風險管理和內(nèi)控咨詢業(yè)務介紹

風險管理和內(nèi)控咨詢業(yè)務介紹第一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六123項目背景和總體思路企業(yè)內(nèi)控體系建設整體思路企業(yè)全面風險管理體系建設整體思路大公華臣簡介與典型案例目錄4第二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)建立全面風險管理與內(nèi)控體系的內(nèi)在驅(qū)動內(nèi)在驅(qū)動BECDA理順集團內(nèi)部管控關系，明確母子公司定位、管控目標和職責權限高效運營，節(jié)約成本，預防危機，控制風險規(guī)避周期性風險，應對宏觀經(jīng)濟走勢和行業(yè)發(fā)展趨勢穩(wěn)定市場，尋求新的發(fā)展機遇和利潤增長點合理規(guī)劃產(chǎn)業(yè)鏈，保持技術的領先性和產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略協(xié)同第三頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，往往構成了業(yè)務與區(qū)域相結合的復雜業(yè)務版圖……地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1A業(yè)務B業(yè)務D業(yè)務E業(yè)務F業(yè)務C業(yè)務集團上市公司n家二級企業(yè)m家三級企業(yè)p家三級企業(yè)q家第四頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理和內(nèi)控要與企業(yè)的實際充分結合，做到有的放矢實際情況企業(yè)戰(zhàn)略管理體系業(yè)務模式風險管理全面風險管理體系和內(nèi)控體系不是一個獨立存在的管理體系，而是要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)行的管理體系和業(yè)務發(fā)展模式緊密結合針對不同業(yè)務類型間特點的差異，采取不同的風險管理策略和管控措施是集團有效加強風險管控的關鍵第五頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理和內(nèi)控是企業(yè)加強管控的重要手段管控系統(tǒng)越完善，管控手段越合理時，越有利于分權化管理。分權程度越高，管控越有必要管控集權對下屬公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在經(jīng)營、人事、財務、信息四個方面。對下屬公司管理不能過多依賴于經(jīng)營層的自覺而忽視對下屬公司的監(jiān)督控制監(jiān)督控制權獎勵和解雇下屬公司經(jīng)營層的權力總部：決策控制審定并監(jiān)督?jīng)Q策決策管理權同時具有監(jiān)督下層職員的權力下屬公司：決策執(zhí)行具體執(zhí)行決策第六頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)建立全面風險管理與內(nèi)控體系的外部要求時間機構/國家標準內(nèi)部控制相關風險管理相關1992年COSO《內(nèi)部控制—整合框架》內(nèi)部控制

