MBA面試必備100個管理知識要點

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G)組織：是指肩負特定使命的人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而組成的有機整體。“組織”作為動詞是指把人、財、

物、時間和信息等資源科學合理地加以安排，使之具有一定的系統(tǒng)性或整體性。

(2)管理的意義——①管理使保證作業(yè)活動順利進行而實現(xiàn)組織目標的手段；②管理的重要性伴隨著組織規(guī)

模的擴大和作業(yè)活動的復雜化而愈益明顯；③先進的管理和科學技術一起構成了現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展這部“車

子”的“兩個車輪”；④科學技術使第一生產(chǎn)力，管理是科學技術的一個重要分支，它既是一門科學也是一

門藝術，所以管理科學也是推動社會經(jīng)濟發(fā)展的第一生產(chǎn)力。

(3)管理：是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效計劃、組織、領導和控制以便達到既定組織目

標的過程。管理包含四層含義:①管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的的活動過程；②管

理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成的；③管理工作的有效性要從效率和效果兩個方面

來評價；④管理工作是在一定環(huán)境條件下展開的.

(4)管理是一門科學又是一門藝術——①管理有其內(nèi)在規(guī)律，來自實踐并被證明是一門系統(tǒng)的科學；②管理

工作要求對具體問題做具體分析，發(fā)揮創(chuàng)造性；管理具有自然屬性和社會屬性——③自然屬性即管理與生產(chǎn)

力相聯(lián)系的屬性；④社會屬性即管理與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的屬性。

(5)①法約爾提出的管理理論被成為一般管理理論或組織管理理論，他將工業(yè)企業(yè)中的各種活動分成六大

類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。②法約爾提出了管理的五大職能，

認為管理活動包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制五個職能(要素).③法約爾提出了有效管理的十四條原則，

包括分工、權責對等、統(tǒng)一指揮和統(tǒng)一領導、合理報酬、集權、團結精神等。

(6)韋伯及其理論：①行政組織理論強調組織活動要通過職務或職位而不是個人或世襲地位來設計和運作，

后人稱韋伯為“組織理論之父”.②他認為理想的行政組織應當以合理和合法的權力作為組織的基礎，而傳

統(tǒng)的組織則以世襲的權力和個人的超凡權力為基礎。

(7)定量管理的核心是把運籌學、統(tǒng)計學、電子計算機等科學知識及技術用于優(yōu)化管理決策和提高組織效率。

定量管理的主要特點：①力求減少決策中的個人主管判斷的成分，依靠決策程序和數(shù)學模型，使決策科學化；

②各種可行方案均以效益高低作為評判的依據(jù);③廣泛使用電子計算機作為輔助的決策手段.

(8)系統(tǒng)管理思想認為：①組織是一個系統(tǒng)，由相互依存的眾多要素組成；②組織是一個開放系統(tǒng)，即與周

圍環(huán)境產(chǎn)生相互影響、相互作用.

(9)權變管理思想的要點：①權變管理思想是系統(tǒng)管理思想向具體管理行動的延伸與應用；②所謂“權變”

就是相機而動、因地制宜、隨機應變的意思；③強調管理者在采取管理行動時，需要根據(jù)具體環(huán)境條件的不

同而采取相應不同的管理方式；④認為組織的管理者應根據(jù)其所處內(nèi)外環(huán)境條件的變化而變化；⑤認為人的

本性時后天形成的；⑥管理方法：理治+法治=綜合治理。

(10)管理人員需要具備三種基本技能：①技術技能一指使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關程序、技術和知識完成組

織任務的能力，如工程師、會計師、推銷員工所具備的能力；②人際技能~指與處理人事有關的技能，即

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能理解、激勵他人并與他人共事的能力，如領導能力、影響能力、協(xié)調能力；③概念技能——指綜觀全局、

