信息化項目管理制度

信息化項目管理制度第1章目的為加強公司信息化建設項目的規(guī)范化管理，統(tǒng)一信息化系統(tǒng)建設工作流程和標準，為信息化系統(tǒng)建設項目提供指導，特制定本制度。第2章適用范圍本制度適用于XX公司、各分公司、各辦事處及子公司的信息化建設項目的管理。第3章術語解釋信息化：是指企業(yè)通過配備適應現(xiàn)代企業(yè)管理運營要求的自動化、智能化、高技術硬件、軟件、設備、設施，建立包括網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和各類信息管理系統(tǒng)在內的工作平臺，為企業(yè)的業(yè)務和流程做技術支撐，提高企業(yè)的生產運營效率，降低運營風險和成本，從而提高企業(yè)整體管理水平。第4章組織與職責4.1IT部門IT部負責公司的基礎網(wǎng)絡和安全防護體系的規(guī)劃、建設、實施和維護工作，負責公司各信息系統(tǒng)的建設與運維工作。其主要職責包括：1）負責組織制訂公司信息化發(fā)展規(guī)劃、技術規(guī)范、管理制度；2）根據(jù)公司統(tǒng)一的規(guī)劃和規(guī)范，負責組織公司網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)建設的需求分析、立項、開發(fā)、建設等管理工作；3）編制信息化建設年度預算，提出預算調整申請；4）負責信息化的運維工作，制訂信息化應急處理措施并執(zhí)行；5）參與信息化相關合同的評審、續(xù)簽等工作；6）負責信息化的培訓、宣傳和推廣工作。4.2信息化需求部門各子分公司、分支機構以及職能部門均可作為信息化需求部門，可以根據(jù)工作實際需要，提出信息化建設需求。其主要職責包括：1）負責提交本部門信息化的業(yè)務需求；2）負責指定專人負責本部門信息化日常使用規(guī)范管理工作；3）對本系統(tǒng)使用人員權限的分配開通進行審批；4）負責本部門信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理工作，對數(shù)據(jù)的準確性進行驗證核對，確保數(shù)據(jù)的完整可靠，發(fā)現(xiàn)異常數(shù)據(jù)應及時向IT部反饋，并協(xié)助IT部對異常數(shù)據(jù)進行問題定位和解決；5）協(xié)助IT部推進項目的實施、驗收、內部培訓等工作；6）負責內部應用推廣，并根據(jù)日常使用情況提出改進意見。4.3財務部1）負責審核信息化建設年度預算，并向IT部反饋審核意見；2）對預算調整申請進行審核，擬定調整意見；3）負責根據(jù)信息化建設項目的款項支付申請，完成對外付款。4.4審計部1）負責審核信息化建設項目待簽合同，提出審核意見，控制法律風險；2）負責獨立或協(xié)調外部律師對采購合同履行過程中產生的法律糾紛進行解決和處理；3）負責對信息化建設采購與執(zhí)行過程進行監(jiān)督；4.5采購部1）負責供應商的引入；2）負責對信息化建設項目潛在供應商的入圍資質進行審查；3）根據(jù)信息化建設項目的選型結論，確定采購策略，并規(guī)范組織采購；4）負責組織信息化建設項目采購的商務談判、合同擬制與評審、合同簽訂等工作；5）負責根據(jù)信息化建設項目合同執(zhí)行進度，提交款項支付申請流程。第5章內容信息化項目建設過程管理信息化項目建設過程一般可分為立項、選型、采購、實施、培訓、試運行、上線、驗收等階段立項1）成立項目組IT部依據(jù)信息化項目規(guī)劃和預算，結合項目實際，指派項目經(jīng)理。項目經(jīng)理根據(jù)需求方、相關方等信息，與對應職能負責人溝通獲取項目資源，牽頭成立項目組。