1999年澳大利亞AS／NZS4360：1999

企業(yè)風險2001年證監(jiān)會證券公司內(nèi)部控制指引內(nèi)部控制

2002年加拿大風險管理：決策者指南—加拿大國家標準

企業(yè)風險2003年英國AIRMIC/ALARM/IRM標準

企業(yè)風險2004年COSO企業(yè)風險管理—整合框架

企業(yè)風險2005年香港會計師公會內(nèi)部控制與風險管理的基本架構

企業(yè)風險2006年上交所上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引

企業(yè)風險2006年國資委中央企業(yè)全面風險管理指引

企業(yè)風險2008年財政部企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范

企業(yè)風險全面風險管理執(zhí)行標準和實踐------風險管理標準的發(fā)展中國標準第七頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六大公華臣為企業(yè)實施ERM和內(nèi)控咨詢的整體思路和規(guī)劃全面風險管理體系建設項目規(guī)劃內(nèi)控體系建設項目規(guī)劃進度安排：第一階段：2個月，在企業(yè)本部層面實施與推行第二階段：2個月，在幾個主要子公司層面實施與推行第三階段：自第二階段取得階段性成果后，內(nèi)部風險管理機構總結經(jīng)驗，在整個企業(yè)內(nèi)部實施與推廣質(zhì)量規(guī)范滿足《中央企業(yè)全面風險管理指引》等規(guī)范性文件要求。進度安排：第一階段：1.5個月，完成內(nèi)控體系框架設計第二階段：2.5個月，完成內(nèi)控手冊第三階段：1個月，完成內(nèi)部控制體系的試運行、培訓輔導和知識轉移工作。質(zhì)量規(guī)范：符合財政部等五部委聯(lián)合下發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和證交所《上市公司內(nèi)部控制指引》等規(guī)范性文件要求說明：全面風險管理體系和內(nèi)控體系既可分別分步實施（內(nèi)控為基礎，發(fā)展ERM），也可整合同步實施。按照監(jiān)管當局要求，建立符合企業(yè)實際的有效的ERM和內(nèi)控體系第八頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六123項目背景和總體思路企業(yè)內(nèi)控體系建設整體思路企業(yè)全面風險管理體系建設整體思路大公華臣簡介與典型案例目錄4第九頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六按照中央國資委和地方局的《指引》開展全面風險管理工作43215風險評估制定風險管理解決方案制定風險管理策略收集風險管理初始信息風險管理監(jiān)督與改進風險管理文化風險管理組織體系風險管理信息系統(tǒng)風險管理流程風險管理體系風險管理文化第十頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理是管理風險，而不是消滅風險全面風險管理作為的風險不作為的風險或有風險戰(zhàn)略風險運營風險財務風險市場風險法律風險系統(tǒng)/非系統(tǒng)風險管理風險，而不是消滅風險系統(tǒng)/非系統(tǒng)風險第十一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理需要高層做起：管理層對風險的看法的轉變低層次/經(jīng)營層次。風險監(jiān)控是內(nèi)部審計人員的職能。風險是一個需要控制的負面因素風險管理在企業(yè)各部分個別展開風險管理的責任被委派到低層次的人員風險的衡量是主觀的無組織以及雜亂的風險管理職能從過往操作角度過渡到董事會關注是CEO的工作(也是董事會的監(jiān)管)風險其實是一個機會在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行一體化的風險管理風險管理的責任由高級和部門管理人員承擔風險的量化風險管理被納入所有企業(yè)管理系統(tǒng)第十二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)風險管理模型：統(tǒng)一風險語言

競爭者 敏感性 股東關系 資金充足性 金融市場

災難性損失 獨立／政治 法律 行政管理 行業(yè) 環(huán)境風險信息技術風險使用權完整性 相關性可得到性基礎設施

財務風險貨幣 利率流動性 結算再投資 信用雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變

廉政風險管理欺詐 雇員欺詐非法行為 無授權使用商譽

授權風險領導力 權力限制 表現(xiàn)激勵溝通

營運風險客戶滿意 人力資源產(chǎn)品開發(fā) 效率能力 表現(xiàn)差異循環(huán)時間 資源商品定價 過失或損失符合性 業(yè)務中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務失敗商標或產(chǎn)品名侵蝕

營運價格 合同投入衡量結盟 完整性和精確性管理報告決策信息風險

財務預算和計劃 完整性和精確性會計信息 財務報告評價稅收 養(yǎng)老基金投資評估 管理報告

戰(zhàn)略環(huán)境檢視 業(yè)務組合價值衡量 組織結構資源分配 計劃生命周期流程風險第十三頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六風險管理組織體系根據(jù)國資委全面風險管理指引，設置三道防線的要求，結合企業(yè)的實際情況建立起全面風險管理組織體系，并明確組織管理風險事項的具體職責管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務部門董事會風險管理內(nèi)部審計審計委員會風險管理委員會第十四頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理體系的內(nèi)容KPI薪酬體系建設ERP系統(tǒng)建設風險識別、分析和評估建立風險預警機制培養(yǎng)企業(yè)風險管理文化全面風險管理建立風險管理組織體系完善內(nèi)部控制系統(tǒng)風險識別、分析和評估是所有工作的基礎第十五頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理體系的主要內(nèi)容（續(xù)）戰(zhàn)略梳理