認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復雜性的能力，包括理解事物相互關聯(lián)性從

而找出關鍵影響因素的能力、確定與協(xié)調各方面關系的能力，通俗地說就是出主意、出思想、出觀念、出點

子和做決策的能力。基層管理人員主要需要技術技能和人際技能，而中層管理人員幾乎同等需要技術技能、

人際技能和概念技能；最高層管理人員尤其需要具有較強的概念技能。

(11)計劃職能——①計劃是對組織未來活動如何進行的預先策劃；任何由組織的集體活動都要有計劃；無論

是資本主義企業(yè)還是社會主義市場經(jīng)濟體制下的企業(yè),都要靠計劃來指導經(jīng)營管理活動；沒有計劃，企業(yè)就無

法進行有效的管理。②計劃工作包括三個方面的內(nèi)容：研究活動條件，包括內(nèi)部能力研究和外部能力研究；

制定經(jīng)營決策，指在經(jīng)營活動條件的基礎上，根據(jù)這種經(jīng)營條件所揭示的環(huán)境變化可能提供的機會或造成的

威脅，以及組織在資源擁有和利用上的優(yōu)勢和劣勢，確定組織在為了某個時期內(nèi)活動的總體目標和方案；編

制行動計劃，即將決策目標從時間上和空間上分解到組織的各個部門和各個環(huán)節(jié)，對每個單位、每個成員的

工作提出具體要求.

(12)組織職能——①組織職能是把企業(yè)中的人力、物力、財力從生產(chǎn)經(jīng)營的分工協(xié)作上，從上下、左右、內(nèi)

外關系上，從時間、空間、信息的聯(lián)結上科學合理地組織起來，使之得到合理的使用；②組織的作用：組織

是實現(xiàn)目標、完成計劃的保證；計劃的順利實現(xiàn)，需要組織中的各個單位、各個成員在工作上形成合理的分

工協(xié)作關系；組織要完成設計組織結構、配備人員、運行組織和變革組織等工作.

(13)領導職能——①領導職能是指利用組織富裕的權力和自身的能力去指揮、影響和激勵組織成員，使其

成為實現(xiàn)組織目標而努力工作的管理活動過程；②領導工作的任務：為了實現(xiàn)組織目標，不僅要設計合理的組

織，把每個成員安排到適當?shù)膷徫簧希€要努力使每個成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去；

③有效的領導要求管理者在特定的管理環(huán)境中，利用優(yōu)秀的素質，采用適當?shù)姆椒?針對組織成員的需要和

特點采取措施，提高他們的工作積極性，使其將自己的能力充分發(fā)揮出來.

(14)控制職能——①控制職能是指為了保證系統(tǒng)按預定要求運作而進行的一系列工作，包括根據(jù)計劃標準檢

查監(jiān)督各部門、各環(huán)節(jié)的工作，判斷是否發(fā)生偏差繼而糾正偏差等。②控制工作的內(nèi)容包括：制定控制標準、

衡量實際工作與標準的偏差、找出偏差產(chǎn)生的原因、采取措施糾正偏差。

(15)管理的四大職能之間的關系：計劃是目標，組織是保證，領導是關鍵，控制是手段.不同的業(yè)務領域內(nèi)

管理職能的內(nèi)容有差別，不同組織層次在管理職能的重點上也有差別，對管理職能的認識也在不斷深化。

(16)①組織的外部環(huán)境，又叫不可控環(huán)境，即企業(yè)或人力一般無法加以控制的環(huán)境，它為企業(yè)生存提供條

件，也限制企業(yè)的生存和發(fā)展，如政府政策、原材料市場、用戶等。②組織的內(nèi)部環(huán)境，又叫可控環(huán)境，如

企業(yè)的人、財、物、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)進度、產(chǎn)品質量等，是企業(yè)或人力可以控制的環(huán)境。

(17)①組織的一般環(huán)境(又叫大環(huán)境)主要由政治和法律、社會文化、經(jīng)濟、技術、自然等五大因素構成。

②組織的特殊環(huán)境包括供應商、顧客、競爭對手、政府機構及特殊利益集團等。

(18)組織環(huán)境的特征:①不確定性；②成長性；③競爭性;④合作性。

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(19)①產(chǎn)品生命周期(也叫產(chǎn)品壽命周期)，是指某種產(chǎn)品從完成試制投入市場開始，直到最后被淘汰而退

出市場所經(jīng)歷的過程。②產(chǎn)品生命周期可分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。

(20)美國學者波特提出的關于影響行業(yè)競爭結構與競爭強度的五個主要因素：①行業(yè)內(nèi)②現(xiàn)有競爭者;③潛

在競爭者;④替代品制造商；⑤供應商；⑥顧客.

