1王鑫鑫中級經(jīng)濟師人力資源管理高頻考點班(液晶屏.9.26)專題培訓課件

第一章組織激勵考點一動機的概念動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿。這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機的三要素決定人行為的方向即選擇做出什么樣的行為努力的水平即行為的努力程度堅持的水平即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為第一章組織激勵考點二內(nèi)在動機與外在動機類別含義

特點

內(nèi)源性動機是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作，獲得為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會外源性動機是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、社會地位等需要層次

內(nèi)涵生理對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要安全針對身體安全（脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟安全（不解雇的承諾或舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害歸屬與愛包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要自尊內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要自我實現(xiàn)個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要考點三需要層次理論（馬斯洛）第一章組織激勵考點四雙因素理論（赫茲伯格）滿意與不滿意不是或此或彼、二擇一的關(guān)系分為激勵因素和保健因素，激勵因素可以令員工滿意，而保健因素可以消除員工的不滿保健因素相當于低層次需要激勵因素相當于高層次需要第一章組織激勵考點五ERG理論（奧爾德弗）內(nèi)容定義說明生存需要Existence個體維持生存的生理和物質(zhì)需要與全部“生理需要”和部分“安全需要”對應關(guān)系需要Relation個體維持重要人際關(guān)系的需要與部分“生理需要”、全部“歸屬和愛的需要”和部分“尊重的需要”對應成長需要Growth個體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望與部分“尊重的需要”和全部“自我實現(xiàn)的需要”相對應第一章組織激勵ERG理論的優(yōu)點各種需要同時具有激勵作用“挫折—退化”觀點：較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會加強更靈活變通，不是僵化的對待各層次的需要可以同時追求各種層次的需要，在各種需要之間進行轉(zhuǎn)化有助于說明在文化、環(huán)境背景差異下，個體需要的差異第一章組織激勵考點六三重需要理論（麥克里蘭）內(nèi)容定義特點成就需要個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望選擇適度的風險有較強的責任感希望能夠得到及時的反饋權(quán)力需要促使別人順從自己意志的欲望喜歡支配、影響別人，喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力親和需要尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作，易被別人影響，因而往往在組織中充當被管理角色第一章組織激勵考點七公平理論（亞當斯）主要觀點：亞當斯的公平理論認為，人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。第一章組織激勵員工公平的橫向、縱向比較縱向比較：過去與現(xiàn)在組織內(nèi)自我比較——自己的現(xiàn)在與過去比較組織外自我比較——不同企業(yè)工作和待遇比較橫向比較：組織內(nèi)他比——自己與同事的比較組織外他比——自己與其他組織員工的比較第一章組織激勵恢復公平的方法：改變自己的投入或產(chǎn)出改變對照者的投入或產(chǎn)出（打小報告告狀）改變對投入或產(chǎn)出的知覺改變參照對象辭職第一章組織激勵考點八期望理論（弗羅姆）效價：個體對所獲報酬的偏好程度期望：員工對努力工作能夠完成任務的信念強度工具：員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念第一章組織激勵考點九目標管理目標管理的四個要素：（1）目標具體化（2）參與（3）限期完成（4）績效反饋第一章組織激勵考點十參與管理參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。參與管理的條件：在行動前，要有充裕的時間來進行參與；員工參與時，要與其切身利益相關(guān)；員工必須具有參與的能力；參與不應使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅；組織文化必須支持員工參與質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。參與管理同雙因素理論和ERG理論有密切關(guān)系。第一章組織激勵考點十一績效薪金制績效工資制同期望理論關(guān)系密切斯坎倫計劃（由美國麻省理工學院教授約瑟夫?斯坎倫提出）管理制度：“勞資結(jié)合、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”第一章組織激勵第二章領導行為考點一特質(zhì)理論領導特質(zhì)理論是最古老、發(fā)展最早的一個理論。該理論認為：領導的特質(zhì)是天生的，而非后天培養(yǎng)的。特質(zhì)理論的缺陷：忽視了下屬的需要沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性忽視了情境因素沒有區(qū)分原因和結(jié)果第二章領導行為考點二交易型和改變型領導理論表2-1交易型和改變型領導者的特征交易型領導者獎勵：承諾為努力提供獎勵，為高績效提供獎勵，賞識成就差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動差錯管理（消極型）：僅在標準沒有達成時進行干涉放任：放棄責任，避免做出決策改變型領導者魅力：提供任務的愿景，潛移默化的自豪感，獲得尊敬和信任激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎地解決問題個性化關(guān)注：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員工，培訓和提出建議考點三魅力型領導理論魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化領導風格的領導者。