2）編寫方案項目經(jīng)理根據(jù)整體規(guī)劃，組織項目組開展需求調研，編寫《信息化項目建設方案》。3）立項評審與審批項目經(jīng)理組織技術、業(yè)務等方面專家組成評審組對《信息化項目建設方案》進行評審，項目經(jīng)理負責匯報項目的可行性、經(jīng)濟效益、實施周期等內容。項目組根據(jù)評審意見對《信息化項目建設方案》修改完善，依據(jù)項目分類表（見下表），按程序報審《信息化項目建設方案》。評審通過后，項目經(jīng)理在0A發(fā)起《信息化項目立項審批表》，同步簽發(fā)《項目章程》，由評審組在線審批通過后，項目正式立項，任命項目經(jīng)理。選型對于需要外購產品的信息化建設項目，由項目經(jīng)理牽頭完成產品選型，產品選型重點關注系統(tǒng)的功能、性能、安全性、可靠性等指標參數(shù)是否滿足需求。選型過程按《信息系統(tǒng)選型流程》文件要求執(zhí)行，并最終形成《信息系統(tǒng)選型報告》。完成《信息系統(tǒng)選型報告》后，項目經(jīng)理組織信息化需求部門、IT部、采購部等方面人員召開選型匯報會議，聽取選型報告和測試報告，研究確定入圍廠商名單，結合概算情況提出采購建議。選型過程要嚴格遵守公司《供應商管理規(guī)范》。采購采購部根據(jù)信息化項目組的《信息系統(tǒng)選型報告》、采購建議，確定采購主責部門、采購方式，按《采購管理規(guī)范》、《采購招標管理流程》、《采購招標管理規(guī)范》要求組織采購活動，簽訂采購合同。實施1）實施準備合同簽訂生效后，信息化項目組根據(jù)《信息化項目建設方案》，組織廠商人員開展現(xiàn)場需求調研，包括業(yè)務流程、業(yè)務數(shù)據(jù)、軟硬件環(huán)境等；項目組根據(jù)調研情況，編制《信息化項目實施方案》，方案包括但不限于數(shù)據(jù)規(guī)劃方案、軟硬件部署方案、業(yè)務需求實現(xiàn)方案、系統(tǒng)集成方案。2）方案評審項目經(jīng)理組織IT部負責人、需求部門負責人、關鍵用戶等對《信息化項目實施方案》進行評審。項目組根據(jù)評審意見修改完善《信息化項目實施方案》，并按項目類別提報至相應領導、IT部、需求部門負責人審批，審批通過后組織實施。3）軟硬件部署項目組依據(jù)《信息化項目實施方案》組織廠商進行系統(tǒng)部署，包括硬件部署、數(shù)據(jù)庫安裝、軟件及應用程序安裝、高可用部署等，并詳細記錄硬件配置、用戶信息、密碼等部署過程產生的信息。4）應用配置項目組依據(jù)《信息化項目實施方案》進行應用配置，包括用戶信息、角色權限、機構設置等基礎數(shù)據(jù)，完成業(yè)務搭建和功能開發(fā)，并做好數(shù)據(jù)備份。5）系統(tǒng)測試配置完成后，項目經(jīng)理組織對系統(tǒng)的功能、性能、安全性、可靠性等方面進行測試，并做好測試記錄，形成《信息系統(tǒng)測試報告》。培訓I結合業(yè)務流程、需求實現(xiàn)方式等，項目經(jīng)理組織廠商、項目組編寫《信息化系統(tǒng)管理手冊》、《信息化系統(tǒng)業(yè)務操作手冊》等資料，并對系統(tǒng)管理員、業(yè)務使用人員等進行系統(tǒng)管理和使用培訓。試運行項目組協(xié)調需求部門確定試運行時間、范圍和人員，并對試運行人員進行培訓。試運行過程中，試運行人員負責對運行中出現(xiàn)的問題進行及時記錄，并反饋至項目組。對試運行中出現(xiàn)的問題，項目組負責及時組織廠商處理，并形成《信息化系統(tǒng)試運行問題處理臺賬》。如出現(xiàn)需求變更，需求部門可提交變更申請，經(jīng)項目組評估后及時響應處理。