案例企業(yè)并購(gòu)文化整合的操作方案模板

案例企業(yè)并購(gòu)文化整合的操作方案資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系本人改正或者刪除。案例-企業(yè)并購(gòu)文化整合的操作方案[案例]:現(xiàn)任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯能夠稱得上是一個(gè)收購(gòu)專家,在收購(gòu)過程中除了考察目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)因素,更要看能否消化吸收這個(gè)公司的科研人才。其中最重要的一點(diǎn)是這個(gè)公司的文化與思科有多大差異,由此來判斷該公司的人才是否適合思科的人才需要。因此每次收購(gòu),錢伯斯都要帶領(lǐng)一個(gè)”文化考察團(tuán)”——由人力資源部成員參與的收購(gòu)班子,對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行大量的定量分析。經(jīng)過許多次收購(gòu),思科的文化也漸漸發(fā)生融合,形成了今天兼收并蓄的文化特色,很容易融合來自不同文化背景的人才。這樣思科將那些購(gòu)并進(jìn)來的公司變成思科的一分子,而且保留買過來的技術(shù)和人才,這就是思科公司快速成功的一個(gè)條件。企業(yè)致力于建立基于與戰(zhàn)略、HR協(xié)同的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化模式,重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠(chéng)于企業(yè)哲學(xué),并能夠系統(tǒng)思考、發(fā)展和實(shí)操的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。企業(yè)建立以企業(yè)文化為核心的標(biāo)桿管理,著重培植可轉(zhuǎn)移性強(qiáng)的文化模式,樹立企業(yè)品牌影響力,使之在擴(kuò)張發(fā)展中,文化先行,溝通融合。在對(duì)收購(gòu)兼并的企業(yè)管理中,移植企業(yè)文化,派出能夠較好把握企業(yè)文化精神的管理人才,以強(qiáng)勢(shì)文化解決文化沖突,形成統(tǒng)一價(jià)值觀管理?？刹扇∧Ｊ骄唧w操作方案吸納式文化整合模式被并購(gòu)方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為假設(shè),全盤接受并購(gòu)方的企業(yè)文化,使并購(gòu)方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是經(jīng)過長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西,很難輕易舍棄,這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀,能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可,同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。海爾集團(tuán)文化整合為例。滲透式文化整合模式指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透,都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適合于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似,且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化,愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。分離式文化整合模式在這種模式中被并購(gòu)方的原有文化基本無改動(dòng),在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化,企業(yè)員工不愿文化有所改變,同時(shí),并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多,不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。文化消亡式整合模式被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化,又放棄了自己原有文化,從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方有意選擇的,其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制,有時(shí)卻可能是文化整合失敗導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況,其前提是被并購(gòu)企業(yè)甚至是并購(gòu)企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。