安吉汽車物流有限公司物流設計方案

“安吉杯”第四屆全國大學生物流設計大賽比賽案例圖4-1）。這也是RSP現(xiàn)有的一條調度準則。然而，從最大化提高資源利用效率和效益出發(fā)，這種計劃配比事實上不利于進一步優(yōu)化，增大了運作成本。從管理角度而言，計劃配比的存在也阻礙了運輸公司間的競爭，同時在某種程度上造成了運輸公司沒有足夠積極性將自己真實的運力發(fā)布到平臺上來。因此，取消運輸公司業(yè)務量計劃配比將是RSP更好發(fā)展的關鍵。圖SEQ圖\*ARABIC4-1業(yè)務分配比例調度算法的改進=1\*GB3①從靜態(tài)向動態(tài)的轉變。目前的調度算法僅僅是對當天的訂單和運力之間的匹配，仍然屬于被動反應式的靜態(tài)調度。動態(tài)調度算法出于兩方面考慮：第一，未來短期內的可用運力分布是可以提前預測的。如：7月2日一輛轎運車執(zhí)行從上海到煙臺的運送任務，此時可以預計到7月4日（假設途中行駛時間為2天且返程）當天的可用運力資源中就有一輛從煙臺出發(fā)的轎運車。這種可被預測的運力信息應該得到更深入的挖掘和利用。第二，轎運車的位置信息可以通過GPS隨時獲取。目前安吉下屬運輸公司大部分轎運車都安裝了GPS。將RSP與GPS緊密融合，建立基于GPS的調度系統(tǒng)，將極大地提高調度的準確性和靈活性。例如：整車運輸過程中，可能會發(fā)生一些非確定性事件，如車輛故障、客戶需求變更、新的客戶需求等等。利用GPS可以清楚地知道轎運車的位置，使得能夠及時分派轎運車到達故障車輛地點，繼續(xù)商品車的運輸，從而最大程度減少運送時間的延誤；對有新的客戶需求和客戶需求的變更，利用GPS，可以就近指派轎運車到達裝車地點，既滿足了客戶需求，又減少了整車物流運輸成本。=2\*GB3②功能的完善。例如：調度準則可以綜合考慮轎運車的當前位置、運輸公司的信譽和服務質量等多種信息、增加路徑優(yōu)化等新功能。平臺定位的提升和拓展從產業(yè)層面看，整車物流和其他類型的物流服務都存在供需雙方信息不對稱的問題。將資源調度平臺從安吉物流體系內部的作業(yè)調度系統(tǒng)拓展為面向社會的第三方物流平臺，推動整個行業(yè)物流供需資源的匹配和有效整合，從而通過發(fā)展平臺經濟助力公司從傳統(tǒng)第三方物流服務商向第四方物流服務商的戰(zhàn)略轉型，這是資源調度平臺今后的一個重要發(fā)展目標?？傊?，運用計算機輔助技術來解決整車運輸的資源調度優(yōu)化問題，以及將這些問題的處理方式和結果作為整車物流調度知識經驗進行有效積累，一直是整車物流企業(yè)關注的重點。安吉物流的資源調度平臺希望在這方面做出積極有益的嘗試。當然，平臺應用環(huán)境的改善、自身功能的完善，乃至由平臺帶來的人員工作習慣的改變和適應都將是一個長期的逐步推進的過程。請根據以上信息，結合整車物流業(yè)務特點，分析資源調度平臺的適用條件，以及對管理機制和業(yè)務模式方面可能造成的影響，提出平臺改進提升的方案計劃書，包括（但不局限于）平臺（含信息系統(tǒng)）框架設計、運營模式和發(fā)展策略等。

案例5汽車物流財務監(jiān)管模式的探討小李是財經大學的高材生，來安吉物流財務部已經兩年了。沒來之前，小李對未來的工作有些擔心。擔心工作后，面對陌生的環(huán)境和業(yè)務，自己該如何適應，又該如何勝任這份工作?；叵肫鹕蠈W的時候，都是導師在指導自己，工作之后就只能靠自己了。入職以后，小李才發(fā)現(xiàn)，自己的擔心是多余的。安吉物流早就考慮到這一點，安吉物流一直就有“傳幫帶”的文化氛圍，即公司對每位新員工，都會安排一位“元老級”的老員工給予業(yè)務上的指導和幫助。小李的“傳幫帶”師傅是蔡師傅，蔡師傅是安吉物流財務部的骨干精英，加入安吉物流已經10年了，具有豐富的汽車物流方面的財務經驗。在蔡師傅的指導下，小李進步很快。入職不到一年，小李不僅很快適應了公司的企業(yè)文化，而且對公司財務的操作流程也非常熟練。最近一年，小李獨自完成了好幾項業(yè)務，受到公司的一致好評。小李出色的表現(xiàn)展示了她超強的個人能力，也引起財務部領導的重視。領導也開始將一些重大業(yè)務交給她了，這一點讓她非常興奮。今天，小李就接到一項新任務，就是改進公司目前的財務管理機制并解決存在的管理問題。小李入職安吉物流已經兩年了，對安吉物流的財務管理也非常了解。安吉物流目前采用的是財務集中管理模式，即將子公司或業(yè)務單元的會計處理合并到總部，由總公司統(tǒng)一管理。這種模式可以讓總部能夠更加有效地管理控制子公司和業(yè)務部門的經營情況。這種管理模式的優(yōu)勢在于：（1）能夠充分利用財力，發(fā)揮整體效益。公司通過實施財務集中管理后，不但充分發(fā)揮了現(xiàn)有存量資金的效能，而且避免了財權分散、下屬單位各自為戰(zhàn)、成本費用難以控制的不利局面，從而實現(xiàn)安吉物流資金相互調劑余缺。（2）促進全面預算管理的推行，有效地控制成本費用開支。一方面可以通過動態(tài)的預算執(zhí)行過程對下級單位付現(xiàn)成本支出實施間接控制。另一方面可以通過集中核算直接監(jiān)控企業(yè)的成本費用，有效控制預算外成本費用的發(fā)生，使得企業(yè)的成本控制更加輕松，能夠避免大項目在安吉物流內部立項多、核算不準確、內容不一致、成本分割無法控制、項目整體效益無法分析的局面。（3）降低了企業(yè)的經營風險。