管理學(xué)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施

管理學(xué)戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施第一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五第7章戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略環(huán)境分析方法、幾種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、目標(biāo)管理。決策就是選擇要還是不要！第二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)的終極目的——使命是什么？組織主要有兩類目標(biāo)：一類是正式發(fā)布的組織目標(biāo)，即使命；另一類是組織實(shí)際追求的經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)。企業(yè)使命的定位第三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命的定位

TCL“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”現(xiàn)代集團(tuán)“創(chuàng)新技術(shù)，建設(shè)一個(gè)更美好的世界”諾基亞“以人為本”第四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命的定位行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)使命的含義是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。抽象的；為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)第五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命的含義狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)計(jì)算機(jī)廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，著眼于滿足市場(chǎng)的某種需要。如：“向顧客提供最先進(jìn)的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”第六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命定位的內(nèi)容企業(yè)存在的目的定位企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位企業(yè)形象定位第七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)存在的目的定位AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)露華濃：出售希望哥倫比亞電影公司：提供娛樂活動(dòng)

以滿足顧客需要作為企業(yè)生存的基礎(chǔ)，還會(huì)促使企業(yè)不斷開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，使企業(yè)在創(chuàng)新中不斷得到發(fā)展。

第八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位

IBM：與世界上所有的其他公司相比，希望能向顧客提供最好的服務(wù)，尊重個(gè)人并堅(jiān)信所有的工作人員都能以其卓越的方式去完成任務(wù)。松下公司：作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價(jià)和充足。第九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命定位的內(nèi)容企業(yè)形象定位企業(yè)形象：社會(huì)公眾和企業(yè)職工對(duì)企業(yè)整體的印象和評(píng)價(jià)。IBM：電腦業(yè)的藍(lán)色巨人松下：生產(chǎn)高品質(zhì)電子產(chǎn)品的企業(yè)百事可樂：年輕一代的選擇第十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)使命定位的步驟見書本核心價(jià)值觀核心目標(biāo)宏偉的、大膽的、冒險(xiǎn)的目標(biāo)生動(dòng)逼真的描述第十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

戰(zhàn)略分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

《孫子兵法》攻謀篇戰(zhàn)略分析就是要認(rèn)清企業(yè)的戰(zhàn)略地位。環(huán)境正在發(fā)生什么樣的變化，對(duì)企業(yè)和它的活動(dòng)有何影響？什么是該企業(yè)的資源的能力，它能提供特別的優(yōu)勢(shì)或產(chǎn)生新的機(jī)遇？誰是組織的利害相關(guān)者，經(jīng)理、股東或所有者、客戶、供應(yīng)商、工會(huì)及其他有影響力的人，他們追求什么，如何影響組織未來的發(fā)展期望？第十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五目的——為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢(shì)的信息行業(yè)吸引力及其變化的信息機(jī)會(huì)/威脅常規(guī)性環(huán)境研究，以應(yīng)對(duì)不確定性（隨機(jī)）因素的出現(xiàn)

戰(zhàn)略分析第十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析

外部一般環(huán)境內(nèi)部條件行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)第十四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五環(huán)境因素類型宏觀環(huán)境因素微觀環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境因素競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素行業(yè)環(huán)境企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治、法律技術(shù)社會(huì)文化第十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)與環(huán)境因素間關(guān)系（一種模式）企業(yè)法律和政治宏觀環(huán)境客戶新進(jìn)入者供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手代替品經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境第十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)的宏觀環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境政治法律環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境第十七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五經(jīng)濟(jì)環(huán)境通脹率利率貿(mào)易赤字或順差財(cái)政赤字或盈余個(gè)人儲(chǔ)蓄率商業(yè)儲(chǔ)蓄率國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值工資第十八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五政治法律環(huán)境政治制度、法規(guī)政府的穩(wěn)定性政府行政干預(yù)和控制的趨勢(shì)反壟斷法規(guī)稅法環(huán)保、外貿(mào)和就業(yè)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度等第十九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五社會(huì)文化環(huán)境

婦女就業(yè)人口增長(zhǎng)率人口年齡分布生活質(zhì)量的態(tài)度結(jié)婚率保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)等第二十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五技術(shù)環(huán)境

國(guó)家研究開發(fā)支出流向行業(yè)R&D支出流向科研研究重點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新專利保護(hù)新技術(shù)的商品化等第二十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五自然環(huán)境地理位置氣候條件資源條件第二十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析

