潛在作用細化AIDOSE模式第二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五塑造你的團隊隊名 name徽章 logo隊長 teamleader隊歌 teamsong藝術化的展示 performanceP39FormingYourTeam第三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五一.管理人員為什么要學習問題解決技巧第四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五1.什么是管理？管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務的過程。資源使用達到目的結果：效益方法：效率管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的PrenticeHall97現(xiàn)代管理更加注重創(chuàng)新的能力第五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五2.管理的角色與職責正式權限和地位人際角色信息角色決策角色第六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五管理角色信息決策人際聯(lián)絡名譽象征性代表領導發(fā)言者傳播者監(jiān)督者談判者資源分配者沖突解決者企業(yè)家第七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五管理的職責以完成企業(yè)目標為導向計劃帶領控制組織目標的設定溝通與協(xié)調(diào)領導的能力問題的解決與決策第八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五經(jīng)理人的責任對公司負責對部門負責對員工負責對客戶負責對其他部門負責對社會負責第九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五六十天原則第一個十天：了解你生存的空間第二個十天：研究客戶第三個十天：組建你的隊伍第四個十天：爭取首戰(zhàn)告捷第五個十天：提早發(fā)現(xiàn)問題第六個十天：從失敗中學習第十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五開課前的思維熱身？共有多少個正方形第十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五開課前的思維熱身邊長為1的正方形16個邊長為2的正方形

9個邊長為3的正方形

4個邊長為4的正方形

1個共有正方形30個第十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五管理人員的技巧一線經(jīng)理高層經(jīng)理中層經(jīng)理技巧的相對重要性管理層思維能力專業(yè)技術人際關系思維能力專業(yè)技術人際關系第十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五PLAN計劃明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案DO做執(zhí)行計劃采取行動運用最好的知識去實現(xiàn)所期望的目的STUDY學習對結果進行監(jiān)控測試理論和計劃的有效性對結果進行分析，包括過程，成功或期望外的結果學習新的解決問題的方法ACT行動運用所學到的方法修改理論調(diào)整方法明確進一步的學習需求學習和改進的循環(huán)3.管理是PDSA的循環(huán)過程目標管理溝通,協(xié)調(diào)決策反思,總結行為修正第十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五目標是在時間和成本的約束下，要去實現(xiàn)的一種明確的、可衡量的成就。目標的作用在于：

為正在進行的活動確立了方向識別所期望的結果通過達成一種對目標的共識來改進團隊工作通過設定所要實現(xiàn)的目標來提高績效水平4.目標設定的原則第十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五目標制定的SMART原則S(Specific): 明確的M(Measurable):可衡量的A(Achievable,Action-oriented):

可以達成，行為導向的R(Result-oriented):以結果導向的T(Timeandresourcesconstrained):

有時間性和受資源限制的第十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五目標哪里來？一切都從投資者的一種愿望開始。第十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五PersonalMission人生使命(人生法)Long-termGoalandVision人生長期目標(10年)Short-termGoal人生短期目標(1年)Strategy(SWOT)策略Planning(WrittenDown)計劃(寫下來)Action(Continuous,nevergiveup)行動(持續(xù)、永不放棄)夢境成真不斷調(diào)整PersonalLifeManagement人生管理ManageYourLife經(jīng)營你的人生

第十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五領導者戰(zhàn)略文化遠景現(xiàn)實專注能力承諾第十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五公司的整體目標公司的總目標部門目標團隊目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低（間接相關）企業(yè)目標的分層：第二十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五紅黑爭奪戰(zhàn)規(guī)則：a.10輪比賽b.第5輪(x2)，第8輪(x5)，第10輪(x10):

每組派1名代表進行3分鐘談判1.2.3.4.5.-3-2-1+1+1+2+3-1第二十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五討論:1