魅力型領導者將促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績效，以及強烈的歸屬感。能夠使魅力歸因的領導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。第二章領導行為道德特征非道德特征使用權(quán)利為他人服務使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合從危機中思考和學習激勵下屬獨立思考雙向溝通培訓、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享用內(nèi)在的道德標準滿足組織和社會的興趣為個人利益使用權(quán)利提升自己的個人愿景指責或批評相反的觀點要求自己的決定被無條件接受單向溝通對追隨者的需要感覺遲鈍用外部的道德標準滿足自我興趣第二章領導行為考點四路徑-目標理論四種領導行為：指導式領導：讓運功明確別人對他的期望、成功技校的標準和工作程序支持式領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式領導：主動征求并采納下屬的意見成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平第二章領導行為考點五權(quán)變理論權(quán)變理論：團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。情景因素的三個維度：領導與下屬的關(guān)系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度職權(quán)：領導者在甄選、培訓、激勵、解聘等人事工作方面有多的影響力和權(quán)力費德勒的模型表明，在高度非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下，員工會產(chǎn)生模糊和焦慮感，而領導者的結(jié)構(gòu)和控制則可以解決這一問題。第二章領導行為考點六領導風格的概念麥克格雷X、Y理論X理論：傳統(tǒng)權(quán)威的管理風格Y理論：啟發(fā)式、人性化的管理風格第二章領導行為考點七關(guān)于領導風格的研究俄亥俄與密歇根模式俄亥俄模式：通過問卷答案做因素分析，聚焦到“關(guān)心人和工作管理”兩個維度。密歇根模式：得到兩個“員工取向和生產(chǎn)取向”兩個描述領導行為的維度。第二章領導行為考點八管理方格圖考點九領導者的生命周期理論成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿工作成熟度：一個人的知識和技能水平心理成熟度：從事工作的意愿或動機第二章領導行為生命周期理論的4種領導風格：指導式（高工作—低關(guān)系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做推銷式（高工作—高關(guān)系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為參與式（低工作—高關(guān)系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通授權(quán)式（低工作—低關(guān)系）：領導者提供較少的指導或支持，讓下級自主決定第二章領導行為考點十領導者的技能領導者的三種主要技能：技術(shù)技能：一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力人際技能：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力不同層次的領導者對三種技能的需求有差異。領導技能分析表明，不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同的。管理層級越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。第二章領導行為領導技能提升的途徑：基于領導力的培養(yǎng)，通過學習和已經(jīng)獲得的知識為基礎的方法來得到提高講師輔導培訓、工作設計、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領導技能第二章領導行為考點十一決策過程西蒙的決策過程智力活動：對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境設計活動：探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列選擇活動：在上一步可能的行為系列中選擇一個行為明茨伯格的決策過程確認階段：認知到問題或機會的產(chǎn)生，進行診斷發(fā)展階段：搜尋現(xiàn)有的標準程序或解決方案，或設計全新的解決方案的過程選擇活動：確定最終的方案第二章領導行為考點十二決策模型經(jīng)濟理性模型：決策者是完美的，有能力實現(xiàn)組織目標最大化，使得邊際成本等于編輯收益（MC=MR）。有限理性模型：采用滿意原則而非最大化原則。西蒙的有限理性模型同樣是理性和最大化的，但是理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點，因為沒有能力做到最大化。有限理性模型和理性模型的差異體現(xiàn)在程度上，而非質(zhì)的差異社會模型：人們沒有辦法進行有效的理性決策。第二章領導行為考點十三決策風格決策風格歸納的兩個維度：價值取向：決策者關(guān)心的是任務和技術(shù)本身，還是人和社會的因素模糊耐受性：測量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）第二章領導行為四種不同的決策風格：指導型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務和技術(shù)本身分析型：決策者具有較高的模糊耐受性水平以及很強的任務和技術(shù)傾向概念型：決策者具有較高的模糊耐受性水平，傾向?qū)θ撕蜕鐣年P(guān)注行為型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向?qū)θ撕蜕鐣年P(guān)注第二章領導行為匯總：第二章領導行為路徑-目標理論4種領導行為指導式領導：讓運功明確別人對他的期望、成功技校的標準和工作程序支持式領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求參與式領導：主動征求并采納下屬的意見成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平生命周期理論4種領導風格指導式（高工作—低關(guān)系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做