(21)影響企業(yè)進入某個行業(yè)的難易程度的因素：①該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應；②由行業(yè)特點決定的

五個因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、領導企業(yè)的優(yōu)勢、資源壟斷、政府特許準入政策.

(22)①決策是組織或個人為實現(xiàn)某種目的而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容、方式的選擇或調整

的過程.②評價決策工作是否有效的主要標準有：決策質量或合理性、決策的時效性、決策的可接受性、決

策的經(jīng)濟性、決策的社會性。

(23)決策的六個過程:①發(fā)現(xiàn)問題；②確定目標；③擬定方案;④比較和選擇方案；⑤執(zhí)行方案；⑥檢查處理。

(24)影響決策的主要因素：①環(huán)境;②組織文化；③過去的決策；④決策者對風險的態(tài)度；⑤決策的時間

緊迫性。

(25)評價、選擇決策方案的方法：①確定型決策選擇法；②風險型決策選擇法；③非確定型決策選擇法。

(26)非確定性決策是指人們對未來可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的結果無法做出明確估計，即各種自然

狀態(tài)或結果產(chǎn)生的概率也無法明確，只能根據(jù)主觀選擇的原則進行方案選擇。①樂觀原則一即“大中取大”

法，決策者再決策時根據(jù)每個方案在未來可能取得的最大收益值，比較后選出帶來最大收益方案作為實施方

案；②悲觀原則——即“小中取大”法，決策者根據(jù)每個方案在最差的自然狀態(tài)下的收益值，比較后選出最大

收益方案作為實施方案;③折哀原則——決策者認為要在樂觀和悲觀兩種極端中求得平衡;④最大后悔值法

—力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法.

(27)計劃是關于組織未來的藍圖，是組織未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排.

(28)計劃的作用：①為組織的穩(wěn)定發(fā)展提供保證；②明確組織成員行動的方向和方式；③為組織資源的籌

措和整合提供依據(jù);④為檢查與控制組織活動奠定基礎。

(29)計劃的前提條件：①外部和內(nèi)部前提條件;②定量和定性條件；③可控和不可控條件。

(30)計劃工作的過程：①收集資料;②確定目標和行動計劃;③分解目標;④綜合平衡；⑤編制并下達執(zhí)行計

劃。

(31)組織設計是對組織開展工作和實現(xiàn)目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間和地點把工作

所需的各方面力量有效組合在一起的管理過程。組織設計的任務是：①職務分析與設計；②部門劃分與層次

設計；③結構形成。

(32)組織設計的原則：①目標至上，職能領先的原則；②管理幅度原則；③統(tǒng)一指揮原則；④責權對等原

則；⑤因事設職和因人設職相結合的原則

(33)①組織機構系統(tǒng)圖(組織結構圖)，它一般以樹形圖的形式簡潔明了地展示組織內(nèi)的機構構成及主要

職權關系。②職位說明書，它規(guī)定了某一職位的工作內(nèi)容、職責和職權,與組織中其他職務或部門的關系，以

及該職務擔任者所必須具備的任職條件等。

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(34)管理幅度是指主管直接領導的下屬數(shù)量。有效管理幅度的大小受管理者本身素質與被管理者的工作能

力、工作內(nèi)容和性質、工作條件及工作環(huán)境的影響.

(35)①集權一決策權在很大程度上集中在高層管理職位;②分權——決策權在很大程度上分散在較低管理

層次職位。

(36)影響集權和分權的因素：①經(jīng)營條件和業(yè)務活動性質；②組織的規(guī)?？臻g和分布廣度；③決策的重要性

和管理者的素質；④對方針、政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況;⑤組織的歷史和領導者個性的