你們組的目標確定嗎?全過程是否有改變?為什么?2

確定目標前你們了解游戲全局關系嗎？不了解會帶來何結果？3

你們組為達到目標制定了什么策略？策略與行動決策相符嗎？4

你們組的成功/失敗是否偶然結果？應該如何控制？第二十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五5.問題哪里來?目標沒有達成問題就出現(xiàn)了.問題事情的現(xiàn)狀事情應該出現(xiàn)的狀況解決問題消除屏障第二十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五計劃行動結果問題問題解決計劃的核心問題是目標.決策的核心因素同樣也是目標.第二十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五什么是問題？可以將一個問題定義為一個困境---一件難以解決或難以理解的事情。問題的種類需要制定決策的問題不需要作出決策就能解決的問題不涉及任何問題的決策列出問題清單？在你的日常工作中，最常遇到的都是些什么問題？第二十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五決策本身也可能成為問題避免惡性循環(huán),飲鳩止渴.第五項修煉中的系統(tǒng)思維專門有研究這方面的內(nèi)容.解決問題及決策能力提升,你的管理能力一定會相應提升.第二十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五二.問題解決者的思維方式第二十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五思維方法思考是解決問題和制定決策的關鍵，也是成功管理秘訣之一。思考是一項困難的工作，很多人多不采取思考的方式來制定決策和解決問題。人們沒有養(yǎng)成思考問題的習慣。一個果斷的人是一個能有效決策的人，而不是一定要很快作決策。你越努力養(yǎng)成思考問題的習慣，你就會得益越多。第二十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五左腦理性思維分析邏輯數(shù)字連續(xù)的暫時的右腦整體思維全盤直覺影象同時的空間的頭腦的兩個半球腦部研究家諾貝爾獎（1981）RogerSperryCaliforniaInstituteofTechnology線性思維非線性思維推理情感激情第二十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五解決問題與決策解決問題是:關注過去經(jīng)常是分析性的操作性的在低層次進行決策是:關注未來經(jīng)常是創(chuàng)造性的指導性的在高層次進行第三十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五人的七種智慧

哈佛大學賈德納布施博士言辭／語言：再口頭與書面上駕馭文字的能力。數(shù)學／邏輯：駕馭數(shù)字系統(tǒng)與邏輯概念的能力?？臻g：看見與駕馭樣式與設計的能力。音樂：了解與操控音調(diào)，節(jié)奏與和聲的音樂概念。運動：運用身體與動作的能力，如各項運動與舞蹈。知己：了解自己的感覺，而且有省思與哲學思考的能力。知人：了解他人及其想法與感覺。第三十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五當你擁有從別人身上得到的東西,你是在為自己謀生.

當你將自己所擁有的給予別人,你是在創(chuàng)造人生.印度格言自朱津寧<新厚黑學>第三十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五自我反省是一種精神過程,在東方人看來,經(jīng)商、兵法、哲學與精神不可割離，心靈的智慧是人類生命之根，智慧只有一種，而智慧的運用則是無窮無盡的。朱津寧第三十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五勝人者有力，

自勝者強。老子《道德經(jīng)》第三十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五問題解決達成目標心靈的智慧智慧能力知識激情承諾達摩第三十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五組織學習團隊學習個人學習組織績效團隊的學習與發(fā)展第三十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五做做、想想、談談解決問題：充分感受順暢的溝通環(huán)境為團隊解決問題所帶來的便利。大塞車第三十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五《大塞車》解開訣竅訣竅的發(fā)現(xiàn)與應用——溝通之檢驗：