安吉物流財務集中管理強化了財務的監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為，能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務風險。通過實時監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。（4）提高決策的正確性。安吉物流實施財務集中管理可以實時地將子公司的財務信息集中到安吉物流總部，使其及時了解子公司的生產經營情況，并能及時傳達安吉物流總部的政策。這些為安吉物流發(fā)展目標的制定和經營方向的調整提供了信息保障，并促進了財務工作的全面提高。安吉物流發(fā)展初期，業(yè)務量比較少，并且子公司基地基本都集中在上海周邊地區(qū)。公司采用財務集中管理模式非常合適，并且也取得了很好的成果。因此這種財務集中管理模式也就一直延續(xù)了下來。但是近年來，隨著安吉物流的快速發(fā)展，公司業(yè)務不斷拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。子公司基地的不斷建立，使安吉物流財務業(yè)務變得繁重和復雜，也使這種集中財務監(jiān)管模式的弊端逐漸凸顯出來了。小李對其進行整理歸納，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一、公司人力成本龐大。對于新子公司基地業(yè)務的開展，公司必須投入了相當大的人力、物力、財力等支撐。按照財務集中管理模式，安吉物流一般派3-5名財務員工赴子公司基地進行管理。這些外派人員來自于公司總部，經驗豐富，對子公司財務的管理和運作將有非常積極的影響。不過這種外派人員所造成的成本卻是非常龐大的。例如一個新子公司基地外派3-5名員工，如果10個子公司，那就需要30-50個財務員工，僅人員工資就是個不小的開支，這對公司的成本是一個非常大的考驗。第二、子公司信息溝通不暢影響安吉物流的效率。各子公司財務相對獨立運作，每家公司配置3-5個財務人員，有做會計處理的，也有做數據分析的，但這樣一來，每家企業(yè)的財務質量水平以及運作的方式理念存在很大的差異，難免會有參差不齊的現(xiàn)象，這對總公司的集中管理造成一定的困難。有些時候，子公司與總部彼此間的信息溝通并不是非常暢通，一些信息可能會發(fā)生延誤或者發(fā)生錯誤，這就無法有效地提高安吉物流總部會計的處理效率。第三、增加了安吉物流總部的行政運作壓力。子公司的資金控制都由安吉物流財務部負責，這就導致將非增值的會計核算處理都放到了總部。如果實行現(xiàn)有的財務集中管理，那么導致各子公司容易傾向于大小事情都向上反映，而不是正確運用授權，這就不可避免的增加了總部的行政運作壓力。第四、安吉物流總部缺少對子公司的有效的財務監(jiān)管，執(zhí)行力度不足。安吉物流的子公司大多都是跨領域、跨地域。因此總公司對于子公司往往難以實施有效的控制和監(jiān)管。子公司的一些財務行為也缺少規(guī)范性，甚至存在一些違規(guī)的操作。第五、影響了子公司的積極性。實行財務集中管理后，安吉物流子公司手中可以支配的現(xiàn)金少了，在一定程度上對子公司的經營活動有所限制，一定程度上會打擊子公司的積極性。第六、在途資金較多成為子公司資金周轉的障礙。由于業(yè)務收入資金上劃的頻次及層次增加，資金在途時間較長、流量較大，所有的收入和支出都要逐級上劃或下?lián)?，造成在途資金較多。第七、跨區(qū)核銷導致成本信息的滯后。由于子公司之間財務結算費率標準并不一致，不能實現(xiàn)轎運車輛的燃油費、路橋費、修理費等基本費用的跨區(qū)核銷，駕駛員必須返回出發(fā)地處理，導致了成本信息的滯后。相應的，收入和成本匹配也受到了影響。對于這些弊端，其他公司在其壯大的過程中也都碰到過。從他們的經驗中來看，既有成功采用分區(qū)財務管理模式的例子，也有成功采用財務共享服務中心的例子，還有一些其他的例子。每個公司的行業(yè)背景不同，企業(yè)的運作方式不同，從而導致其選擇的財務管理模式也不同。而對于安吉物流目前面臨的問題，安吉物流應該采用什么樣的財務管理模式呢？對此，小李陷入了深思中…

案例6汽車物流運輸方式及線路的優(yōu)化上汽集團是國內領先的汽車制造企業(yè)、最大的乘用車制造商和銷量最高的汽車生產商。2011年，上汽集團整車銷量突破400萬輛，同比增長12%，市場占有率更是達到21%，蟬聯(lián)國內汽車集團首位。上海汽車作為上汽集團的下屬自主品牌。目前擁有兩大生產基地，分別是上海南匯臨港基地和南京浦口基地。其中上?；厣a車型為榮威A，南京生產的車型為榮威B。上海工廠生產出來的汽車存儲在臨港庫，庫容為12000臺。南京工廠生產出來的汽車存儲在南京庫，庫容為6000臺。作為上汽集團全資子公司，安吉物流承擔著上海汽車兩大基地商品車的運輸業(yè)務，負責為客戶提供點對點的運輸服務。公司根據訂單的具體要求，選擇合適的運輸方式和路線，從上海或南京的倉庫發(fā)貨。目前安吉物流配送城市覆蓋全國大部分地區(qū)，主要城市如圖6-1所示。圖6-1安吉物流配送城市圖安吉物流針對不同運輸線路，采取了不同的運輸方式。例如：對于廣州、天津等沿海地區(qū)的整車運輸，安吉物流傾向于考慮海運；對于武漢、重慶等沿江地區(qū)的整車運輸，安吉物流傾向于考慮江運；對于其他城市，安吉物流傾向于采用公路運輸。在一些特殊情況下，如加急訂單等，一些原定于水路運輸將調整為公路運輸。