影響。

(37)過分集權的弊端：①降低決策質量和速度：②降低組織的適應能力；③使高層管理者陷入日常事務中，

難以集中精力處理重大問題；④降低組織成員的工作熱情。

(38)分權的途徑：①改變組織設計中對管理權限的制度分配；②促成主管人員在工作中充分授權。

(39)分工又叫專業(yè)化分工，是把復雜的工作、工程按專業(yè)化原則分解為較細工作的做法。專業(yè)化分工是社會

化大生產(chǎn)的標志，①它的優(yōu)點：熟能生巧、降低成本；熟能生巧、提高效率和效益。②它的缺點：帶來本位

主義；工作單調乏味，影響工作熱情，引起工作效率下降；辦事手續(xù)繁瑣復雜，增加了協(xié)調成本。

(40)①正式組織——是指具有法人地位的有計劃、有目的、有機構人員的組織，正式組織具有目的性、正規(guī)

性、穩(wěn)定性等特征。②非正式組織——正式組織中某些小群體成員由于工作性質相近、社會地位相當，對某

些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同或性格、業(yè)余愛好、感情相投，在此基礎上形成了彼此共同接受

并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨即形成的群體。

(41)非正式組織的作用一①積極作用：滿足心里需要；創(chuàng)造和諧的人際關系；提高員工的合作精神；改善

正式組織的工作情況。②消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織

的工作產(chǎn)生極為不利的影響；會束縛其成員的個人發(fā)展；影響正式組織的變革過程，造成組織創(chuàng)新的情性。

(42)常見的組織形式:①直線制；②職能制；③直線職能制；④事業(yè)部制；⑤矩陣組織形式⑥企業(yè)集團組織

形式.

(43)人員配備的主要內(nèi)容：①確定人員需求量；②選配人員；③制定和實施人員培訓計劃；④人員考評。人

員配備的主要原則是：因事?lián)袢?、因材施用、動態(tài)平衡。

(44)領導職能的含義：①領導者一定要與被領導群體或組織中的人員發(fā)生聯(lián)系；②權力在領導者和其他成

員中不是相等的；③領導者能夠對被領導者產(chǎn)生各種影響;④領導行為的目的是影響被領導者，使之為實現(xiàn)

組織目標做出努力和貢獻。

(45)領導作用的具體表現(xiàn)：①溝通協(xié)調作用；②指揮引導作用；③激勵鼓勵作用。

(46)領導正確用權的原則：①慎重用權；②公正用權；③例外處理。

(47)領導者的素質：①政治素質：包括思想觀念、價值體系、政策水平、職業(yè)道德、工作作風等；②業(yè)務素

質：掌握；③；④;⑤。

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(48)經(jīng)濟人假設切行為由經(jīng)濟利益和經(jīng)濟因素決定的人，稱為經(jīng)濟人。經(jīng)濟人的特點：①人按一種合

乎情理的精打細算的方式行事.②人的行為是由經(jīng)濟因素激發(fā)和推動的。③個人在組織中處于被動的、受控

制的地位。④管理的主要手段是“蘿卜”加“大棒”。

(49)社會人假設------切行為的目的是滿足社會需要的人，稱為社會人。社會人的特點：①人的行為受社

會需要的激發(fā)。②集體伙伴的社會力量比上級主管的控制更加重要。③管理要著眼于關心和體貼下屬。

(50)自我實現(xiàn)人假設(XY理論)——XY理論的依據(jù)是：人是自我激勵、自我指導、自我控制的。自我實現(xiàn)

人的特點：①人可以做到自我激勵、自我指導、自我控制②人們要求發(fā)展和提高自己，期望獲取個人成功。

③管理手段:把人作為最重要的資源，提供給人挑戰(zhàn)性的工作，使之得以內(nèi)在激發(fā)。

(51)復雜人假設——復雜人假設的理論依據(jù)是：人是復雜的，不同的人及同一個人在不同的時間和場合下

會表現(xiàn)出不同的動機和需求。復雜人的特點：①組織中的各種人不能簡單化、一般化地歸類為某一種假設。

②人是千差萬別的，人有不同的動機和需要。③根據(jù)這種權變理論的認識，管理者對人進行激勵和領導方式

也就應該力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環(huán)境不同而不同。

(52)領導行為的預期效果取決于三個方面的因素：①領導者本身的背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性價值觀