1、第三步是關鍵

2、面對面又背貼背

3、外型明顯區(qū)分

4、變逐個移動為“整體”移動

5、每一訣竅都要讓全體清楚知道第三十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五大塞車點評解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？問題解決的關鍵是什么？為什么后面有這么大的進步？第三十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五團隊學習深度匯談披露假設視彼此為合作伙伴協(xié)調(diào)員的作用討論展示不同的觀點并爭論對整個形勢做有用的分析達成共識第四十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五討論的價值討論常常有利于順利解決問題。集思廣益，群策群力。討論對思考很有幫助。第四十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五團隊決策什么樣的問題可以讓你的團隊成員參與：當你知道是由你來做最后決策的時候，看看其他團隊成員有什么意見提出一個計劃，以團隊作為宣傳媒介提出一個問題，征求大家解決問題的意見讓大家對一個決策進行投票。在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員的反應。第四十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五清晰思維的障礙情緒化地對待問題是判斷的障礙。用行話來談論問題和思考問題。離問題太近，讓自己從困難中脫離出來，并從一個較遠的距離去審視它會更好。沒有時間壓力會使理解扭曲。第四十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五運用直覺人的思維直覺性大于邏輯性，領會多于整理。直覺，有時也稱本能或洞察力，是一種在沒有任何證據(jù)或未經(jīng)任何明顯的推理思考時對一個情況的了解。這種能力在幫我們制定決策時會很有幫助。直覺不是做事情緒化，當你會對一件事過于情緒化的時候，不要相信你的直覺。第四十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五情緒化的典型情況人們面臨沖突正在討論工作安全性的問題涉及到個人或團隊的忠誠問題在期望和興奮的氣氛中感情用事不但擾亂我們的直覺，也擾亂我們的邏輯思維能力。第四十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五三.對問題進行劃分第四十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五1.緊急/重要緊急不緊急重要AB不重要CD第四十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五2.管理者的工作是繁雜、零碎和匆忙羅斯瑪麗.斯圖爾特博士(英國60年代)工作總是被人打斷在飛機上做決策每月平均有9段時間不受打擾,每段時間不超過半小時亨利.米玆伯格(70年代)表現(xiàn)被行為驅使善于進行短期而具體的思維在飛機上做決策更多地依靠網(wǎng)絡和面對面的討論而不是依靠閱讀與思考第四十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五四.解決問題的模型及其潛在作用具有描述問題解決過程的模式后,它會在背后指導我們的思維。第四十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五1.開發(fā)一個模型開發(fā)一個能適合你的有邏輯、分步驟的模型，你還必須不斷地使用它。對模型的要求：簡單，最多只有五、六個步驟用明白實用的語言來表達一旦你建立了模型，你必須堅持使用它直到它成為你思維中天然的一部分第五十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五期望安裝同時進行導致軟件測試和分配安裝需要很長時間安裝指引重要極低安裝指引沒有準備安裝指引作用缺乏精細部份沒有在停產(chǎn)時安排人員安裝相同的員工做測試和安裝工作沒有被認知或得到肯定相同的員工做測試和安裝工作沒有被認知或得到肯定安裝指引重要極低僅項目負責人檢查更新安排表理解有困難簡潔的安排表難于理解安裝指引重要級低沒有及時跟進安裝跟進有困難由加班人員完成在精細部份結構復雜國內(nèi)范圍協(xié)調(diào)安排有困難辦事處職權有限更新變化輸出模式維修與補充在停時優(yōu)先安排舊軟件能正常運行不理解收益安裝非重要領域延誤安裝軟件的原因—結果圖2.魚骨圖第五十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五結果分析圖說明通過分析公司構架提出潛在造成的后果及問題。因為它形狀象魚，有頭，有脊柱和軀干。它可以幫助人們分析理論和總結意見。集中研究的問題被歸納在魚頭的部份。帶有箭頭并指向魚頭的問題是魚的脊柱部份，從圖中可以看出魚的脊柱部份的因素同時會對魚頭部份產(chǎn)生影響許多大的骨胳也插入脊柱里，這些部份代表的是潛在的問題出現(xiàn)的主要形式；另外箭頭也代表采取行動的方向。在魚身上發(fā)生的問題可以被一直傳到魚頭的位置。第五十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五3.