文化整合模式具有多樣性,并購(gòu)企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講,并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個(gè)主要因素:企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑,內(nèi)容包括確定并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。例如以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu),在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下,并購(gòu)方會(huì)更多地干預(yù)被兼并企業(yè),而且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購(gòu)戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中,并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng);而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下,兼并方對(duì)被兼并方的干涉大為減少。因此,在橫向兼并時(shí),兼并方常常會(huì)選擇吸納式或滲透式文化整合模式,而在縱向兼并和多元化兼并時(shí),選擇分離式的可能性較大。企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性,企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在,還對(duì)此十分贊同,甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此,一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富,往往允許被并購(gòu)者保留其自身文化;與之相反,單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性,不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化。

國(guó)企并購(gòu)典型案例:危險(xiǎn)性:電解鋁10萬噸以下的項(xiàng)目,都是其重組目標(biāo)。進(jìn)攻手法:零收購(gòu),再經(jīng)過預(yù)付款的形式注入流動(dòng)資金,同時(shí)承擔(dān)債務(wù)和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力。自身風(fēng)險(xiǎn):對(duì)被并購(gòu)企業(yè)整合情況將直接影響中邁未來的業(yè)績(jī),是包袱還是后盾,情況不明。孫贊平為了吞食40億美元大單的并購(gòu)人物中,天津中邁集團(tuán)的董事長(zhǎng)孫贊平無疑扮演著黑馬的角色。1月,中邁在繼去年斥資20億元收購(gòu)河南黃河鋁電集團(tuán)資產(chǎn)之后,又正式將河南澠池煤礦納入囊中,其掌門人孫贊平正悄然進(jìn)行著她的”煤—電—鋁”的產(chǎn)業(yè)鏈整合,這位掌控中邁54億國(guó)有資產(chǎn)的董事長(zhǎng),今年只有35歲。而在此前,中邁默默無聞,孫贊平也隱于市中,媒體聯(lián)系采訪也均遭拒絕,其公司門口連前臺(tái)都沒有。此次孫贊平首度接受專訪,一語(yǔ)”我是貪大的”,對(duì)《英才》和盤托出其宏圖大略。令人感興趣的是一連串的疑問:中邁身世如何?孫贊平有何背景?中邁為何選擇在中央對(duì)鋁業(yè)宏觀調(diào)控之機(jī)并購(gòu)鋁廠?中邁又何以有如此充分的資本玩轉(zhuǎn)整個(gè)鋁業(yè)鏈條?對(duì)于國(guó)際鋁市場(chǎng)風(fēng)云變幻,孫贊平心中又盤算幾何?”開始沒敢想并購(gòu)”孫贊平祖籍浙江寧波,祖父曾是當(dāng)?shù)赜忻纳倘?兒時(shí)的孫贊平與祖父一起度過。在祖父的口中,孫贊平逐漸對(duì)生意場(chǎng)有所領(lǐng)略,模模糊糊地知道了一些商場(chǎng)的爾虞我詐。而這種對(duì)于生意場(chǎng)的認(rèn)識(shí),讓孫贊平年少老成。1998年,年僅28歲的孫贊平被中國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)下屬的中國(guó)集裝箱控股集團(tuán)公司任命,負(fù)責(zé)組建中邁集團(tuán)。