水路運輸的特點是運量大，\o"成本"成本低，非常適合于大宗商品車的運輸，并且通航能力幾乎不受限制。但是采用水路運輸，不可避免的會涉及到短駁問題。當船舶到達碼頭后，需要短駁車將這些商品車運往目的地。對于沿海沿江的運輸，船舶到達碼頭后，商品車可免費停泊兩天，這樣碼頭也就相當于整車運輸的臨時倉庫。此外，對于水路運輸，船舶的起航日期是有限制的，一般每周二六開航一次。并且對于倉位也有嚴格的限制，沿海船舶每倉300輛車，沿江船舶每倉200輛車。如果當天商品車數量不能滿載，則需要等到下一班次發(fā)運。表6-1是各種運輸方式的特征參數。表6-1運輸方式特征參數模擬費用(元/輛*公里）運輸標準說明碳排放(kg/輛*公里)其他公路2.0a（不大于50公里）1.7a（不大于200公里）1.5a（不大于500公里）1.3a（不大于1000公里）1.3a（大于1000公里）轎運車裝卸商品車時間均為0.5天，日行駛500公里0.364單臺轎運車的裝載能力為10輛商品車臨港庫每天裝載量為5輛轎運車，浦口為3輛轎運車海運（內河）1.0a每周二六開航一次，船速400公里/天（倉位：：300輛/海船，：200輛/江輪）0.101目的地是碼頭可免費堆放兩天；船舶滿載發(fā)運；裝卸能力200臺/天注：超額運力價格為原價格標準上浮50%費用價格a隨市場油價變動相比較水路運輸，公路運輸的特點是快速、機動、靈活，即車輛可隨時調度、裝運，各環(huán)節(jié)之間的銜接時間較短，可實現(xiàn)門對門的服務，因此，安吉物流的整車運輸方案中普遍采用公路運輸。但是公路運輸也有缺點，如運量少、成本高等，這與水路運輸剛剛相反?？紤]到這一點，安吉物流在其運輸方案中，也經常采用公路運輸與水路運輸相結合的方式。到達碼頭的整車，既可用采用短駁運輸到達目的地，也可以長途運輸到達目的地。鐵路運輸具有運輸能力大、運輸成本低的特點，安吉物流在一些線路中也有采用。但由于鐵路運輸的線路是固定的，并且運費沒有伸縮性，因此在本案例中我們暫不考慮。成本永遠是企業(yè)關注的問題。降低成本是影響企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，是企業(yè)長期關注的問題，安吉物流也不例外。當客戶下達訂單后，安吉物流首要考慮的就是運輸成本問題。對于訂單的目的地，選擇哪種運輸方式，哪種路線，都會直接影響物流運輸的經濟成本和時間成本。選擇公路運輸，時間相對較短，但是經濟成本略高；選擇水路運輸，經濟成本相對較低，但是時間成本較高。因此，運輸路線方式的選擇應該充分考慮目的地的地理環(huán)境、客戶的要求和安吉物流的運力等具體情況。在長期的合作中，上海汽車對安吉物流汽車運輸提出了一些具體的要求，如：商品車要求“零”公里交車（即交車時商品車輛的行駛里程不得高于50公里）提高服務水平，縮短運輸在途時間提高商品車交車時完好率（過多的交接環(huán)節(jié)會降低交驗時的完好率）形成商品車運輸配送網絡而安吉物流在保障客戶要求的前提下，考慮自身的情況，對整車運輸業(yè)也制定了一些規(guī)定：多種運輸方式并行：降低單一運輸模式的風險在合理范圍內起到優(yōu)化成本作用提高交車完好率，嚴格把關各種交接過程或者減少各種多余裝卸交接。充分利用現(xiàn)有資源，降本增效。目前，上海汽車兩大品牌汽車全國口碑良好，銷量近年來平穩(wěn)增長，安吉物流為其提供了穩(wěn)定的配送服務。上海汽車根據各城市之前月份的銷售記錄，對下一個月的銷量進行預測，并且制定下一月份需要安吉物流配送的運輸訂單。對于訂單，上海汽車要求安吉物流在下單后的兩天內發(fā)運訂單40%的商品車；5天內發(fā)運80%的商品車；8天內發(fā)運100%的商品車。表6-2是上海汽車A和B品牌汽車某月的銷量表。表6-2上海汽車A和B品牌汽車某月銷量表城市A銷量（輛）B銷量（輛）A銷量（輛）B銷量（輛）長沙320280南京26781958武漢301266上海1430900南昌265229合肥362268杭州10301384廣州576858西安280210南寧146110蘭州160110福州326246銀川10273?？?947鄭州523468北京268184昆明255344天津190228貴陽108111石家莊436471成都8901038哈爾濱120130重慶360288沈陽462365拉薩3210長春254191烏魯木齊217169濟南1247997呼和浩特268224太原210179安吉物流接到訂單后，首先考慮的是運輸方式的選擇，或公路運輸，或水路運輸，或多式聯(lián)運，或建立中轉站等。但是不管采用哪種運輸方式，安吉物流都需要實現(xiàn)經濟成本最小、時間成本最短的目標。對于全國三十多個省市的整車運輸，安吉物流一直在尋求最佳的運輸方式及線路組合方案。其次考慮的是可供調配的運力。根據訂單的時間和要求，對周邊的車輛進行調度。對于南京倉庫和上海倉庫的兩種不同品牌的車輛，安吉物流也需要進行整合，將同方向的運輸訂單進行協(xié)調優(yōu)化，以實現(xiàn)規(guī)模化進而減少成本。以前，公司大多數線路都是選擇公路運輸。但是隨著公司運量的增加和國家節(jié)能減排政策的倡導，公司近幾年也開始考慮其他運輸方式。對于運輸線路的優(yōu)化，有人建議增加多式聯(lián)運的比例，有人建議增加多式聯(lián)運的輻射范圍，有人建議增加一些中轉站等，但是這些建議都需要進一步的評估和驗證。隨著市場的不斷擴大，安吉物流承運的車輛的品牌類型越來越多，多種類型車輛的運輸協(xié)調和整合也給安吉物流的整車運輸帶來新的挑戰(zhàn)。安吉物流除承擔上海汽車的整車運輸外，也承擔其他公司的整車運輸，如浙江吉利、安徽奇瑞等。不同地域不同公司品牌車輛的協(xié)調運輸也是安吉物流面臨的一個挑戰(zhàn)。此外，市場競爭的激烈對于回程空載率也提出了一定的要求，這些都是安吉物流未來將面臨的問題。