問題樹增加銷售改善銷售策略改善營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍組織技術基礎促銷策略產(chǎn)品質量包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)第五十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五麥肯錫解決問題的程序以事實為基礎嚴格的結構化以假設為導向第五十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五解決問題從事實入手事實是友善的事實是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實也是建立支撐這一措施的柱子的磚石。不要害怕事實。第五十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五4.“施樂”問題解決六步曲找出和挑選問題分析問題制定解決方案挑選和計劃解決方案實施方案評價方案第五十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五5.教材中的六步驟了解總體目標定義問題收集信息列出選擇方案并進行衡量決策的制定與實施監(jiān)控結果123456第五十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五6.AIDOSE–方盒式模型步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第五十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五7.擴散性思維與收斂性思維第一階段軟擴散第二階段硬集中求新做事Whatif？Whynot？Whatassociationscanwefind？Whatrulescanwebreak？Whatassumptionsareatwork？Whatisthislike？Whatanalogycouldweuse？Whatmetaphorsuggestsitself？Supposetheproblemwereasolution？Willitwork？Canwedoit？Hasitbeentriedbefore？Doesitfitin？Havewegottheresources？Isthetimingright？Whocanhelp？Howmuchwillitcost？Supposeitfails？第五十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五選項觀點可能性事實意見條款建議事件標準問題解決辦法行動步驟1主動發(fā)散思維步驟2主動集中思維質量判斷原則數(shù)量想象自由評估建議舍取%建議的評估過程%第六十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五主動擴散思維不斷地尋找變化和改善的新機會。期待模糊的情境。搜尋已知事實之間的潛在聯(lián)系。認識到個人的經(jīng)驗缺陷，能夠忍耐不太清晰的情境。知道在創(chuàng)新過程的早期需要耐心在尋找正確的答案前去發(fā)現(xiàn)正確的問題。將自己的視野擴展至尋找更多的可能的解決問題的方法，以及不太明顯的對于評估解決方法有益的因素。第六十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五主動集中思維冒一定的風險去嘗試某個選擇，而不是坐等“最佳”的答案。表現(xiàn)出幫助團隊達成一致的意愿，通過把各種意見看成有是有益的，而不是把它們當成障礙。跟進執(zhí)行的計劃。不惜一切代價以確保新計劃的成功執(zhí)行。第六十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五9.MINDMAPPING第六十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五10.5W+2H5W+2HWHAT發(fā)生了什么事情？目標WHY為什么會發(fā)生？價值HOW事情是怎樣發(fā)生的？策略WHEN在什么時候發(fā)生？時限WHERE在哪里發(fā)生的？位置WHO誰參與了此事？責任與角色HOWMUCH造成了什么樣的損失,要花多少錢才能解決？資源第六十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五解決問題可使用的方法對問題置之不理或避開問題沒有進行思考或沒有獲取信息就采取行動在獲取了信息、經(jīng)過思考后采取行動故意不采取任何行動不思考法思考法第六十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五五.細化AIDOSE模式第六十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第六十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五解決問題的第一步是對問題有所察覺,即認識到事情出現(xiàn)了不應該出現(xiàn)的情況.銷售額下降管理費用超支競爭對手出新招雇員請假多了丈夫一晚上幾乎沒有說上幾句話第六十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五你可以:把門關上,把桌面收拾好,深呼一口氣然后靜靜地思考下面四個問題.問題到底是什么?問題的緊迫性如何?問題的重要性怎樣?誰應該對問題負責?