由于經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易,因此把地點(diǎn)選在了擁有港口便利的天津。,孫贊平得到平生第一大單,”我們與美國(guó)安然簽訂氧化鋁加工合同,她們每年給我們10萬噸氧化鋁,由我們來加工成5萬噸鋁錠出口。這是一筆非常大的買賣,總金額牽扯到40多億美元。當(dāng)時(shí)我們雙方各拿出1000萬美元作為保證金,當(dāng)時(shí)如果我們沒有做到,就要付給對(duì)方1000萬美元?！苯拥酱藛沃?孫贊平并沒有高枕無憂,因?yàn)榇饲暗囊淮问樗庙懥司??！蔽覀冏鲞^一次飼料生意,前景很好,可是到了交貨期,卻收不上原料,令我們損失了不少。于是我便認(rèn)識(shí)到必須擁有自己的生產(chǎn)基地。因?yàn)槲覀兠磕晗聠沃罢劦膬r(jià)格都是鎖死的,如果市場(chǎng)不好,人家一定會(huì)給你;如果市場(chǎng)好,人家一定不會(huì)給你?！睘榇?孫贊平就開始物色國(guó)內(nèi)的合作伙伴?！遍_始的時(shí)候沒敢想并購(gòu),只是想租一條生產(chǎn)線?！钡?dāng)中邁到河南鞏義與當(dāng)?shù)氐挠腊蹭X業(yè)洽談的時(shí)候,機(jī)會(huì)找上門來?！彼齻兞鲃?dòng)資金有困難,我們有這么大的單子。于是就開始洽談并購(gòu)的事情?！彪m然頭筆交易只有4億,產(chǎn)能也只有6萬噸,可是這為孫贊平此后的并購(gòu)理清了思路:孫贊平零收購(gòu)當(dāng)?shù)劁X廠,再經(jīng)過預(yù)付款的形勢(shì)注入流動(dòng)資金,同時(shí)承擔(dān)債務(wù)和當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力。此種方式在孫贊平以后的并購(gòu)中屢試不爽?！彼齻冞\(yùn)作鋁廠有資金問題,而我有資金,同時(shí)我在當(dāng)?shù)厣隙?又雇用當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力,很快就得到了當(dāng)?shù)卣那嗖A?！薄蔽乙袭a(chǎn)業(yè)鏈”撞上第一次并購(gòu)之后,孫贊平當(dāng)時(shí)并沒有急于第二次并購(gòu),但環(huán)境卻逼迫孫贊平進(jìn)行了第二次并購(gòu)?！眹?guó)家發(fā)改委出臺(tái)政策規(guī)定,電解鋁10萬噸以下的項(xiàng)目屬于不鼓勵(lì)項(xiàng)目。而我在永安的項(xiàng)目是5萬噸,屬于不鼓勵(lì)項(xiàng)目。最初的時(shí)候,我們考慮的是在當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)建?！倍诖藭r(shí),中邁所屬誠(chéng)通集團(tuán)進(jìn)行重組,把另外一家經(jīng)營(yíng)鋁業(yè)貿(mào)易公司剝離,納入中邁,而這家后來并入中邁的公司氧化鋁的加工廠正是黃河鋁電?！庇捎诤暧^調(diào)控,我們沒有急于擴(kuò)建,而是選擇先建電廠。此時(shí),機(jī)會(huì)便找了上來?！?月15日國(guó)家發(fā)改委發(fā)出一律停止審批電解鋁建設(shè)項(xiàng)目的通知,電解鋁項(xiàng)目即陷入了難以獲得銀行貸款的艱難處境。受此影響,黃河鋁電集團(tuán)的資金鏈出現(xiàn)問題。經(jīng)過職工籌集的8000萬元資金未能解決問題。此時(shí),中邁集團(tuán)出現(xiàn)而且承諾在2個(gè)月內(nèi)注資4.5億元解公司燃眉之急,從而使得陷于資金困境的黃河鋁電接受了中邁的并購(gòu)?！碑?dāng)時(shí)澠池縣政府找到我們,永安鋁業(yè)的例子,她們看了很信服。同時(shí)我們承諾5年不收利潤(rùn),因?yàn)槲乙惨l(fā)展鋁廠,這點(diǎn)當(dāng)?shù)卣芨吲d。我們還承諾半年內(nèi)提供10億資金,從而完成了對(duì)于黃河鋁電的并購(gòu)。”經(jīng)過并購(gòu)黃河鋁電集團(tuán),中邁集團(tuán)還獲得了東方希望三門峽鋁業(yè)105萬噸氧化鋁24%的股份、龍王莊煤礦49%的股份,形成了完整的煤電鋁產(chǎn)業(yè)鏈條?！蔽艺瓶氐氖乔馈睂?duì)于如何掌控并購(gòu)企業(yè),以及預(yù)防管理中的風(fēng)險(xiǎn),孫贊平一語(yǔ)道破:”我掌控的是渠道?！薄贝笞谶M(jìn)貨在我手里,銷售也在我手里。如果我控制不了工廠,再控制不了銷售,我就沒有必要去并購(gòu)了。”自安然破產(chǎn)之后,中邁與安然的合同被轉(zhuǎn)讓至澳大利亞的一家中資公司。而正是握有如此大的訂單,才令孫贊平有了運(yùn)用自如的資本魔方?！庇捎诤暧^調(diào)控,現(xiàn)在氧化鋁價(jià)格很高,因此電解鋁行業(yè)并不掙錢,很多鋁廠缺乏資金,但正是在市場(chǎng)不好的時(shí)候,才會(huì)有并購(gòu)的需