念等。②被領導者的背景、經(jīng)驗、知識、能力、個性和責任心等。③領導工作的情況，即領導工作所面對的

特定的情境條件。

(53)領導方式的類型：①專制式領導；②民主式領導；③放任式領導；

(54)利克特提出的四種領導方式:①專制一權威型；②開明一權威型；③協(xié)商式；④群體參與型。

(55)“雙中心”領導理論——①以任務為中心的領導風格；②以員工為中心的領導風格。

(56)管理方格圖：①1-1貧乏型；②9-1任務型；③1-9俱樂部型；④5—5中間型。

(57)情境領導理論——領導行為是否有效取決于：①領導者的個人行為；②某種領導方式應用于實際工作時

的具體情境和場合；③被領導者的特點和環(huán)境。

(58)因地制宜的領導理論——有效領導的權變理論包括兩種領導風格、三種情境因素:①兩種領導風格即工

作導向型風格和關系導向型風格；②三種情境因素即領導者與被領導者的關系、工作任務結構以及領導者所

處職位的固有權力。

(59)領導生命周期理論提出的四種領導方式：①命令式；②說服式;③參與式；④授權式.

(60)馬斯洛需求層次理論的特點：①心里學家馬斯洛把人的需要分為五個層次；②人的需要是由物質需要

逐漸轉向精神需要，由低級需要逐漸轉向高級需要的;③當?shù)图壭枰緷M足后，人將產(chǎn)生高級需要；④人

的需要變化過程是螺旋上升的。

(61)雙因素理論:①能消除人們不滿情緒的因素叫做保健因素；②能產(chǎn)生工作滿意感的因素叫激勵因素.

(62)期望理論：①在預期自身行為將有助于實現(xiàn)某個目標的情況下，人們將受到激勵而去做某些事，以實

現(xiàn)這個特定目標；②激勵力=效價X期望值。

(63)公平理論認為一個人在自己因工作或做出業(yè)績而取得報酬后，并只關心所得報酬得絕對量，還會通過對

自己相對報酬水平的投入與相關他人得比價來判定所得報酬是否公平。

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(64)強化理論認為對行為的改造有四種方式：①正強化；②負強化;③自然消退；④懲罰.

(65)信息溝通的四個要素：①發(fā)送者；②接受者;③所傳遞的內(nèi)容；④傳遞信息的渠道.

(66)①正式溝通是按照組織設計中事先規(guī)定好的結構系統(tǒng)阿赫信息流動的路徑、方向和媒體等進行的信息

溝通，是組織規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式；②非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，主要通過

個人之間的接觸，以小道消息傳播方式進行。

(67)信息溝通的五種形態(tài)：①鏈式；②環(huán)式；③Y式；④輪式；⑤全通道式。

(68)信息溝通的障礙：①信息發(fā)送方面的障礙;②信息傳遞中的障礙；③信息接受中的障礙。

(69)控制是在監(jiān)視組織各個方面的活動、保證實際運行狀態(tài)與組織計劃動態(tài)適應的一項管理職能。狹義地講，

控制工作是指“糾正偏差”，即按照計劃標準來衡量計劃的完成情況，并正對出現(xiàn)的偏差，采取糾正措施，

確保計劃順利實現(xiàn)；廣義上講，控制工作不只局限于按照既定計劃標準來衡量和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，還

包括在必要時修改計劃標準，以使之更加適應實際情況.

(70)控制的三種類型：①前饋控制-一指在工作開始之前就預測或估計可能產(chǎn)生的偏差并采取防范措施，將

偏差消除于無形的行為；②現(xiàn)場控制-一指在工作過程中的控制，主要指監(jiān)督和指導兩項職能。③反饋控制

——指在工作結束之后進行的控制，主要通過對工作結果的測量、比較和分析，對出現(xiàn)的偏差采取糾正措施

(71)控制的三個基本要素和步驟:①制定控制步驟，建立控制標準;②衡量實際工作，獲取偏差信息；③分

析偏差產(chǎn)生的原因，采取糾正措施.

(72)前饋控制較之反饋控制的優(yōu)點:①前饋控制可以防患于未然，避免事后應付已鑄成差錯的弊端；②前饋

控制事在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行的控制，不針對人員，因而不會造成面對面的沖

突，易于被員工接受并付諸實施；③前饋控制可有的放矢，效果好，適用于一切領域。

(73)有效控制的基本要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性和前瞻性。

(74)控制標準可分為定量標準和定性標準，常用的控制標準有：①時間標準;②數(shù)量標準；③質量標準；

④成本標準。

(75)制定控制標準的方法:①統(tǒng)計計算方法；②經(jīng)驗估計方法;③工程方法。

(76)控制對信息的要求：①信息的及時性。②信息的可靠性。③信息的適用性.

