案例企業(yè)并購文化整合的操作方案模板

案例企業(yè)并購文化整合的操作方案資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。案例-企業(yè)并購文化整合的操作方案[案例]:現任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯能夠稱得上是一個收購專家,在收購過程中除了考察目標企業(yè)的技術因素,更要看能否消化吸收這個公司的科研人才。其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異,由此來判斷該公司的人才是否適合思科的人才需要。因此每次收購,錢伯斯都要帶領一個”文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子,對收購公司進行大量的定量分析。經過許多次收購,思科的文化也漸漸發(fā)生融合,形成了今天兼收并蓄的文化特色,很容易融合來自不同文化背景的人才。這樣思科將那些購并進來的公司變成思科的一分子,而且保留買過來的技術和人才,這就是思科公司快速成功的一個條件。企業(yè)致力于建立基于與戰(zhàn)略、HR協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式,重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學,并能夠系統(tǒng)思考、發(fā)展和實操的具有領導才能的人才。企業(yè)建立以企業(yè)文化為核心的標桿管理,著重培植可轉移性強的文化模式,樹立企業(yè)品牌影響力,使之在擴張發(fā)展中,文化先行,溝通融合。在對收購兼并的企業(yè)管理中,移植企業(yè)文化,派出能夠較好把握企業(yè)文化精神的管理人才,以強勢文化解決文化沖突,形成統(tǒng)一價值觀管理?？刹扇∧Ｊ骄唧w操作方案吸納式文化整合模式被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設,全盤接受并購方的企業(yè)文化,使并購方獲得完全的企業(yè)控制權。鑒于文化是經過長期習慣根植于心靈深處的東西,很難輕易舍棄,這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優(yōu)秀,能贏得被并購企業(yè)員工的一致認可,同時被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團文化整合為例。滲透式文化整合模式指并購雙方在文化上互相滲透,都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業(yè)文化強度相似,且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化,愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。分離式文化整合模式在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動,在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化,企業(yè)員工不愿文化有所改變,同時,并購后雙方接觸機會不多,不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。文化消亡式整合模式被并購方既不接納并購企業(yè)的文化,又放棄了自己原有文化,從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的,其目的是為了將目標企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制,有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況,其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企業(yè)擁有很弱的劣質文化。文化整合模式具有多樣性,并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講,并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素:企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現途徑,內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財務、經營和管理上的協(xié)同效應為目標的企業(yè)并購,在文化整合時顯然與僅僅以財務協(xié)同為目標的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標下,并購方會更多地干預被兼并企業(yè),而且對它進行更多的調整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中,并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經營協(xié)同效應;而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下,兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此,在橫向兼并時,兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時,選擇分離式的可能性較大。