運營控制

市場調(diào)整

法律規(guī)范渠道改造產(chǎn)業(yè)鏈延伸提高服務質(zhì)量投資決策控制多元化業(yè)務管控風險預警機制信息化管理企業(yè)內(nèi)部控制（包括組織體系和薪酬體系）診斷評估管理企業(yè)全面風險管理KPI體系企業(yè)內(nèi)部控制ERP系統(tǒng)風險預警機制…………第十六頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理與KPI的對接KPI體系建設的時間安排不應早于風險評估階段項目啟動進行風險評估提出風險管理解決方案進行風險管理的監(jiān)督與改進制定風險管理策略收集風險管理初始信息KPI體系建設應當參照風險評估數(shù)據(jù)KPI體系建設可以和全面風險管理相結合全面風險管理項目流程對考核指標的影響信息時間流程結合進行風險評估KPI體系第十七頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理與ERP信息系統(tǒng)的對接全面風險管理項目流程風險管理信息系統(tǒng)（MIS）的設計要考慮與ERP系統(tǒng)共享平臺風險管理解決方案要素應當結合ERP現(xiàn)有系統(tǒng)設計風險管理方案重要環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)接口的設計風險管理解決方案-風險管理信息系統(tǒng)ERP系統(tǒng)項目啟動進行風險評估提出風險管理解決方案進行風險管理的監(jiān)督與改進制定風險管理策略收集風險管理初始信息第十八頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理與內(nèi)部控制系統(tǒng)的對接將風險評估信息嫁接到公司內(nèi)部控制制度建設中將公司內(nèi)部控制制度信息與風險管理方案結合公司內(nèi)部控制制度建設是全面風險管理方案的重要組成部分全面風險管理項目流程風險管理能解決內(nèi)控之外的問題企業(yè)內(nèi)部控制風險管理解決方案項目啟動進行風險評估提出風險管理解決方案進行風險管理的監(jiān)督與改進制定風險管理策略收集風險管理初始信息第十九頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理預警機制設計風險預警機制的建設離不開風險數(shù)據(jù)收集和風險評估預警機制要建立經(jīng)營預警和重大風險預警，實現(xiàn)動態(tài)管理風險預警機制建設是全面風險管理方案的重要組成部分全面風險管理項目流程預警的設置跟經(jīng)營密切相關風險預警機制項目啟動進行風險評估提出風險管理解決方案進行風險管理的監(jiān)督與改進制定風險管理策略收集風險管理初始信息第二十頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六全面風險管理體系建設的主要工作培養(yǎng)風險管理文化`診斷評估業(yè)務風險完善內(nèi)部控制系統(tǒng)制定風險管理策略理順公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司的全面風險管理策略完善公司的決策流程完善公司的決策控制體制編報風險管理評估報告實現(xiàn)重大風險的量化管理……設計組織職能體系建立風險管理信息系統(tǒng)梳理風險因素和事件建立信息庫和事件庫對業(yè)務流程進行診斷對風險進行評估……完善公司的內(nèi)控機制完善公司的重要會議流程制定公司的風險手冊，把風險提示和風險預警落實到流程手冊中（預計可實現(xiàn)公司級、部門級流程）……為風險管理信息平臺的構建完成需求調(diào)研和流程梳理確定數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)流和數(shù)據(jù)結構信息系統(tǒng)設計實現(xiàn)資源共享保證風險管理信息系統(tǒng)安全……建立相關的風險職能部門建立相應的審計部門建立暢通的溝通機制責權明確、相互制衡……提煉企業(yè)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化統(tǒng)一企業(yè)風險認識提高員工的風險意識……主要成果：《全面風險管理手冊》，包括：風險清單，重大風險及其管理策略和控制措施，全面風險管理組織體系和報告體系，全面風險管理方法和工具包，風險監(jiān)測和預警體系；全面風險管理信息系統(tǒng)。第二十一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六123項目背景和總體思路企業(yè)內(nèi)控體系建設整體思路企業(yè)全面風險管理體系建設整體思路大公華臣簡介與典型案例目錄4第二十二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六內(nèi)部控制是為了幫助企業(yè)既定目標的實現(xiàn)內(nèi)控系統(tǒng)五大目標達到預定目標經(jīng)濟并有效的使用資源防止資產(chǎn)流失信息的可靠性與整體性與政策、計劃、程序、法律法規(guī)保持一致管理層采取的計劃、組織、指導行動為保證以下目標的實現(xiàn)：(來源:英國內(nèi)部審計委員會)第二十三頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六內(nèi)部控制的三個重要觀點組織內(nèi)部控制系統(tǒng)的設計、維護和監(jiān)測的職責，首先是，而且最重要的是由董事會執(zhí)行的在很多組織內(nèi)部，這一職責是由審計委員會負責的，僅僅建立內(nèi)部控制系統(tǒng)是不夠的，內(nèi)部控制系統(tǒng)需要不斷的監(jiān)管以保證組織達到其既定目標。因此，除非建立一個有效的監(jiān)管系統(tǒng)，否則我們不能確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，監(jiān)管程序的作用是給董事會一種“合理的保證”，即內(nèi)部控制正在向既定目標前進董事會承擔內(nèi)控的首要責任內(nèi)控系統(tǒng)需要監(jiān)管保證實施內(nèi)部控制能夠幫助企業(yè)達成其目標，同時在前進過程中避免各種錯誤和意外，隨著對價值、責任、信任和授權的認可加強，控制也被認為是一個有活力的，不斷發(fā)展的系統(tǒng)內(nèi)控是一個不斷發(fā)展的系統(tǒng)123第二十四頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六內(nèi)部控制:控制不是靜態(tài)的遵守和控制過程企業(yè)組織的變化內(nèi)部因素外部因素降低成本的要求工藝流程的改進和變化市場競爭執(zhí)法者觀點的改變新的技術原有風險的變化和新的風險對早期設計的內(nèi)部控制系統(tǒng)施加壓力….第二十五頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的整體思路監(jiān)控(Monitoring)信息與溝通(InformationandCommunication)控制行動(ControlActivities)風險評估(RiskAssessment)控制環(huán)境(ControlEnvironment)企業(yè)內(nèi)控體系框架依據(jù)財政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和COSO控制結構框架進行設計內(nèi)控體系結構框架五個組成要素12345第二十六頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六一、企業(yè)首先要建立起內(nèi)控體系的控制環(huán)境控制環(huán)境包含的因素企業(yè)每一個人的誠信、道德價值和能力董事會成員對企業(yè)的關注和指導管理層的管理理念和經(jīng)營風格管理層的授權方式和發(fā)展員工的方法控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，它設定了組織管理的基調(diào)，影響員工的控制管理意識，提供紀律和控制結構，同時是其他四個內(nèi)部控制組成部分的基礎第二十七頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六控制環(huán)境設定了企業(yè)的管理基調(diào)，傳達了管理理念控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通監(jiān)控營經(jīng)務財守遵單位1單位2單位3單位4傳達管理理念-責任-義務