上線試運行結束后，項目組、需求部門對試運行情況進行評審，評審通過后項目轉入正式上線階段。項目組負責發(fā)布《信息化系統(tǒng)正式上線通知》，協(xié)助需求部門編制發(fā)布《系統(tǒng)管理規(guī)范》。驗收項目組以項目招標文件、中標方投標文件、采購合同及《信息化項目實施方案》等文件為依據(jù)，結合系統(tǒng)試運行、上線的實際情況，適時組織開展項目驗收。項目驗收工作可根據(jù)項目類別，分別按相應程序開展。微型項目：正式上線不少于15個工作日，項目經(jīng)理收集IT部、需求部門驗收意見，如無異議，由項目經(jīng)理在線發(fā)起《信息化項目驗收確認單》，審批通過后，由項目經(jīng)理、需求部門代表、廠商代表共同簽署《信息化項目驗收報告》。小型項目：正式上線不少于1個月，項目經(jīng)理組織IT部、需求部門、廠商召開項目驗收評審會，廠商介紹項目實施概況、展示實施成果，會議討論形成驗收意見，由項目經(jīng)理、需求部門代表、廠商代表共同簽署《信息化項目驗收報告》。中型及大型項目：中型項目正式上線不少于3個月，大型項目正式上線不少于6個月，項目經(jīng)理組織開展驗收工作，具體步驟如下：1）由項目經(jīng)理組織廠商實施人員，準備項目驗收材料，驗收材料包含但不限于：《信息化項目實施情況報告》、《信息化系統(tǒng)管理手冊》、《信息化系統(tǒng)業(yè)務操作手冊》等。2）項目經(jīng)理邀請技術、財務、采購等方面專家與需求部門代表組成項目驗收組（一般為5至7人），對項目驗收材料進行審查，形成項目驗收資料審查報告；對系統(tǒng)進行技術測試，形成項目驗收技術測試報告。邀請審計內控部門派員對驗收過程進行全程監(jiān)督。3）項目經(jīng)理召開項目驗收評審會。會議主要議程為：聽取項目經(jīng)理匯報項目總體情況、廠商代表匯報項目建設情況、需求部門代表匯報使用情況以及項目資料審查報告、系統(tǒng)技術測試報告等，觀看系統(tǒng)演示，專家質詢及答疑，對項目作出綜合評價后形成驗收意見，由驗收組負責人及成員共同簽署《信息化項目驗收報告》。項目驗收后，IT部負責將項目驗收會議材料歸檔備查。溝通管理加強溝通管理，是項目建設成功的關鍵。項目經(jīng)理要制訂溝通計劃，通過項目例會、項目進展報告等形式，積極與廠商、需求部門等人員做好項目建設事項溝通。項目例會項目立項完成后，項目組每周固定時間召開項目周例會，總結當周工作進展、問題及風險，制定下周工作計劃，并編制項目周報，形成會議紀要。項目組每月月底召開項目月度例會，總結月度工作進展、問題及風險，制定下個月工作計劃，并形成會議紀要。月度例會可按需邀請項目涉及部門的分管領導參加。除以上月例會、周例會外，如遇突發(fā)緊急事件，可由項目經(jīng)理組織臨時會議，并在會后形成備忘錄或會議紀要。項目進展報告項目組應定期以郵件等方式向相關領導匯報、通報項目進展情況。報告形式如下:報告名稱報告周期匯報人接收人備注《XX項目周報》最遲每周例會后當天發(fā)送電子版項目經(jīng)理主送：IT部門負責人、需求部門負責人、項目組成員抄送：項目分管領導—《XX項目月報》每月最后一天下班前—《XX項目會議紀要》每次會議后可與項目周報、月報同步發(fā)送變更管理在項目實施階段，項目經(jīng)理負責對變更進行有效管理。變更類型主要包括人員變更、進度變更、范圍變更、需求變更等。有變更需求時由變更責任方書面提交《信息化項目變更申請表》至項目經(jīng)理。項目經(jīng)理組織項目組對變更的影響進行分析，并提出解決和控制措施；根據(jù)變更影響范圍，按管理權限上報IT部領導、總裁。項目組依據(jù)變更申請的審批結果進行變更的后