案例7如何形成一套卓而有效的調度模式？劉少華剛剛從會議室出來，就直接奔向了車庫?，F(xiàn)在是下午四點半，他要去機場接人。他一個八年未見的老同學來上海了，五點將到達浦東機場，他正趕著去機場接人。劉少華一邊開著車，一邊回想著起這位老同學，他是劉少華大學同學，大學時兩人共處一個寢室，親密無間，感情深厚。畢業(yè)后這位同學赴美留學，自己來滬工作。開始兩人網上聯(lián)系較多，后來工作越來越忙，聯(lián)系也就越來越少。不知道這位老同學這幾年發(fā)展的怎么樣，而自己自從工作后發(fā)生了巨大地變化。想著想著，劉少華這幾年的工作經歷猶如放電影一般，都涌現(xiàn)在自己眼前。2004年，劉少華大學畢業(yè)時，經過層層篩選，應聘到安吉物流成為一名調度員。他萬萬沒有想到的是，這工作一干就是八年。時光飛逝，這八年，他從一個青澀的大學生變成了成熟的“白骨精”（白領骨干精英）；這八年，他從一個公司的小職員變成了部門經理；這八年，變化的太多太多…剛到安吉物流做調度員的時候，劉少華負責華東地區(qū)的車輛調度。那時候，公司的業(yè)務比較單一，客戶對發(fā)運指標的要求也不是很高，調度工作完成起來比較順暢。每當客戶發(fā)出訂單要求，劉少華所在運輸管理部根據運輸公司上報的運力進行審核。如果公司運力可以滿足訂單要求，劉少華就負責發(fā)出調度指令，運輸部門接到調度指令后按要求完成運輸任務。這種總部調度方式（圖7-1所示）簡單易操作，在實際應用中展現(xiàn)出很好的效率，因此贏得了安吉物流高層管理者的普遍認可。圖7-1總部調度模式隨著公司的發(fā)展，華東地區(qū)的訂單越來越多，劉少華一個人開始無法應付整個華東地區(qū)的業(yè)務量，剛來公司的時候一天完成調度指令150個左右，目前的調度指令已經增加到每天500個左右，高峰期要達到每天800個。隨著業(yè)務量的迅速擴張和客戶要求的越來越高，劉少華不得不更早上班、更晚下班，有時候即使他加班到晚上九點，工作量的上升還是讓他感受到了時間的緊迫，部分訂單仍無法順利完成，這種時常捉襟見肘的狀態(tài)對公司的服務質量產生不小的影響。為此，公司為他增加了三位助手，而他個人也得到了提升，并且榮升為華東地區(qū)的區(qū)域經理，整個華東地區(qū)調度任務由他負責管理和運作，同時他負責上海地區(qū)的業(yè)務，其他三位分別負責江蘇、浙江及長三角其他地區(qū)的業(yè)務。隨著人手的增加和他們合理的安排，劉少華負責的華東地區(qū)調度相應速度得到了明顯的提高。然而，這樣的好日子并沒有持續(xù)多久。隨著客戶要求的不斷提升，如何滿足客戶的運輸質量需求又成為劉少華工作的重心問題。今年，客戶為提高倉庫的使用效率，對已下訂單的出庫及時性（即發(fā)運及時率）提出了嚴格的考核指標要求。按照T+X進行考核（即按照訂單生效當日增加X天作為要求出庫發(fā)運的時間，例如5月1日訂單下達，T+3發(fā)運即是以5月4日為考核點）?？蛻舻目己艘笕绫?-1所示：表7-1發(fā)運及時率要求時間發(fā)運及時率T+390%T+595%T+8100%如果指標不能完成，不僅客戶投訴會增加，而且月底客戶也會以經濟形式對公司進行處罰。如此一來，劉少華肩上的壓力不免又變得沉重了，劉少華考慮將這方面的部分業(yè)務向下游實際承運供方進行分配。不過他很快發(fā)現(xiàn)公司目前的計劃分配體系很難支持其對供方進行考核。在現(xiàn)有的管理體系下，存在多家運輸供方參與一條運輸線路的情況（表7-2）。如果這條線路發(fā)運不及時，運輸公司間會互相推卸責任。實際上，各運輸公司對此都負有一定的責任。但由于無法有效區(qū)分，就變成都沒有責任，最終問題只能積聚到調度總部來解決。表7-2計劃體系比例圖線路A公司B公司C公司D公司江蘇40%30%30%浙江20%80%上海40%60%安徽40%40%20%再者，對于不滿板（裝運商品車數量到達轎運車滿載量視為滿板）的情況，過去調度是通過延長發(fā)運時間等待滿板后再發(fā)運的，而如今為了達到客戶要求的發(fā)運及時率指標，從訂單下達到等待滿板的時間勢必大幅縮短。但由于現(xiàn)行的運輸價格不支持不滿板發(fā)運，這也意味著拼裝的范圍將進一步擴大。這就使得調度時需要考慮的問題明顯增大，如大量的拼車路徑、大小車型的裝載性等問題；避免發(fā)運超時和運輸供方進行價格談判、控制補貼金額等；遇到途中交通事故時處理效率的低下、流程的繁瑣以及轎運車空載情況的增多等。這使得下達調度指令的過程變得極其復雜且耗時較長，調度疲于奔命，最終的效果也并不理想。這讓劉少華有些著急，如果該問題得不到很好地解決，勢必會在公司的未來發(fā)展中逐漸放大進而對公司的服務質量形成阻礙?？偛空{度方式因為分工明確，操作性強，并且離客戶端較近，可以更多地考慮客戶的需求，在安吉物流發(fā)展初期發(fā)揮了很好的作用。但是隨著公司業(yè)務的劇增，這種調度方式也遇到了瓶頸。公司高層也了解到這些情況，對此非常重視，公司內部經過一段時間的溝通討論后提出了一個新方案，被稱之為現(xiàn)場調度的模式（圖7-2所示）。