-職權

-人力資源

-員工發(fā)展設定管理基調(diào)-誠信-道德觀念-能力控制要素控制類別第二十八頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六二、為了有效地控制風險，企業(yè)需要對風險進行評估一個企業(yè)都面對各種不同的內(nèi)部和外部的風險，必須對這些風險進行評估風險評估就是確定和分析企業(yè)實現(xiàn)其目標的過程中的相關風險風險評估的一個前提條件就是企業(yè)已確立目標,這些目標在各個層次上相互關聯(lián)并且在企業(yè)內(nèi)部是一致的由于經(jīng)濟、行業(yè)、政策法規(guī)和經(jīng)營條件持續(xù)地變化，因此需要建立機制以及時確定和處理與這些變化相關的特定風險為了有效地控制風險需要對風險進行評估企業(yè)內(nèi)控體系風險評估第二十九頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六辨別主要的風險偶發(fā)性重要性無關性日常性可能性影響力第三十頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六通過風險評估識別風險的影響因素，并采取措施管理和控制變化控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通監(jiān)控營經(jīng)務財守遵單位1單位2單位3單位4管理/控制變化確定并分析對實現(xiàn)企業(yè)目標有影響的風險控制要素控制類別第三十一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六三、企業(yè)通過相應的控制活動制定政策制度和程序為管理和減少風險而制定的政策制度和程序是協(xié)助管理層確保有關經(jīng)營指導方針得以落實的政策制度和程序幫助確保管理層采取必要的措施行動以處理企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中所面臨的風險在整個公司范圍、所有層次以及所有職能中實施A

CB

第三十二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六控制活動包含的內(nèi)容3、核實查證(Verifications)控制活動2、授權(Authorizations)6、資產(chǎn)的安全(Securityofassets)4、對帳(Reconciliation)5、檢查(Review)7、責權分離(Segregationofduties)1、審批(Approvals)控制活動包含七個步驟，以此來降低風險的發(fā)生第三十三頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六控制活動應成為實現(xiàn)目標的管理機制控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通監(jiān)控營經(jīng)務財守遵單位1單位2單位3單位4管理層發(fā)展方針貫徹的程序直接的職能或活動管理物質(zhì)的控制-職權的分離控制要素控制類別實現(xiàn)目標的管理機制第三十四頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六四、企業(yè)要建立起相應的信息和溝通機制