五種力量分析第二十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種力量分析1、新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入者的威脅取決于進(jìn)入壁壘的大小，最典型的壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)入所需的資金獲得分銷渠道與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，稱為經(jīng)驗(yàn)曲線預(yù)期的報(bào)復(fù)法律或政府行為：管制差異化第二十四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種力量分析2、買方和賣方的實(shí)力下列因素可使買方實(shí)力增強(qiáng)：買方的集中賣方產(chǎn)業(yè)的分散有可選擇的供應(yīng)源(甚至培養(yǎng)新的供貨源)產(chǎn)品中元件和材料成本為主更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本低存在買方的向后整合的威脅第二十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種力量分析2、買方和賣方的實(shí)力下述因素可使賣方實(shí)力增強(qiáng)：賣方的集中更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本高賣方的品牌知名度高賣方的客戶高度分散第二十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五例2.1中國(guó)彩電大戰(zhàn)最近，在中國(guó)進(jìn)行的彩電大戰(zhàn)，就涉及到彩電制造商與彩管制造商之間買賣雙方的關(guān)系。彩管制造商聯(lián)合停產(chǎn)一個(gè)月，對(duì)付彩電制造商降價(jià)大戰(zhàn)帶來的要求彩管降價(jià)的壓力。第二十七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五例2.2市話接入在美國(guó)，隨著長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，話費(fèi)降低很快。但是，市話的地區(qū)壟斷一直很難大破，市話費(fèi)用是上升的。為了鼓勵(lì)市話競(jìng)爭(zhēng)，在技術(shù)上提出了“隨身號(hào)碼”(portablenumber)的概念。但是市話用戶轉(zhuǎn)移到另一市話公司的轉(zhuǎn)移成本是非常高的。第一，是否要鋪另一條用戶線？第二，“隨身號(hào)碼”數(shù)據(jù)庫(kù)的成本；第三，不同市話公司之間的互聯(lián)互通和結(jié)算成本。但是長(zhǎng)途電話的轉(zhuǎn)移成本幾乎沒有，在技術(shù)上有多種方法實(shí)現(xiàn)，用戶可以撥不同的字頭選擇自己喜歡的公司。第二十八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種力量分析3、替代品的威脅產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的替代自己產(chǎn)品的替代：是有意的換代還是自相競(jìng)蝕(e-mail替代信件和傳真)需求的替代精密鑄造對(duì)車削產(chǎn)品的替代(收錄機(jī)替代收音機(jī)，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費(fèi)結(jié)構(gòu)不使用也可以看做一種替代綠色產(chǎn)品第二十九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五五種力量分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平衡(最穩(wěn)定的市場(chǎng)傾向于若干起支配地位的企業(yè))市場(chǎng)成長(zhǎng)速度全球客戶的存在和發(fā)展高固定成本的產(chǎn)業(yè)富余的生產(chǎn)能力大量增加差異化的重要性。如果產(chǎn)品或服務(wù)沒有特色，就很難阻止客戶跳槽購(gòu)并弱者。使他們的競(jìng)爭(zhēng)能力得到有效的增強(qiáng)高退出壁壘產(chǎn)業(yè)第三十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè)方法和技術(shù)第三十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型

建立模型的目的：在找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境要素，收集有關(guān)信息，預(yù)測(cè)關(guān)鍵要素的變化之后，戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者對(duì)上述分析工作進(jìn)行概括和進(jìn)一步分析。第三十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五建立模型的步驟列出企業(yè)的主要機(jī)會(huì)和威脅給每個(gè)因素確定權(quán)重0＜權(quán)重＜1，各因素權(quán)重之和等于1按4分制給每個(gè)因素打分將每一因素的權(quán)重和分?jǐn)?shù)相乘得到某一因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將每一因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加起來，其總和就是一個(gè)企業(yè)的加權(quán)總和第三十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型示例關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境要素權(quán)數(shù)分?jǐn)?shù)加權(quán)分?jǐn)?shù)利率上升0.2010.20美國(guó)人口向西部轉(zhuǎn)移0.1040.40政府放松管制0.3030.90一個(gè)主要對(duì)手采取擴(kuò)張戰(zhàn)略0.2020.40信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)化0.2040.80總加權(quán)分?jǐn)?shù)1.002.70第三十四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià)模型局限性：主觀判斷在模型中有一定影響，不能過分夸大該模型的作用。第三十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣四個(gè)步驟：由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對(duì)每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素確定一個(gè)適用于分析行業(yè)中所有競(jìng)爭(zhēng)者的權(quán)重，以此表示該要素對(duì)于在行業(yè)中成功經(jīng)營(yíng)的相對(duì)重要性對(duì)行業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的相對(duì)力量進(jìn)行評(píng)價(jià)將各關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的評(píng)價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出各競(jìng)爭(zhēng)者在各戰(zhàn)略要素上相對(duì)力量的加權(quán)評(píng)價(jià)值對(duì)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在每個(gè)戰(zhàn)略要素上所得的加權(quán)評(píng)價(jià)值進(jìn)行加宗，從而得到每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在各關(guān)鍵戰(zhàn)略要素上力量相對(duì)強(qiáng)弱情況的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。這一數(shù)值的大小揭示了各競(jìng)爭(zhēng)者之間在總體力量上的相對(duì)強(qiáng)弱情況第三十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣示例行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值評(píng)價(jià)值加權(quán)評(píng)價(jià)值市場(chǎng)份額0.2030.620.420.4價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)0.2010.240.810.2財(cái)務(wù)地位0.4020.810.441.6產(chǎn)品質(zhì)量0.1040.430.330.3用戶信譽(yù)0.1030.330.330.3綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值12.32.22.8第三十七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣示例結(jié)論：本企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面力量最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2在財(cái)務(wù)地位與綜合力量方面最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1的綜合實(shí)力最弱第三十八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