第六十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五易犯的錯誤:匆匆忙忙采取行動處理癥狀而不是原因認為必須由你解決它平靜而客觀地接受已經(jīng)發(fā)生的事情,不要為你所不能改變的事情而煩惱.第七十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五豎起你的觸角行業(yè)知識專業(yè)技巧職業(yè)敏銳度111011010閱歷智慧膽略第七十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五培養(yǎng)職業(yè)敏銳度的技巧脫出身來,四處走走行業(yè)會議,合作伙伴抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)庫抽樣調(diào)查,發(fā)現(xiàn)有許多漏洞接近顧客相信你的直覺一個優(yōu)秀的管理者在普通管理者尚未發(fā)覺之前就早已感覺到問題的存在自我反省我們最難發(fā)覺的問題來自于我們做事的方式常規(guī)化流程化,使問題不會出現(xiàn)建立控制機制如果你沒有問題,那么就制造一個第七十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五了解總體目標總體目標，當前目標當你有了清晰明確的目標之后，問題就很快能解決了明確的目標：有助于你用長遠的眼光來看問題有助于你一直沿著正確的方向前進不再走上歧途，干一些不相關的、沒有生產(chǎn)力的冒險活動考慮總體目標時，可以問一下自己：什么工作是有報酬的？顧客是誰？我們的預算是多少？我們的工作跟別的小組有什么區(qū)別？如果沒有我們的存在，這個機構會有什么不同？第七十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第七十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五為什么要收集信息,這些信息對我們有什么用?“需改變”問題我們的目的是找出造成問題的原因“需實現(xiàn)”問題我們的目的是明確我們從哪兒開始,到哪兒結束只要目的還不明確,我們就不應該停止收集信息的工作.一旦目的明確了,我們收集信息的工作也就結束了.第七十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五收集信息的要點我們必須有所選擇我們必須發(fā)掘意義問恰當?shù)膯栴}出來與人交談思考=提問題尋找其他根源描述信息實力弱點威脅機遇SWOT分析正負內(nèi)外第七十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五0502575100125150病單出錯表上的錯誤情況報告 9-23/1步驟遺漏步驟錯誤地址錯誤重復輸入其它0%20%40%60%80%100%問題出現(xiàn)的次數(shù)帕累托圖第七十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五時間分配圖說明是用來檢測數(shù)據(jù)在時間上分配的趨勢和規(guī)律。第七十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五月份丟失的時間（小時）曠工現(xiàn)象時間分配圖第七十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五控制圖表說明：是用來監(jiān)控一個工作流程是否在數(shù)值上得到控制。上限和下限反映出對于某個工作流程其通常的偏差范圍。如果有些點落在曲線之外或形成一種特殊的模式，則說明存在著一個造成偏差的特殊原因。區(qū)別：與時間分配圖相比多了一個特點：從控制圖上我們可以看到系統(tǒng)中即定的偏差的范圍。這個范圍上限和下限根據(jù)統(tǒng)計控制限值來定的。第八十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五月份丟失的時間（小時）缺席現(xiàn)象控制圖UCLLCL第八十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五頻率反饋圖說明該表所有點的位置是在同一直線上出現(xiàn)，每一個點是不同時間的數(shù)據(jù)的反饋。該表容易制作，能顯示所有的數(shù)據(jù)在表上，容易傳遞信息。對衡量的范圍和數(shù)據(jù)集中位置能一目了然。此圖大多用于在作進一步詳細分析前的大概了解。第八十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五訂單數(shù)據(jù)發(fā)生狀況每天訂單數(shù)據(jù)頻率表第八十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五搜集數(shù)據(jù)工具說明通常在解決問題的時候會用到數(shù)據(jù)搜集的方法。沒有好的數(shù)據(jù)，其他工具都不會有很大的幫助。檢查單是一張很簡單的數(shù)據(jù)搜集清單，上面的記錄是反映出各項事件發(fā)生的頻率。在數(shù)據(jù)搜集完畢時，把記號的數(shù)目加起來使可得到一個總數(shù)。在做計劃工作之前，你可以設計一張檢查清單，為以后分析數(shù)據(jù)工作提供信息。第八十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五