(77)偏差產(chǎn)生的原因：①計劃本身的問題。②執(zhí)行過程中的問題造成偏差。③一些偶然因素、暫時因素造

成的偏差。

(78)有效控制的原則：①控制應該同計劃與組織適應。②控制應該突出重點，強調例外。③要有靈活性、

及時性和經(jīng)濟性。④控制過程應避免出現(xiàn)目標扭曲問題。⑤要注意培養(yǎng)員工的自我控制能力。

(79)自我控制的優(yōu)點：①有助于發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性;②有助于減輕員工管理工作的負擔，

減少控制費用支出；③有助于提高控制的及時性和準確性。

(80)組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境情況的變化及時改變自身內(nèi)在結構,以適應不斷發(fā)展變化的

客觀需要。

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(81)①組織變革的動力是指發(fā)動、贊成和支持變革并努力實施變革的驅動力，它來源于人們對變革必要性和

變革所能帶來的好處的認識；②組織變革的阻力是指人們反對變革阻撓變革、甚至對抗變革的驅動力，它來

源于人們個體、群體，也可能來源于組織本身，甚至外部環(huán)境。

(82)組織變革的社會因素：①市場變化;②競爭加?。虎廴蚧偁?；④信息社會的變化。

(83)組織變革的內(nèi)在因素：①員工隊伍的不斷變化；②員工受教育程度的變化;③技術、設備不斷更新、變

化；④企業(yè)中、高層管理者的要求變化.

(84)變革的兩種類型：①靜態(tài)環(huán)境中的間斷變革；②動態(tài)環(huán)境中的持續(xù)變革。

(85)強調事務型管理的表現(xiàn)：①強調短期框架，注重細枝末節(jié)，側重回避風險;②重視專業(yè)分工，強調人

盡其才，忽視工作綜合性和配合性；③強調對人的行為的抑制、控制和預見性忽略能力擴展和激勵.強調變

革型管理的主要表現(xiàn):①強調長期遠景，忽視短期計劃和預算；②重視組織文化的作用，忽視專業(yè)化和規(guī)章

制度的作用；③鼓勵員工以非正式聯(lián)系的方式集結在一起。

(86)①創(chuàng)造是以獨特的方式，綜合各種思想之間的聯(lián)系的一種過程和能力。②創(chuàng)新是形成一種創(chuàng)造性思維并

將其轉化為有用的產(chǎn)品、作業(yè)方法、管理方法等的過程和能力.

(87)管理者激發(fā)創(chuàng)新的方式：①實行有機的組織結構；②擁有富足的資源能為員工創(chuàng)新提供必要的物質基礎

和條件；③管理者任期較長且避免短期行為；④充滿創(chuàng)新精神的組織文化；⑤人力資源因素。

(88)學習型組織：①學習型組織是關于組織概念和員工角色的一種嶄新的態(tài)度和理念；②學習型組織中的每

個成員都要參與識別和解決問題；③學習型組織的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力；④學習型

組織員工有權力、有能力識別問題并能力提出和實施解決問題的措施;⑤學習型組織確保組織和員工獲得和

保持競爭優(yōu)勢。

(89)學習型組織的特點：①有一個為組織成員所普遍認同的共同愿景；②摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；

③學習型組織是一個相關聯(lián)的網(wǎng)絡系統(tǒng);④成員之間坦誠溝通，信息和知識得以共享；⑤成員的個人利益服從

組織利益.