戰(zhàn)略性計(jì)劃選擇書上的表：理解各種戰(zhàn)略的含義重點(diǎn)介紹三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三十九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

競(jìng)爭(zhēng)的定義

簡(jiǎn)單來說，競(jìng)爭(zhēng)就是兩者或兩者以上的不同主體，為了某種目的，有意識(shí)的進(jìn)行相互較量和爭(zhēng)勝的活動(dòng)。從本質(zhì)上講，競(jìng)爭(zhēng)只是幫助競(jìng)爭(zhēng)主體實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展這一最終目的的一種手段和方法。任何競(jìng)爭(zhēng)總是服務(wù)于某一目的。第四十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境汽車行業(yè)：本田、豐田、通用、現(xiàn)代等計(jì)算機(jī)行業(yè)：清華同方、北大方正、聯(lián)想、戴爾、HP等手機(jī)行業(yè)：諾基亞、摩托羅拉、聯(lián)想等電信：聯(lián)通、移動(dòng)第四十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和深思熟慮的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，否則，必將在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失去方向。第四十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

案例20世紀(jì)初，汽車還是富人專有的玩具。1903年，亨利·福特建立了福特汽車公司。福特的目標(biāo)：制造人人都買得起的汽車。1908年，福特汽車公司制造出了T型車，這種車堅(jiān)固結(jié)實(shí)，容易操縱，售價(jià)850美元，當(dāng)年就賣出了1.1萬輛為了降低成本，福特公司在1908-1912年間，建立了汽車裝配線，讓汽車的售價(jià)降低了30%。第四十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例（續(xù)）1912年，T型車售價(jià)降到了575美元，低于人們的平均收入1913年，福特汽車的年銷售量接近25萬輛1914年，福特汽車的生產(chǎn)量達(dá)到26萬輛，而其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了28.7萬輛。1920年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，汽車需求量減少，福特公司因?yàn)槌杀镜?，因此他們能夠第四十四?yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例（續(xù)）降價(jià)25%。而通用公司因成本較高，無法降價(jià)，使銷售額急劇下滑。1921年，福特汽車的銷量占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)份額的55%，通用11%通用改變戰(zhàn)略，制定了“滿足各類錢袋，各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供不同價(jià)位和檔次的產(chǎn)品。第四十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例（續(xù)）1927年5月，福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方向努力。1940年，通用汽車公司的市場(chǎng)份額上升到45%，而福特的市場(chǎng)份額下跌到16%，斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。第四十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中一點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)整個(gè)行業(yè)特定行業(yè)第四十七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

低成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)是總成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低，成功的低成本領(lǐng)先者非常擅長(zhǎng)于發(fā)掘?qū)⒊杀緩臉I(yè)務(wù)中砍掉的方式和途徑。第四十八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在行業(yè)中居于低成本地位能夠?yàn)楣咎峁┠承┱T人的防御力量，可以有效抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。低成本領(lǐng)導(dǎo)者獲取很好的利潤(rùn)業(yè)績(jī)有兩種選擇：（1）通過低成本優(yōu)勢(shì)制定出低價(jià)格，大量吸引對(duì)價(jià)格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤(rùn)。（2）不削價(jià)，滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，利用低成本優(yōu)勢(shì)提高單位利潤(rùn)率。

第四十九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先：

控制規(guī)模控制生產(chǎn)能力利用率控制聯(lián)系控制時(shí)機(jī)控制地理位置控制采購(gòu)技術(shù)創(chuàng)新營(yíng)銷創(chuàng)新