公司擬由采購部、策劃部、業(yè)務部共同組建一個項目小組，對于運輸線路進行梳理，針對不同的運輸線路，制定不同的價格標準和運作標準，并計劃采用固定一家運輸公司進行包干運作，以便于運輸供方的責任落實和監(jiān)控考核。當客戶發(fā)送訂單時，安吉物流運輸管理系統(tǒng)先對訂單進行分配預處理，處理后的訂單交給運輸公司自己在調度系統(tǒng)里進行調度操作，并上傳指令。運輸管理部負責日常的運力審核與調度過程的監(jiān)控管理。與總部調度有所不同，現(xiàn)場調度就是將總部調度模式中的調度操作下放到運輸公司，但是調度管理權還在總部的手中，同時總部保留修改運輸公司不合理調度操作的權利。現(xiàn)場調度離運輸端較近，可以更多地考慮實際運輸情況，提高運輸效率，降低運輸成本。圖7-2現(xiàn)場調度模式現(xiàn)場調度模式可以簡化調度流程，避免信息的過度傳輸，進而提高調度效率，但是公司在內部討論中，也產生了不少質疑聲，一方面擔心容易造成各運輸公司各自為陣，彼此之間無法形成有效的配合，這樣總部的全局統(tǒng)籌調度就面臨挑戰(zhàn)；另一方面，考慮到各條運輸線路的訂單時常有波動性變化，有可能造成在短期內有些運輸公司運力供不應求，而有些運輸公司則碰到供大于求的情況；而且在遇到非常規(guī)訂單或者應急訂單的時候，現(xiàn)場調度這種模式沒有總部調度有效率。這兩種調度模式都有各自的優(yōu)缺點，但是不管采用總部調度還是現(xiàn)場調度，對于公司的目標是一樣的，都是希望明確供方責任、實現(xiàn)對運輸供方的績效管理，尋找一套形而有效地適合安吉物流的績效管理體系。由于總部的直接參與，總部調度中客戶的發(fā)運及時率指標壓力很難傳遞，總部對運輸供方也難以分清責任、進行有效地監(jiān)督。現(xiàn)場調度將調度操作權由總部的運輸管理部下放到運輸公司，這樣的好處在于專業(yè)化分工，職責界定較明確，監(jiān)管也相對合理有效，但是在遇到訂單波動明顯，訂單與運能不匹配時該如何處理呢？同時如果發(fā)生突發(fā)情況，這種自主模式會導致公司總部統(tǒng)籌協(xié)調處理的效率大打折扣，難以形成資源共享。究竟采用哪種方式，會議結束時，公司仍舊沒有達成共識。公司領導要求劉少華做一份更為詳細的報告，下周開會繼續(xù)討論。劉少華忽然想到他這位老同學赴美國攻讀博士學位時，選擇的方向就是汽車物流調度優(yōu)化方面的研究，或許他這位老同學能給他提供一些建議，這時劉少華臉上露出了笑容。他加大了油門，徑直向路的前方開去。

案例8道位利用率的優(yōu)化設計隨著中國汽車市場的快速發(fā)展，安吉物流也在高速的發(fā)展，規(guī)模日益壯大。在公司高速發(fā)展和壯大的過程中，企業(yè)信息化建設起著舉足輕重的作用。倉庫管理系統(tǒng)（WMS）和運輸管理系統(tǒng)（TMS）是安吉物流最先引入的信息化系統(tǒng)。WMS覆蓋了安吉物流全國的倉庫，對在庫和預入庫商品車進行倉儲管理，根據既定原則，WMS自動為入庫商品車分配最合理庫位，進行定位管理。根據TMS調度出庫時間，商品車被自動安排發(fā)運相應裝車道位上，以備裝載。因此裝車道位是整車物流倉庫運作的關鍵資源和制約因素，直接影響倉庫的使用率。目前道位的使用率是安吉物流目前關注的重大問題之一。安吉物流華東某倉儲現(xiàn)有60根倉庫裝車道位用于商品車發(fā)運，每根裝車道位可供一輛轎運車發(fā)運商品車，調度安排發(fā)運的轎運車裝載量為8-12輛商品車不等。裝載中盡量希望滿載，否則容易造成資源的浪費，同時裝載時間必須在三小時完成，否則影響后續(xù)轎運車的裝載。圖8-1為安吉物流某物流倉庫的道位圖及裝載圖。圖8-1安吉物流某物流倉庫的道位圖及裝載圖60根道位分為45根正常運作道位和15根臨時備用道位。正常運作道位每小時安排15根道位的調度指令，可供15輛不同轎運車裝運商品車。每根道位理論占用時間為3小時，每3小時作為一個循環(huán)，每3小時會用到45根道位，剩余15根作為臨時備用道。例如，道位1～15為8：00安排調度，道位16～30為9：00安排調度，道位31～45為10：00安排調度，然后道位1～15為11：00安排調度，以此循環(huán)，道位46～60作為臨時備用道位，供那些不能在3小時內裝車出庫的后續(xù)有調度指令的轎運車所用。這種循環(huán)方式不僅可以增加裝車效率，還可以保證同一時間段內不會有轎運車集中到庫裝運的情況。如果轎運車集中到達裝運庫，勢必會在倉庫門口造成道路擁堵。表8-1安吉物流華東某倉儲道位分配時間表（天）道位1—15道位16—30道位31—45道位46—608:009:0010:00備用11:0012:0013:00備用14:0015:0016:00備用17:0018:0019:00備用20:0021:0022:00備用正常情況下，如果裝車道位上的商品車足夠多的話，轎運車每次接到指令后直接去指定的道位裝載車輛，進而順利完成裝載任務。例如，轎運車A01，最大裝運量為10輛車，接到調度命令“1101”，計劃8:00到達05道位裝運10輛車。如果05道位按照調度指令10輛商品車備車完畢，那么轎運車將非常順利的完成任務。但是對于拼裝發(fā)運業(yè)務，由于拼裝指令的存在，一輛轎運車往往需要前往兩個目的地裝運。例如，轎運車A02，最大裝運量為12輛車，當天先有調度指令號“1201”，計劃裝車時間9：00，共裝運8輛商品車，然后再有調度指令號“1202”，計劃裝車時間為10：00，裝運4輛商品車。兩個調度指令分別完成后，轎運車的裝載任務才能完成。