企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業(yè)對于文化差異的包容性,企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在,還對此十分贊同,甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此,一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富,往往允許被并購者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業(yè)強調目標、戰(zhàn)略和管理經營的統(tǒng)一性,不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。

國企并購典型案例:危險性:電解鋁10萬噸以下的項目,都是其重組目標。進攻手法:零收購,再經過預付款的形式注入流動資金,同時承擔債務和當地勞動力。自身風險:對被并購企業(yè)整合情況將直接影響中邁未來的業(yè)績,是包袱還是后盾,情況不明。孫贊平為了吞食40億美元大單的并購人物中,天津中邁集團的董事長孫贊平無疑扮演著黑馬的角色。1月,中邁在繼去年斥資20億元收購河南黃河鋁電集團資產之后,又正式將河南澠池煤礦納入囊中,其掌門人孫贊平正悄然進行著她的”煤—電—鋁”的產業(yè)鏈整合,這位掌控中邁54億國有資產的董事長,今年只有35歲。而在此前,中邁默默無聞,孫贊平也隱于市中,媒體聯(lián)系采訪也均遭拒絕,其公司門口連前臺都沒有。此次孫贊平首度接受專訪,一語”我是貪大的”,對《英才》和盤托出其宏圖大略。令人感興趣的是一連串的疑問:中邁身世如何?孫贊平有何背景?中邁為何選擇在中央對鋁業(yè)宏觀調控之機并購鋁廠?中邁又何以有如此充分的資本玩轉整個鋁業(yè)鏈條?對于國際鋁市場風云變幻,孫贊平心中又盤算幾何?”開始沒敢想并購”孫贊平祖籍浙江寧波,祖父曾是當地有名望的商人,兒時的孫贊平與祖父一起度過。在祖父的口中,孫贊平逐漸對生意場有所領略,模模糊糊地知道了一些商場的爾虞我詐。而這種對于生意場的認識,讓孫贊平年少老成。1998年,年僅28歲的孫贊平被中國誠通集團下屬的中國集裝箱控股集團公司任命,負責組建中邁集團。由于經營進出口貿易,因此把地點選在了擁有港口便利的天津。,孫贊平得到平生第一大單,”我們與美國安然簽訂氧化鋁加工合同,她們每年給我們10萬噸氧化鋁,由我們來加工成5萬噸鋁錠出口。這是一筆非常大的買賣,總金額牽扯到40多億美元。當時我們雙方各拿出1000萬美元作為保證金,當時如果我們沒有做到,就要付給對方1000萬美元?！苯拥酱藛沃?孫贊平并沒有高枕無憂,因為此前的一次失敗為她敲響了警鐘?！蔽覀冏鲞^一次飼料生意,前景很好,可是到了交貨期,卻收不上原料,令我們損失了不少。于是我便認識到必須擁有自己的生產基地。因為我們每年下單之前談的價格都是鎖死的,如果市場不好,人家一定會給你;如果市場好,人家一定不會給你?！睘榇?孫贊平就開始物色國內的合作伙伴?！遍_始的時候沒敢想并購,只是想租一條生產線?！钡斨羞~到河南鞏義與當地的永安鋁業(yè)洽談的時候,機會找上門來?！彼齻兞鲃淤Y金有困難,我們有這么大的單子。于是就開始洽談并購的事情?！彪m然頭筆交易只有4億,產能也只有6萬噸,可是這為孫贊平此后的并購理清了思路:孫贊平零收購當地鋁廠,再經過預付款的形勢注入流動資金,同時承擔債務和當地勞動力。此種方式在孫贊平以后的并購中屢試不爽。”她們運作鋁廠有資金問題,而我有資金,同時我在當地上稅,又雇用當地勞動力,很快就得到了當地政府的青睞?！薄蔽乙袭a業(yè)鏈”撞上第一次并購之后,孫贊平當時并沒有急于第二次并購,但環(huán)境卻逼迫孫贊平進行了第二次并購?！眹野l(fā)改委出臺政策規(guī)定,電解鋁10萬噸以下的項目屬于不鼓勵項目。而我在永安的項目是5萬噸,屬于不鼓勵項目。最初的時候,我們考慮的是在當地擴建?！倍诖藭r,中邁所屬誠通集團進行重組,把另外一家經營鋁業(yè)貿易公司剝離,納入中邁,而這家后來并入中邁的公司氧化鋁的加工廠正是黃河鋁電?！庇捎诤暧^調控,我們沒有急于擴建,而是選擇先建電廠。此時,機會便找了上來?！?月15日國家發(fā)改委發(fā)出一律停止審批電解鋁建設項目的通知,電解鋁項目即陷入了難以獲得銀行貸款的艱難處境。受此影響,黃河鋁電集團的資金鏈出現問題。經過職工籌集的8000萬元資金未能解決問題。此時,中邁集團出現而且承諾在2個月內注資4.5億元解公司燃眉之急,從而使得陷于資金困境的黃河鋁電接受了中邁的并購。”當時澠池縣政府找到我們,永安鋁業(yè)的例子,她們看了很信服。同時我們承諾5年不收利潤,因為我也要發(fā)展鋁廠,這點當地政府很高興。我們還承諾半年內提供10億資金,從而完成了對于黃河鋁電的并購?！苯涍^并購黃河鋁電集團,中邁集團還獲得了東方希望三門峽鋁業(yè)105萬噸氧化鋁24%的股份、龍王莊煤礦49%的股份,形成了完整的煤電鋁產業(yè)鏈條。”我掌控的是渠道”對于如何掌控并購企業(yè),以及預防管理中的風險,孫贊平一語道破:”我掌控的是渠道?！薄贝笞谶M貨在我手里,銷售也在我手里。如果我控制不了工廠,再控制不了銷售,我就沒有必要去并購了?！弊园踩黄飘a之后,中邁與安然的合同被轉讓至澳大利亞的一家中資公司。而正是握有如此大的訂單,才令孫贊平有了運用自如的資本魔方?！庇捎诤暧^調控,現在氧化鋁價格很高,因此電解鋁行業(yè)并不掙錢,很多鋁廠缺乏資金,但正是在市場不好的時候,才會有并購的需