第五十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵

尋求整個(gè)價(jià)值鏈上的成本節(jié)約，形成成本控制的制度和文化。在提倡節(jié)約的同時(shí)，注意投資建立能夠降低總體運(yùn)作成本的關(guān)鍵資源和能力。第五十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)由于過度削價(jià)，利潤(rùn)反而降低了競(jìng)爭(zhēng)者通過模仿或投資于現(xiàn)代化設(shè)備而學(xué)會(huì)低成本容易忽視市場(chǎng)需求的變化，使產(chǎn)品太“簡(jiǎn)潔”或“干癟”，例如福特公司成本上漲使企業(yè)難以保持足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)第五十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略何時(shí)最有效行業(yè)內(nèi)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度高顧客的轉(zhuǎn)換成本很低顧客具有很強(qiáng)的談判能力第五十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例：沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略

沃爾瑪成功運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝沃爾瑪始終保持自己的商品售價(jià)比其他商店便宜，是在壓低進(jìn)貨價(jià)格和降低經(jīng)營(yíng)成本方面下功夫的結(jié)果。把貨物的運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)用降到最低壓縮廣告費(fèi)用重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)第五十四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略

所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)。第五十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五案例：海底撈火鍋的服務(wù)差異化戰(zhàn)略

北京的火鍋店眾多，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。來自四川資陽的海底撈火鍋獨(dú)樹一幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場(chǎng)中占據(jù)了一席之地。海底撈火鍋的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中。第五十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五1、就餐前的全面考慮（1）泊車時(shí)的便利性。（2）讓等待充滿快樂。2、就餐中的細(xì)節(jié)關(guān)懷從點(diǎn)菜、上洗手間、結(jié)賬離開等全流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，海底撈處處體現(xiàn)了對(duì)服務(wù)的重視和對(duì)顧客的關(guān)懷。（1）節(jié)約的點(diǎn)菜服務(wù)。（2）及時(shí)到位的席間服務(wù)。（3）暫時(shí)充當(dāng)孩子保姆。（4）星級(jí)般的WC服務(wù)。（5）精彩的拉面表演。第五十七頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五3．就餐后的小恩惠正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，海底撈樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在海底撈吃一頓晚飯，要提前2-3天訂座，若需要包廂，則訂座時(shí)間還要提前2周。第五十八頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五

差異化戰(zhàn)略差異化與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

差異化的核心是取得某種獨(dú)特性，并對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值。容易被復(fù)制的差別化不能產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由四種差異化途徑為購(gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值：（1）提供降低購(gòu)買者成本的差別化特色。（2）提高用戶所獲性能的差別化特色。（3）從非經(jīng)濟(jì)或無形的角度提高用戶的滿意度。（4）通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有或不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力為顧客提供價(jià)值。

第五十九頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略

成功的差異化可以使公司：

收取產(chǎn)品的高價(jià)獲得購(gòu)買者對(duì)其品牌的忠誠(chéng)提高銷量第六十頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略如何獲得差異化優(yōu)勢(shì)

差異化的表現(xiàn)：

一種獨(dú)特的口味一系列的特色工程設(shè)計(jì)和性能名望和特異性高質(zhì)量的制造產(chǎn)品的安全性和可靠性技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位全系列可靠的服務(wù)行業(yè)中高端的形象和地位第六十一頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略

在價(jià)值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性：

采購(gòu)活動(dòng)：從原材料入手技術(shù)開發(fā)：新產(chǎn)品、新性能、新設(shè)計(jì)、周期快、安全性高生產(chǎn)制造活動(dòng)：質(zhì)量、壽命、經(jīng)濟(jì)性、外觀廣告與促銷：提升用戶的感知價(jià)值獨(dú)特的銷售渠道滿意的售后服務(wù)案例：烏龍茶飲料、索尼公司第六十二頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略中易犯的錯(cuò)誤

無價(jià)值的獨(dú)特性過高的溢價(jià)不了解差別化的成本第六十三頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

競(jìng)爭(zhēng)者的模仿成本過高會(huì)喪失部分市場(chǎng)占有率買方的差異化需求下降第六十四頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五差異化戰(zhàn)略差異化何時(shí)最有效

可以有很多的途徑創(chuàng)造差異化，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異化有價(jià)值。市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求和使用呈現(xiàn)出多樣性。采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。技術(shù)變革很快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在不斷推出新產(chǎn)品。第六十五頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五集中一點(diǎn)戰(zhàn)略基本思想：一個(gè)規(guī)模和資源有限的企業(yè)很難在其產(chǎn)品市場(chǎng)上展開全面的競(jìng)爭(zhēng)，因而需要集中力量于某一特定的細(xì)分市場(chǎng)，為特定的顧客群提供特定的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)有限的目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第六十六頁(yè)，共七十二頁(yè)，編輯于2023年，星期五集中一點(diǎn)戰(zhàn)略案例：華為VS.IBMIBM是世界IT巨頭，其統(tǒng)治