為了提高轎運車的利用效率，安吉物流也采用預調度的模式，即在發(fā)布此次調度指令的時候預先把下一時刻的調度指令也發(fā)布出來，以備轎運車通盤考慮。這種情況往往適合于短途駁運的任務，由于線路較短，轎運車早上出發(fā)，半天內可以返回轉運地車庫。如果預先將下午或晚上的調度指令也發(fā)給轎運車，轎運車可以根據實際情況爭取在最短的時間返回繼續(xù)駁運。這種調度模式既可以增大發(fā)運量，也可以提高轎運車效率。例如轎運車A03，最大裝運量為11輛車，當天先有調度指令號“1301”，計劃裝車時間8：00，共需裝運11輛商品車，然后再有調度指令號“1302”，計劃裝車時間為18：00，需裝運11輛商品車。兩個調度指令時間間隔相差10個小時。第一調度指令裝運完成后，轎運車A03需盡快將商品車送往調度指令號“1301”的目的地，并且在當天下午18：00前再次入庫裝運調度指令號“1302”的商品車。當然，這種調度模式也有缺點，如有些轎運車在執(zhí)行第一條調度指令時發(fā)生交接延誤，會造成第二條指令延誤執(zhí)行。很明顯，對商品車已備車上道的情況，這種延誤將導致道位占用浪費。有時候，一輛轎運車需要開往不同車庫的道位進行裝載，不同倉庫的裝載時間間隔將更長（3-4）小時，例如，轎運車A04，最大裝運量為12，首先接到調度指令“1401”，計劃13:00在倉庫1裝運7輛車，然后接到調度指令“1402”，計劃在17:00在倉庫2裝運5輛車。倉庫管理系統(tǒng)每小時安排15個道位進行裝載，正常運作的45個道位輪流運作。如果轎運車的裝載量都為12輛車，那么每小時的裝載商品車總量為15×12=180輛。每天裝載從8：00開始，到晚上22：00，共15個批次，一天裝載總量最大值為180×15=2700輛商品車。實際運作中根據訂單要求可能會發(fā)生改變。道位上的商品車被運出后，倉庫管理系統(tǒng)會根據訂單的需求對道位的商品車進行及時補充，并且道位的商品車會在下一批次調度指令的計劃裝車時間前備好。例如，1號道位8：00有調度裝車指令，此道位的下一調度裝車指令為11:00，在11：00之前倉庫會把商品車備車上道的。值得注意的是，每次調度指令生成后，會有明確的“計劃裝車時間”，同時還會產生“計劃出庫時間”，“計劃出庫時間”為“計劃裝車時間”基礎上增加3小時。隨著業(yè)務量的劇增，道位的使用越來越緊張，道位資源逐漸成為公司發(fā)展的瓶頸。而目前土地價格又居高不下，公司建設新道位具有一定的困難。公司目前想通過技術的改進，信息化的普及，對道位使用過程、整車物流倉儲、裝車等作業(yè)進行綜合協(xié)調，優(yōu)化和完善道位的使用流程，采用更有效、更合理的調度方式，進一步提高現(xiàn)有道位的使用率。案例9整車運輸過程監(jiān)控模式的探索FL公司是一家中外合資汽車制造企業(yè)，年產汽車80萬輛。FL公司打算在W市建設一個新的物流基地，希望安吉物流給予規(guī)劃，并對商品車配送過程的監(jiān)控流程進行合理的設計。該基地籌劃建在W市的郊區(qū)，距離該市火車站約15公里。W市政府對此全力支持，并且在稅收、政策等方面都給予了極大的優(yōu)惠。政府希望FL公司依靠鐵路輸送商品車，一方面可以減輕物流基地對周圍道路交通的壓力，另一方面可以節(jié)約倉儲對土地的占用。FL公司對此也非常贊同。此外，從企業(yè)角度考慮，相比公路運輸，鐵路運輸成本相對較低，并且也符合當前節(jié)能減排的趨勢。不過FL公司也有一些他們的顧慮。從物流基地到火車站15公里的路程會遇到交通擁堵問題，這對商品車的運輸效率帶來一定的挑戰(zhàn)。同時，15公里的短駁包含兩端的裝卸，也很容易造成商品車的質損。這些挑戰(zhàn)和問題都使公司不得不重視商品車配送過程的監(jiān)控和管理。商品車配送過程是一個復雜的系統(tǒng)過程，一項配送任務的完成包含了諸多環(huán)節(jié)。當訂單下達后，調度部門通過收集信息、評估運力等環(huán)節(jié)制定調度指令。倉庫接到訂單指令及調度指令信息后，在規(guī)定的時間將商品車運往倉庫待發(fā)區(qū)。隨后運輸部門安排車隊進行物流基地與火車站之間的短駁。當商品車到達火車站后，火車站根據列車時刻表將商品車裝車發(fā)運至目的地。商品車到達目的地后，客戶簽收并回單。這樣，一個商品車配送的任務就全部完成。由此可以看出商品車配送過程包含了眾多環(huán)節(jié)，如訂單、調度、倉儲、運輸、發(fā)貨等，如圖9-1所示。每一個環(huán)節(jié)和前后的環(huán)節(jié)都是息息相關的，任何一個環(huán)節(jié)的延誤都會影響后面環(huán)節(jié)的完成，進而影響整個任務的完成。信息歸集信息歸集訂單調度指令整車物流基地(入庫分檢裝車)回單到達目的地簽收鐵路運輸車隊交接在途追蹤短駁至火車站在途追蹤公路運輸在途追蹤在途追蹤圖9-1FL公司商品車配送過程流程圖與一般的物資倉儲不同，商品車物流基地的功能由簡單的倉儲保管發(fā)展到擔負商品車的接受、檢驗、分類、分揀配送等多種功能（圖9-2所示）。當商品車入庫時，首先需要進行商品車質量交接，包含交接檢驗、質損判定、記錄、簽字確認等環(huán)節(jié)。商品車質量交接是交接雙方共同認定質損責任的活動，貫穿于公司商品車配送的的整個過程。接車方通過交接檢驗發(fā)現(xiàn)的未曾有過記錄的質損，責任由交車方承擔；不是在交接檢驗中，而是在維護或其它過程中發(fā)現(xiàn)的未曾有過記錄的質損，責任由維護方承擔。