(90)創(chuàng)建學習型組織的原因：①當今社會和組織環(huán)境發(fā)生巨變；②未來的典型企業(yè)將是以知識為基礎的企

業(yè)；③以信息和知識為基礎的組織要求每個成員都要有學習意識。

(91)沖突是人們由于某種抵觸或對立而感知到的差異。

(92)①沖突太少甚至沒有沖突，會使組織反應遲緩，缺乏革新意識;②沖突太多，會造成混亂、無序、分裂。

(93)緩解沖突的過程：①審慎地選擇處理沖突的態(tài)度；②評估沖突當事人;③分析沖突原因和根源；④采取

切實有效的策略解決沖突。

(94)緩解沖突的策略：①回避、冷處理，即從沖突中退出，聽任其發(fā)展變化；②強制、支配，就是以犧牲一

方為代價而滿足另一方的需要；③遷就、忍讓，就是將他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他贏

己輸”來維持和諧關系的策略；④折衷、妥協(xié)，即要求每一方都做出一定的讓步，取得各方都有所贏有所輸

的效果；⑤合作、協(xié)同，這是一種雙贏的解決方式，沖突各方都滿足自己的利益。

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MBA面試必備100個管理知識要點

(95)所有制的三種類型：私有制、公有制和混合所有制。我國目前的企業(yè)所有制有：①個人、家庭所有制；

②股份制；③國有、集體所有制。

(96)公司制企業(yè)的特點：①具有獨立的法人地位;②出資者不能以個人名義支配公司的財產(chǎn)或對外活動；③

出資者以其出資額為限對公司承擔有限責任.

(97)公司治理結構指所有者對公司的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度，包括股東大會、董事會、

總經(jīng)理和監(jiān)事會。廣義的公司治理結構包括：內(nèi)部治理、外部治理和市場競爭。

(98)SWOT分析是幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、劣勢(W)以及外部環(huán)境機會(0)和威脅(T)的動態(tài)組

合分析中，確定相應生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法。

(99)根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭優(yōu)勢，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務區(qū)可分為：①金牛業(yè)務；②明星業(yè)務;③幼童

業(yè)務；④瘦狗業(yè)務。

(100)目標管理的實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。運用目標管理法的過程：①先有企

業(yè)制定出一定時期的總目標；②再由各部門和全體員工協(xié)商確定各自的分目標；③采取由上而下、由下而上

和各部門協(xié)調的方法；④再目標執(zhí)行過程中實行逐級充分授權方式；⑤實行自檢、互檢與上級的成果檢查相

結合的管理控制方式.

管理故事

故事說管理一一鳥的命運

一只鳥飛往南方過冬。天氣很冷，鳥凍僵了，從空中摔下來.鳥躺在地上，一動也不動，這時一頭牛恰好

經(jīng)過，在它身上拉了一大堆糞。很快地，熱乎乎的牛糞使凍僵的鳥慢慢蘇醒過來并感到了無比的溫暖。鳥很

高興，禁不住在牛糞里引吭高歌.一只饑餓的野貓循聲而來，看到了這只牛糞里的鳥，便急不可待地將它挖出

來吃掉了.

點評：1、并不是每一個往你身上拉屎的人都是敵人；2、并不是每一個把你從屎里救出來的人都是朋友；3、

如果你身上沾了屎，最好不要出聲，趕緊去洗掉，以免別人發(fā)現(xiàn)。

故事說管理一一決策

當老婆剛剛沖完澡出來，老公正要開始淋浴時，門鈴響了.在幾秒爭吵誰該去應門之后，老婆放棄了，

裹了條毛巾急忙下去開門，她打開門看見他的鄰居Bob.在她還沒開口之前,Bob就說：“如果你把那條毛巾

拿下，我就給你$800"o

老婆想了想，就脫下毛巾裸站在Bob面前，過了幾秒，Bob給了錢就走了。對于她的好運，老婆困惑又興奮。裹

上毛巾上樓，當她回到浴室，老公問她：“剛剛是誰呀？”“隔壁的Bob啦”她回答?！昂芎?！”老公說：“那

他有沒有將他欠我的$800還我嗎？”