必須通過某種方式，在一定的時間之內(nèi)明確、獲得并傳達溝通相關信息以確保人們能夠履行其職責01信息系統(tǒng)提供有關財務、經(jīng)營和法律法規(guī)的遵守等信息的報告，這些信息使企業(yè)的管理控制成為可能02所有員工必須從高級管理層獲得明確的信息指令，即所有人都必須認真看待和履行控制職責03人們往往認識不到信息和溝通是和控制相關聯(lián)的第三十五頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六信息和溝通機制是對控制有效性的充分保證控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通監(jiān)控營經(jīng)務財守遵單位1單位2單位3單位4控制要素控制類別經(jīng)營和財務信息的準確性和及時性獲取內(nèi)部和外部的信息組織的溝通第三十六頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六五、企業(yè)應對所有的控制結果進行監(jiān)控監(jiān)控是確定控制結構是否有效及最大可能減少意外不測的關鍵內(nèi)控系統(tǒng)需要監(jiān)控內(nèi)控系統(tǒng)的監(jiān)控通過以下工作實現(xiàn)：進行中的監(jiān)控工作單獨的評估(內(nèi)部審計)二者的結合內(nèi)部控制的不足應當逐級向上匯報，重大問題要報最高管理層和董事會第三十七頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六監(jiān)控系統(tǒng)構成了內(nèi)控的自我檢測機制，有助于評價內(nèi)控的有效性控制環(huán)境風險評估控制活動信息和溝通監(jiān)控營經(jīng)務財守遵單位1單位2單位3單位4控制要素控制類別連續(xù)性的行動和一次性的活動反映嚴重問題的系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)的評價第三十八頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六最終制定合乎企業(yè)實際情況的內(nèi)控手冊及制度文件第一章總論1．1內(nèi)部控制意義 1．2內(nèi)部控制原則 1．3內(nèi)部控制組織

1．4內(nèi)部控制方法 1．5內(nèi)部控制考評

第二章重大事項

2．1分支機構內(nèi)部控制 2．2戰(zhàn)略規(guī)劃

2．3關聯(lián)交易

2．4對外投資、擔保2．5固定資產(chǎn)管理2．6重要文件檔案管理

第三章風險管理組織體系3．1公司治理結構 3．2風險管理職能部門 3．4公司法務、內(nèi)審部門第四章重大業(yè)務事項流程4．1審核 4．2實施 4．3監(jiān)督 4．4緊急情況處理 第五章日常運營管理階梯設計

5．1權責平衡

5．2有效溝通 第六章日常生產(chǎn)管理流程6．1采購流程控制

6．2生產(chǎn)流程控制 6．3運輸、倉儲流程控制

6．4市場銷售流程控制

第七章財務控制

7．1條件和流程 7．2申請和報銷

7．3報告和信息披露 注：具體需根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整第三十九頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六13項目背景和總體思路企業(yè)內(nèi)控體系建設整體思路企業(yè)全面風險管理體系建設整體思路大公華臣簡介與典型案例目錄42第四十頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六大公概況大公國際資信評估有限公司成立于1994年，是我國唯一獲得中國人民銀行總行和原國家經(jīng)貿(mào)委共同批準成立的全國與國際性信用評級機構，是中國最具影響力的信用評級機構和風險管理研究咨詢機構大公國際是全國性信用評級機構中唯一堅持走民族品牌之路的，堅持金融自主的主張，擁有我國政府監(jiān)管部門認定的全部評級資質(zhì)，能夠?qū)鴥?nèi)資本市場除國債外所有債務工具和參與主體進行信用評級大公現(xiàn)有八大業(yè)務板塊，資信評級、信用信息、風險管理、投資銀行是核心業(yè)務第四十一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六資質(zhì)和資源五個國內(nèi)國際組織的會員

亞洲信用評級協(xié)會會員

中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會員

中國市場學會會員、常務理事

中國銀行間市場交易商協(xié)會會員、監(jiān)事

中國證券業(yè)協(xié)會會員五個國家政府部門認定機構

中國人民銀行認定的全國性企業(yè)債券及銀行間債券信用評級機構

國家發(fā)改委認定的企業(yè)債券、中小企業(yè)、擔保公司信用評級機構

中國證監(jiān)會認定的從事證券市場資信評級業(yè)務信用評級機構

中國保監(jiān)會認定的對保險公司投資債券進行信用評級的機構

國家財政部推薦代表中國信用評級機構參加亞洲債券市場建設

地方政府和企業(yè)顧問內(nèi)蒙古自治區(qū)政府信用與金融體制改革顧問中國長城資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)證券化評級顧問

十六個省市信用評級選定機構

北京中小企業(yè)、擔保公司、中關村科技園區(qū)信用評級機構

上海貸款企業(yè)、中小企業(yè)、擔保公司、集團企業(yè)信用評級及工商局企業(yè)重合同守信用評價機構

深圳貸款企業(yè)信用評級機構

山東借款企業(yè)、中小企業(yè)、擔保公司信用評級機構……

風險數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)

跨越15年，歷經(jīng)3個經(jīng)濟周期涉及70多個行業(yè)、9000多家企業(yè)、100多家銀行

與國內(nèi)外數(shù)據(jù)平臺的合作和共享，獲得全球風險數(shù)據(jù)全面風險管理信息系統(tǒng)銀行內(nèi)部評級系統(tǒng)