如果商品車檢驗合格，商品車將被存放在合格區(qū)，等待發(fā)運；否則存放在不合格區(qū)等待處理。對于存放于合格區(qū)的商品車，F(xiàn)L公司需要定期進行巡檢，包括洗車保養(yǎng)、規(guī)范停車、日常維護（車輛維護及場地設施維護）等。當物流基地接到訂單指令和調度指令后，將商品車運往待發(fā)區(qū)等待出庫。在這個過程中，商品車質量交接至關重要，是從根本上明確供方的責任。對于質量交接，不管電子交接還是人工交接，都需要對整個過程進行記錄、監(jiān)督和管理。圖9-2FL公司整車入庫出庫流程圖當訂單下達到調度部門，調度員首先需要根據訂單量看商品車的數量是否符合滿載條件，客戶對調度及時率有何要求。一般情況下，客戶要求在下單后的兩天內發(fā)運訂單40%的商品車；5天內發(fā)運80%的商品車；8天內發(fā)運100%的商品車。其次調度員根據庫存情況判斷是否有足夠的貨源在規(guī)定的時間內可運，并且根據運輸系統(tǒng)的數據進行運力分析。原則上召集周邊100公里范圍內的待命車輛組織運輸，一般預留準備時間為2小時。最后調度員制定分配任務和排程計劃?？紤]到駕駛安全，F(xiàn)L公司不允許駕駛員連續(xù)作業(yè)超過6個小時。整個排程計劃的制定過程需要調度員對庫存、訂單、運力等信息進行實時獲取和綜合分析。因此，這些過程的監(jiān)控和信息的傳遞必不可少。將商品車由物流基地運往火車站，需要短駁周轉車隊。車隊運輸中，難免會遇到交通堵塞或交通事故等，這給運輸的效率帶來一定的挑戰(zhàn)。如果商品車不能及時到達火車站，而又沒有及時發(fā)現(xiàn)通知物流基地，這將嚴重影響調度任務的順利完成。同樣，短駁過程中也需要商品車質量交接。這里的質量交接主要是在運輸兩端的裝卸過程中，這個過程最容易發(fā)生商品車的質損，需要全程監(jiān)控和記錄。當商品車短駁到鐵路站臺后，需要倉儲等待發(fā)運。發(fā)運前，商品車需要經過若干檢測程序。首先最重要的是目的地信息進行核對檢查。在以往的經驗中，短駁駕駛員容易發(fā)生商品車停錯待發(fā)區(qū)、目的地混淆（如山西和陜西混淆）等情況。其次需要對商品車外觀進行檢查，包括車顏色、車形等。此外，商品車出廠的合格證資料、駕駛指南手冊和備用鑰匙等附件，應統(tǒng)一置放在商品車儲物箱中，保證商品車銷售的完整性。這些檢查監(jiān)測過程，安吉物流在進行人工操作的同時，也在尋求進行電子信息化操作，以減少失誤率并提高效率。在有些情況下，如客戶需要在最短的時間收到商品車時，這就要求FL公司放棄鐵路運輸而采用公路全程運輸。相比較短途運輸，長途運輸由于車輛多、運輸路線和運輸時間的不確定性，在物流過程中存在的問題比較多，主要表現(xiàn)在以下幾方面:(1)要想了解轎運車的情況，只能通過撥打司機的電話進行查詢，這不僅浪費了許多的人力資源，而且還不能確認信息的真?zhèn)?。由于不知道轎運車的實時位置，無法實現(xiàn)實時的指揮和調度。(2)無法了解轎運車運行的真實情況，運輸過程中缺少透明化管理，包括轎運車是否超速、司機是否疲勞駕駛和行駛軌跡是否正常等，這對于保證轎運車和商品車的安全至關重要。(3)當轎運車的行駛軌跡出現(xiàn)可疑或轎運車報警時，不能對轎運車進行控制，如斷油斷電，以保障轎運車和商品車的安全。(4)無法估計轎運車到達目的地的時間，如商品車不能及時送到指定地點，而又沒有及時發(fā)現(xiàn)，嚴重時將會影響企業(yè)的及時率，這對企業(yè)的競爭力造成一定的損失。由于運輸過程中存在許多客觀的因素，如果能及時地發(fā)現(xiàn)這些問題，選擇替代方案，就可以彌補因為轎運車不能及時到達而給企業(yè)帶來的損失。在以往的商品車配送中，一旦商品車脫離制造企業(yè)處于配送過程中，就與制造企業(yè)處于脫離狀態(tài)。制造企業(yè)很難了解商品車當前的位置和行駛數據，也無法將調度信息實時的下達給客戶，客戶也就無法知道商品車當前處于何處，也無法準確預測商品車什么時候能到達。而司機也容易在一個陌生的地區(qū)迷失方向，遇到意外情況無法及時通知公司獲取援助，這就打亂了公司原有的配送計劃。這些都會給公司的經濟造成嚴重的損失，也嚴重影響公司的綜合競爭力。在此次規(guī)劃中，F(xiàn)L公司希望安吉物流對新物流基地的商品車配送監(jiān)控過程進行合理規(guī)劃和設計。通過新技術新方案的引入，對商品車配送過程全程監(jiān)控，使FL公司能實時獲得所有車輛的位置、速度及行駛狀態(tài)是否正常，預計到達目的地的時間、質損發(fā)生的情況等。轎運車陷入困境時，能自動或手動向監(jiān)控中心發(fā)送求助信息，司機、轎運車以及商品車的安全具有了充分的保障。通過過程監(jiān)控提供的可視化數據，無論轎運車分布在何處，都能及時接收到來自監(jiān)控中心的調度命令。