點評：這個故事告訴我們，短視和貪圖小便宜往往會造成難堪，自己還以為占了大便宜。這則故事對企業(yè)管

理者作決策時有著必要的啟發(fā)意義。在未充分了解事情的真相之前，不要輕易自行判斷，否則往往會造成錯

誤，而且還不知道自己有多難堪。

故事說管理一一阿吉里斯的腳后跟

古希臘神話中有一位偉大的英雄阿吉里斯，他有著超乎普通人的神力和刀槍不入的身體，在激烈的特洛

伊之戰(zhàn)中戰(zhàn)無不勝。但就在阿吉里斯為攻占特洛伊城奮勇作戰(zhàn)之際，站在對手一邊的太陽神阿波羅卻悄悄地

一箭射中了阿吉里斯。原來這支箭射中了阿吉里斯的右腳后跟，這是他全身惟一的弱點。在他還是嬰兒的時

候，他的母親、海洋女神特提斯就曾捏著他的右腳后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，他被河水浸過的身

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MBA面試必備100個管理知識要點

體變得刀槍不入，可那個被母親捏著的腳后跟卻由于浸不到水成了阿吉里斯全身惟一的弱點。

點評：局部細微的弱點可能導致全局的崩潰，企業(yè)質量管理同樣如此。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)與市場銷

售及售后服務都密不可分，一個零部件裝配失誤就可能給整個企業(yè)帶來致命的損失.對于企業(yè)管理者來說，

必須有追求“零缺陷”的精神，避免阿吉里斯的腳后跟。

故事說管理一一老虎的孤獨

作為森林王國的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦.它終于承認，原來老

虎也有軟弱的一面。它多么渴望，可以像其他動物一樣，享受與朋友相處的快樂；能在犯錯誤時得到哥們兒

的提醒和忠告.

它問猴子：“你是我的朋友嗎？”

猴子滿臉堆笑著回答：“當然，我永遠是您最忠實的朋友.”

“既然如此，"老虎說，"為什么我每次犯錯誤時，都得不到你的忠告呢？”

猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯誤也許您應

該去問一問狐貍?！?/p>

老虎又去問狐貍。狐貍眼珠轉了一轉，討好地說：“猴子說得對，您那么偉大，有誰能夠看出您的錯誤呢？”

點評：和可憐的老虎一樣，許多主管也時常會體味到“高處不勝寒"的孤獨。由于組織結構上的等級制度，

主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對你的態(tài)度，都像對待老虎一樣敬而遠之，因為：指出你

的錯誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場不同，有些部屬不僅不會阻止你

犯錯，反而會等著看你的笑話！尤有甚者，個別員工可能等的就是你倒臺的這一天，他正好可以取而代之.

想要部屬指出主管的缺點或錯誤，必須滿足三個條件：第一，他能確信自己得到好處；第二，他得足夠勇敢；

第三，作為主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸懷。

故事說管理一一樂趣是一種力量

英國某空調公司生產(chǎn)一直處于低迷狀態(tài).一天，總經(jīng)理查爾斯?史考勃走進工廠，問一位工人說：“請問，

你們這一班今天制造了幾部空調？”“6部。”工人答道?？偨?jīng)理沒再說話，只是拿了一支粉筆在地板上寫下

一個大大的阿拉伯數(shù)字“6”，然后轉身離開了車間.夜班工人接班時，看到了那個“6”字，明白了老總的

用意，交班時就把地板上的“6”字改寫成了“7”字。日班工人接班時當然看到了那個很大的“7”字，于

是他們決定要給夜班工人顏色看看，發(fā)憤抓緊干活，他們下班，又把地板上的“7”字改成了頗具示威性的特

大的“10”字。不久，空調公司頓現(xiàn)生機，重振雄風。

點評：其奧秘何在？總經(jīng)理善于調動工人們的積極性和創(chuàng)造性，使他們主動工作，樂于競爭.正如德國資深管

理顧問雷?博蘭罕姆所說：“樂趣，也能提高生產(chǎn)力。”那么，這樂趣從何而來呢？首先，要給員工一個充分

展示自身才華的最佳位置，做到人盡其才，才盡其用；其次，要給員工一個廣闊的發(fā)展空間，加強對人才的

培訓、深造和再教育；再者，給員工一個寬松和諧的工作和生活環(huán)境，使其心情舒暢、精神愉悅，從而把工

作不僅看作一種謀生的手段，更是一種人生的樂趣。

故事說管理一一曲突徒薪

有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的,旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要

改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示.不久主人家里果然失火，四周的鄰居

趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初

建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，

而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的

事呢！”主人頓時省悟,趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒.

點評：一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)