全球知識資源

遍布全球和各個行業(yè)的500多位風險管理專家大公信用風險學員及與全球主要國家知名管理研究和教育機構戰(zhàn)略合作大公博士后工作站及全球合作創(chuàng)新研發(fā)平臺全球資信信息共享和發(fā)布平臺

專項研究和成果

2004年起，每年發(fā)布了《中國銀行業(yè)信用風險指引》2006年起發(fā)布對上海證券交易所50指數(shù)成份股公司的信用評級結果國家風險研究行業(yè)風險研究地區(qū)風險評估集團公司風險研究風險管理系統(tǒng)有效性研究治理結構有效性研究風險管理評估模型風險監(jiān)控模型

國資委首批推薦的全面風險管理專業(yè)中介機構之一第四十二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六資質(zhì)和資源大公現(xiàn)有員工總數(shù)400多人。90%以上具有碩士、博士學位，26％具有海外教育背景,許多人具有CFA、CPA及證券業(yè)從業(yè)資格證書。大公博士后工作站成立于2003年，經(jīng)國家人事部（國人部發(fā)[2003]74號）批準建立天津財經(jīng)大學大公信用和風險管理學院設立信用評級和風險管理兩個學科，本科、碩士、博士三個學位。美國哥倫比亞大學教授

大公博士后科研工作站名譽博導蒙代爾教師簡介

石俊志經(jīng)濟學博士、法學博士

中國社會科學院金融研究所研究員、中國國際金融學會常務理事、大公國際博士后工作站負責人

羅伯特·Ａ·蒙代爾經(jīng)濟學博士

美國哥倫比亞大學教授、1999年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者、最優(yōu)貨幣區(qū)域理論的首創(chuàng)者，被國際學術界譽為“歐元之父”