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周北面南面東面西面無客房服務‖‖∣‖∣客房有異味‖‖‖‖‖‖∣∣地處嘈雜地帶‖‖‖‖‖家具或地毯‖‖‖‖房間已被訂∣∣鑰匙不能用‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖∣‖‖‖‖∣其他意見第八十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五流程圖流程圖用來描述工作流程中的各個步驟。不同類型的流程適用于不同情況中。說明一個程序中各步驟按順序排列的圖。用方格或其他記號來表示流程中的不同的步驟和行動。最基本的流程圖是用來概括的描述出某個工作流程中的主要步驟。第八十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五與經(jīng)理談培訓需求確定獲取技能的機會填寫培訓需求表獲取經(jīng)理的簽名同意是否為電話登記的需求？電話登記及安排收費檢查在需求表中“將會收到發(fā)票”這一欄把需求表成文提交是填寫登記表檢查需求表中“支付費用”一欄把登記表和需求表累計在一起把需求表成文提交培訓需求程序的具體流程否第八十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五機會流程圖說明能夠把你的工作流程一目了然地展示出來。但不同的是從機會流程圖中，我們還可以清晰的看到哪些步驟是增加價值的，哪些是制造產(chǎn)品或提供服務的必需工作，哪些步驟是增加成本的，哪些為了檢查或解決問題而做的工作。把這些步驟分開以后，我們便可以根據(jù)圖中的左邊步驟經(jīng)常出現(xiàn)的，搜集數(shù)據(jù)，找出問題所在，從而改進和優(yōu)化工作流程。第八十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五接收客戶訂單信息是否完整？聯(lián)系客戶得到信息打印工具流程格表格是否完整？更新數(shù)據(jù)輸入必需信息？？庫存是否有貨？重新整合庫存數(shù)據(jù)處理訂單通知客戶“倉庫缺貨”否否否是是是？增加價值增加成本機會流程圖第八十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五部署流程圖說明展示了一個程序里的每一個步驟。這個圖表特別適用于由多人組成的集體的運作。當中的信息和資料在人群中互相前后傳遞。在一個集體里，人與人之間的討論溝通會存在著一些問題。例如隱藏著不清晰的責任，信息丟失和沒有共同目標。通過制定這個流程圖，工作流程由上而下分配，工作分配非常清楚。第九十頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五需要拍攝X光用微機鍵入打印順序標簽放置順序標簽在相應的位置讀出順序安排病人位置照X光片檢查X光片質量可以得出結果X光片是否可用？安排病人到更衣室寫出結果否是重新做X光醫(yī)生攝像檢查員X光技術員X光檢查員X光檢查流程圖第九十一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五流程圖說明一個從上至下的流程圖，顯示了一個工作流程里面的主要步驟和次要步驟。如果人們在分析流程步驟方面有困難時，可以采用此圖。第九十二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五第一步計劃報告第二步籌備報告第三步書寫報告第四步報告成文1.1明確寫報告目的1.2確定報告要素1.3分析人員分工1.4制定工作計劃2.1擬定主旨及主要部份2.2排列題目的順序2.3收集資料3.1書寫報告3.2整理、編輯3.3編入圖表文件使之更清晰流暢3.4復查和修正完成的稿件4.1對主文和圖表進行排版4.2復查、修改排版4.3校版4.4復印報告書寫流程表第九十三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五數(shù)據(jù)關系表/行為觀察表說明此圖表幫助您了解數(shù)據(jù)之間的關系。了解這個關系后能有助于縮小問題的范圍，發(fā)現(xiàn)變化，選擇更有效的策略，分析潛在的后果或會出現(xiàn)的結果。第九十四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第九十五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五問題陳述/確定屏障信息事實、觀點、見解、預感、傳聞屏障的一邊：“問題”事情目前的狀況屏障的另一邊：“解決”事情應該出現(xiàn)的狀況S癥狀O目標C原因C條件SCOC第九十六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五準確地進行問題陳述的技巧找出根本的原因不斷地問為什么，問否定的問題檢驗我們的假設和自己爭論假設性地采取行動畫圖表目標和條件“需改變”的問題，我們側重于癥狀與原因“需實現(xiàn)”的問題，我們側重于目標與條件第九十七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五定義問題當你試圖這樣做的時候，你會發(fā)現(xiàn)：你根本沒有什么問題，或者你對這個問題理解錯誤，或者你馬上就想到一個解決問題的方法定義問題會有助于人們集中精力解決它。第九十八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第九十九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五開發(fā)解決方案關注可行性運用擴散性思維，考慮各種可能性減少到兩種選擇方案（猜名人）不要忽略什么也不做的方案試著“在格子外思考”（九點連線）尋求邏輯第一百頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五列出選擇方案并進行衡量頭腦風暴找出所有選擇的方案在情理之中可行性方案檢查受到哪些限制例如時間限制讓你的思維不受約束檢查以確保自己并非在作不必要的猜想，或者受制于已有的觀點尋求新見解集體討論獲取幫助第一百零一頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五7100553國際石油公司的名稱第一百零二頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五邏輯思維如果主要問題是：那么就應該：我們的員工不太重視開支方針透過一些例子把商業(yè)的真正含義給他們講清楚工程人員和后勤工作者之間缺乏交流在做其他事之前消除阻礙這兩組人交流的屏障整個觀念而不是什么內(nèi)容和邏輯找一個市場營銷專家而不是把錢浪費在培養(yǎng)顧問身上第一百零三頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五提一些好問題我們上次做了什么？我們的競爭對手怎么做？這在實際中能解決問題嗎？第一百零四頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五最常見的錯誤沒能考慮所有的解決方案尋找完美的解決方案堅持可靠穩(wěn)定的辦法第一百零五頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五步驟1A察覺步驟5S選擇步驟3D說明步驟6E實施步驟4O方案步驟2I信息發(fā)生了什么?我該怎么辦?第一百零六頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五選擇最佳解決方案選擇最好的并不意味著技術上或邏輯上或理論上的最好，而是對現(xiàn)實世界造成的影響方面它是最好的。判斷力、商業(yè)感覺和直覺這樣的因素開始在這里起作用。第一百零七頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五什么是決策？決策就是指作出一個選擇、一個判斷或者一個結論。你現(xiàn)在所處的位置？你期望達到的狀況決策選擇方案第一百零八頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五決策需要考慮的因素目標、制約因素和選擇方案問題？解決方法決策選擇方案制約因素對選擇方案的限制個人決策團隊決策第一百零九頁，共一百二十三頁，編輯于2023年，星期五什么是制約因素-決策的類型時間長期與短期投資范圍宏觀與微觀對象程序性（常規(guī)性）與非程序性從決策者掌握信息的角度確定型，不確定型，風險型從決策推行的過程有效決策，備用決策，追蹤決策從決策者職能計劃性，控制性你一天