陳小憲經(jīng)濟學博士

中信銀行行長、中國中信集團公司副總經(jīng)理、常務董事

張育軍經(jīng)濟學博士、法學博士

深圳證券交易所總經(jīng)理、中國企業(yè)聯(lián)合會常務理事、中國企業(yè)投資協(xié)會理事

張曉松經(jīng)濟學博士中國長城資產(chǎn)管理公司副總裁……

第四十三頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六資質(zhì)和資源劉國光：首屆中國經(jīng)濟學杰出貢獻獎獲得者、原中國社會科學院副院長李揚：中國社會科學院金融研究所所長，博士李京文：中國社會科學院學術委員會委員，北京工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院院長，中國工程院院士，博士生導師名譽主任主任副主任王國剛：中國社會科學院金融研究所副所長，博士生導師巴曙松：國務院發(fā)展研究中心金融研究所副所長，研究員王忠明：國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會研究中心主任，博士李強：國家統(tǒng)計局總統(tǒng)計師、中國投入產(chǎn)出學會理事長、中國國民經(jīng)濟核算研究會理事長劉春明：國家外匯管理局北京外匯管理部副主任、黨委副書記……委員總共18名委員第四十四頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六1234強大的研發(fā)實力豐富的風險管理體系和建設經(jīng)驗成熟的風險管理信息系統(tǒng)大公華臣風險管理咨詢公司強大的咨詢團隊和咨詢經(jīng)驗大公華臣依托于大公國際整體平臺，專為商業(yè)銀行和國有大中型企業(yè)提供風險管理、內(nèi)控、流程再造、組織變革等咨詢和培訓服務。大公華臣風險管理技術源于大公開發(fā)出的我國第一個擁有自主知識產(chǎn)權、與國際接軌并適合中國國情的風險評價體系。十幾年來,通過對涉及國內(nèi)70個行業(yè)、上百家銀行和9000多家企業(yè)提供信用風險評價服務,大公對中國企業(yè)和商業(yè)銀行風險成因具有獨特和深刻的認識，形成了獨具特色的風險管理技術開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、人才培養(yǎng)、網(wǎng)絡服務體系。大公華臣概要101產(chǎn)學研一體化第四十五頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六大公華臣為國有企業(yè)和金融機構提供八大功能的咨詢服務人力資源管理診斷職務/工資體系設計激勵機制設計目標管理方案和業(yè)績評價方案的制定人力資源管理流程設計戰(zhàn)略規(guī)劃IT系統(tǒng)規(guī)劃IT治理IT需求設計CRM風險管理系統(tǒng)人力資源管理IT規(guī)劃及實施購并策略制定購并后整合潛力分析購并后整合方案設計實施支持全面風險管理信貸風險市場風險操作風險/運營風險合規(guī)風險內(nèi)控巴塞爾協(xié)議實施風險IT系統(tǒng)設計收購兼并風險管理5678企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定公司業(yè)務發(fā)展目標的制訂產(chǎn)品競爭策略制定市場進入戰(zhàn)略(市場國際化、新業(yè)務進入等)組織的核心能力確定公司治理結構的方案設計績效評估及薪酬體系建立管理體系方案設計戰(zhàn)略設計組織、績效及薪酬12營銷診斷和市場研究品牌/多品牌戰(zhàn)略的制定營銷組織設計及其管理流程設計營銷信息系統(tǒng)設計銷售業(yè)績提升財富管理戰(zhàn)略設計產(chǎn)品、業(yè)務優(yōu)化設計組織架構流程IT系統(tǒng)轉型營銷策略財富管理43第四十六頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六大公華臣金融行業(yè)業(yè)務經(jīng)驗組織架構再造1內(nèi)部評級體系2全面風險管理體系34內(nèi)部控制體系薪酬績效管理業(yè)務流程再造567合規(guī)/法律風險管理體系大公華臣在各細分業(yè)務單元均有豐富經(jīng)驗第四十七頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六嚴格高效的項目管理質(zhì)量保證與服務承諾強大的售后服務支持培訓與知識轉移大公華臣項目服務特色大公華臣完備有力的項目服務，保證項目的順利實施和項目成果的落實第四十八頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六核心團隊副總經(jīng)理（全面主持工作）顧煒宇5年商業(yè)銀行工作經(jīng)歷；10年管理咨詢經(jīng)歷；2年投資銀行（M&A）經(jīng)驗；對國內(nèi)企業(yè)風險管理有深刻而獨到的見解；多個戰(zhàn)略、風險管理、運營模式、組織結構、企業(yè)文化、資本運作、人力資源、績效管理、績效激勵咨詢項目，如中國交通集團（港務工程集團第一港務工程局)戰(zhàn)略規(guī)劃、改制和績效考核體系咨詢項目、某上市公司戰(zhàn)略咨詢項目、某上市公司人力資源（含三定、績效管理和激勵機制）咨詢項目；多宗上市公司股權分置改革、并購、價值評估、集團股權管理等財務顧問項目等；服務的客戶包括：光大銀行、某省農(nóng)信社、交通銀行、上海農(nóng)商行、民生銀行、北京銀行、兵器財務、一汽集團、金川集團、河北宣工、天津國資委、中海海運集團，等；參與或主持的課題研究有：國家級社會科學基金課題“中國家族企業(yè)制度安排”、“公司股權變革和績效改進”，省級課題“中國創(chuàng)新城市建設與評價”，“國有企業(yè)改革與國有資產(chǎn)管理”研究（有合著出版），“股權分置改革操作實務”研究（有合著出版），“公司治理力”研究，“技術轉移及其擴散效應”研究等。中國人民大學MBA班戰(zhàn)略管理特邀講師；中國高級職業(yè)經(jīng)理人特訓班戰(zhàn)略管理、資本運作講師項目經(jīng)歷理學學士應用數(shù)學本科中國人民大學經(jīng)濟學碩士、博士教育背景中國軟件專業(yè)（高級程序員）資格/水平，1998至今專業(yè)研究方向為金融經(jīng)濟學、計量經(jīng)濟學、管理經(jīng)濟學，具體為公司價值評估、公司股權管理和并購、金融工具定價、公司治理、風險管理、操作風險量化等熟悉風險管理、內(nèi)控、公司金融、投資銀行（包括企業(yè)價值評估、M&A）業(yè)務。專業(yè)資質(zhì)/領域第四十九頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六信息科技安全管理國際專家JunaoXue薛君敖（美籍）1985-2001在貝爾實驗室工作，參與5ESS，DACS，INMS的設計與開發(fā)；1994-1997，曾參與北京，廣州，深圳，武漢，南昌等地光網(wǎng)絡及網(wǎng)管的設計和實施；2001-2004，被TMF邀請為TMF中國eTOMpromotion顧問，與惠普中國在中國推廣ITIL及CoBit（作推廣計劃）。信息科技安全管理和流程再造國際專家；主持上海浦東發(fā)展銀行、上海農(nóng)村商業(yè)銀行IT系統(tǒng)評估；兵器財務公司信息管理平臺升級改造評估和需求設計；P-BOM流程銀行建設IT系統(tǒng)設計工作。項目經(jīng)歷美國哥倫比亞大學電腦科學碩士、物理學博士教育背景

1995-1997，將CORBA軟件標準引入中國，與韋樂平（中國電信總工），孟洛明（北郵教授，中國首席網(wǎng)管專家）編寫CORBA技術叢書（三本書都由電子工業(yè)出版社出版，2000-2002）；美國朗訊科技公司貝爾實驗室資深研究員（DMTS），1997-20011997起被評為DistinguishedMemberofTechnicalStaff（DMTS）美國朗訊科技公司貝爾實驗室駐ITU-T（國際電信聯(lián)盟）及TMF（國際電信論壇）代表，1996-2001參與ITU-T的M3010，M3013以及TMF的TOM等標準制定IIR（國際信息研究會議）及ICM（國際通訊管理會議）演講人，1997-2001ICCT（國際通訊技術協(xié)會）網(wǎng)管組分會主席，2003微軟全球最有價值專家（MVP），認證軟件架構師，2004，2005，2006，2007建議將Biztalk中的WHS放入Windows中，成為WWF（WindowsWorkflowFoundation）原郵電部網(wǎng)管專家組顧問（1995-96）通信產(chǎn)業(yè)協(xié)會專家?guī)斐蓡T（2004-2007）專業(yè)資質(zhì)/研究領域核心團隊第五十頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六核心團隊服務過的客戶及典型案例（國有企業(yè)類，部分）部分國企客戶典型的項目內(nèi)容全面風險管理咨詢內(nèi)控咨詢?nèi)骘L險管理培訓內(nèi)控培訓中國誠通中國海運中建股份中國鐵通河北國控一汽集團金川集團中免股份濰柴動力河北宣工第五十一頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六河北省國控運營有限公司

通過項目運作，從戰(zhàn)略風險、企業(yè)內(nèi)部控制風險、財務風險、下屬企業(yè)管控風險、人力資源風險、公司重大決策機制與決策程序風險、法律風險等方面進行了辨識和評估，并列出風險矩陣，制訂應對風險的管理策略和企業(yè)風險管理體系建設方案?？蛻粽J為該項目為公司制定風險管理策略和風險管理解決方案客觀可行，為搭建全面風險管理體系奠定了良好基礎。

中國建筑股份有限公司

以總公司為切入點，對總公司和各個二級單位全面風險管理工作進行整體布局，分布推進。經(jīng)過對十類重大風險的評估，進行風險管理體系的設計和內(nèi)控體系的梳理，并通過風險管理信息系統(tǒng)進行固化。該項目第一階段得到客戶的一致好評，目前第二階段的工作正在有序進行之中。

中國鐵通集團有限公司

通過梳理管理流程和戰(zhàn)略審計，以及公司的風險點，形成中國鐵通風險數(shù)據(jù)庫，進而建立風險管理制度體系，推進風險管理規(guī)劃的全面實施。

中國誠通集團

該項目根據(jù)國務院國資委的要求，通過分組訪談、案頭調(diào)研以及問卷調(diào)查等方式，收集公司風險信息，匯總調(diào)研結果，進行公司風險診斷和評估，結合其風險承受度，形成重大風險事件管理策略和方案。中國海運集團公司

根據(jù)國資委《指引》要求，進行全面風險管理體系和IT系統(tǒng)建設，項目涉及總公司，以及三家二級子公司，歷時一年半。項目從流程梳理到風險分析與評價及管理體系和策略及控制措施制定，最終實現(xiàn)信息化的管理。一汽集團全集團“23步驟”全面風險管理體系建設整體推進，覆蓋集團總部、下屬全部22家二級公司及所有三級公司的所有業(yè)務和管理領域；一汽解放和轎車股份公司全面風險管理和內(nèi)部控制體系整合建設。核心團隊服務過的客戶及典型案例（國有企業(yè)類，部分）第五十二頁，共五十六頁，編輯于2023年，星期六核心團隊服務過的客戶及典型案例（金融類，部分）部分銀行客戶典型的項目內(nèi)容發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃運營模式設計組織架構設計流程優(yōu)化和再造人力資源管理內(nèi)部控制體系建設風險管理體系建設合規(guī)（風險）管理體系建設流程銀行建設收購兼并重組股權分置改革方案設計中國光大銀行中國民生銀行上海浦東發(fā)展銀行深圳發(fā)展銀行興業(yè)銀行北京銀行重慶銀行上海農(nóng)