案例10零部件售后物流配送同步策略小王是研究生一年級的學生，暑期將至，為豐富自己的社會經驗及為以后的工作打好基礎，小王決定在暑期去實習。通過層層面試，小王被某國際著名咨詢公司錄取成為該公司的一名暑期實習生。近期該咨詢公司與上海安吉汽車零部件物流有限公司（以下統(tǒng)稱為“安吉零部件”）達成項目合作，目的是為安吉零部件解決他們在零部件配送過程中存在的問題。小王很榮幸地作為公司李經理的助理也參與了這個項目。在這個項目中，李經理主要負責為安吉零部件解決其SVW(上海大眾)項目部在為上海大眾配送零部件過程中出現(xiàn)的問題。為了深入了解SVW項目部的零部件物流中存在的問題，李經理帶著小王去安吉零部件做過多次調研工作。他們在零部件運營管理部顧經理的指導下很快了解了SVW項目部的基本情況。根據顧經理的介紹，從2000年開始，上海大眾就開始物色物流公司，通過多方考察，上海大眾在眾多的物流公司中選中了有多年物流經驗的安吉零部件，并于2003年7月份簽訂了零部件物流合同。顧經理強調說，安吉零部件的高層領導對于這次與上海大眾的合作非常重視，為了做好上海大眾的售后零部件的供應工作，在2003年底，公司高層的領導一致同意成立專門為上海大眾服務的SVW項目部。在該項目中，安吉零部件主要負責管理SVW的售后零部件訂單及向上海大眾分布在全國的4S店或分中心SVW分中心是指為維護大眾的品牌提高品供率而建立的儲存有一定量的零部件并專門為特約服務站提供零部件配送服務的物流區(qū)域中心倉庫。SVW分中心是指為維護大眾的品牌提高品供率而建立的儲存有一定量的零部件并專門為特約服務站提供零部件配送服務的物流區(qū)域中心倉庫。小王在與安吉零部件員工的交流中了解到，隨著上海大眾近幾年的不斷發(fā)展壯大，安吉零部件售后倉庫的數量也在逐漸增加，現(xiàn)已從去年的4個零部件售后倉庫增加至9個，這9個倉庫中一個是上海大眾配件中央總庫CPD，另外8個為外庫，其中2個外庫為非發(fā)貨倉庫，其余6個外庫均為發(fā)貨倉庫。除其中一個非發(fā)貨倉庫建在浙江昆山市之外，其他8個倉庫都建在了上海嘉定區(qū)，這些外庫均為中央總庫CPD服務。8個外庫與CPD倉庫間距離因建庫的地址不同而遠近不等，近的約2KM左右，遠的則35KM（表10-1為9個倉庫的基本情況表，圖10-1為汽車零部件多級倉庫網絡示意圖）。SVW項目部的顧經理還提到，在SVW項目中，上海大眾負責零部件的采購，將采購的能滿足一段時間銷售數量的零部件存放在7個發(fā)貨倉庫中，由于發(fā)貨倉庫面積不足和庫存數量過大等原因會將采購的其他的零部件存放在2個非發(fā)貨倉庫中，當發(fā)貨倉庫的庫存不足時，非發(fā)貨倉庫要向發(fā)貨倉庫及時補充零部件，每個發(fā)貨倉庫儲存一定種類和數量的零部件，同時7個發(fā)貨倉庫儲存的零部件的種類各不相同。根據這種零部件儲存方式，當安吉零部件的SAP系統(tǒng)接到4S店或分中心的訂單后會根據訂單要求向訂單中涉及到的發(fā)貨倉庫發(fā)送零部件配送要求，然后接到訂單請求的發(fā)貨倉庫會根據規(guī)定的發(fā)貨流程（圖10-2為倉庫發(fā)貨流程），外庫（發(fā)貨倉庫）會將訂單中的零部件集齊后用載重量為5T的欄板車(每個發(fā)貨外庫配備一輛5T的欄板車）將零部件短駁至CPD倉庫，CPD倉庫集齊訂單上的零部件后再統(tǒng)一向4S店或分中心配送。在感嘆安吉物流精細嚴謹的操作化流程的同時，小王也了解到，SVW項目部也存在一些問題，例如：由于每天處理訂單數量很大，倉儲條件和倉庫間短駁工具又很有限，因此，零部件配送業(yè)務在運作過程中還存在著訂單不能按時完成的諸多問題。類別倉庫名稱倉庫編號地址面積m2距CPD路程(km)發(fā)貨倉庫CPDCPD上海嘉定區(qū)園汽路1000號42,00011101上海嘉定區(qū)民豐路24號3,6006.421102上海嘉定于塘路379號15,0003.231103上海嘉定區(qū)園工路1169號1,0003.941104上海嘉定區(qū)園國路1366號14,5003.751105昆山市淀山湖鎮(zhèn)北苑路288號25,00035.069106上海嘉定區(qū)泰豐路225號2,1182.0非發(fā)貨倉庫11001上海市嘉定區(qū)安亭鎮(zhèn)墨玉北路98號5,0005.321002上海市嘉定區(qū)和靜東路318號9,0004.1表10-1.9個倉庫的基本情況表圖10-1.多級倉庫網絡示意圖圖10-2.發(fā)貨流程圖由于工作需要，小王接觸安吉零部件SVW項目部的頻率越來越高，也逐漸與該部門的職員熟悉起來，小王發(fā)現(xiàn)該項目部的主要負責人之一小洪竟然是同門師哥，這對于小王的工作進展無疑錦上添花，小洪也很有耐心的為小王介紹SVW項目部的各種情況。從小洪那得知，自從該項目部成立以來，部門每天都會收到來自上海大眾遍布全國的4S店或者分中心的幾百甚至上千個訂單，根據配送時間的要求，SVW項目部會將它們分成三種類型：常規(guī)訂單（訂單配送日前完成），緊急訂單（訂單配送日完成）和分中心訂單（48小時內完成）。小洪還介紹說，為了使公司獲得更長遠的發(fā)展，安吉零部件的SVW項目部會在每個月的第一個工作日組織績效考核會議，績效考核的指標主要是訂單達交率，在績效考核會議上，通過各個倉庫負責人對上一個月中訂單完成情況等信息所做的匯報來統(tǒng)計訂單達交率。通過績效考核會議，SVW項目部確實發(fā)現(xiàn)在配送業(yè)務中還存在很多問題，因此為了提高客戶的滿意度，也才有了與小王所在公司的這次合作。為了更加詳細的了解SVW項目部的運營情況，以便順利的為安吉零部件出謀劃策，小王和李經理參加了一次SVW項目部的績效考核會議。6月1號星期五是每月一次的績效考核會議舉行的日子，小王和李經理見到了安吉零部件物流SVW項目部每個倉庫的總負責人，會議開始之前，小王積極地與各個負責人打招呼，簡單的攀談，從而更多的了解SVW項目部的實際運作情況。會議一開始，各個倉庫的總負責人都對自己倉庫上個月的情況作了詳細的匯報，小王發(fā)現(xiàn)每個倉庫的存在問題不一，需要各個擊破。做完了匯報，該項目部的潘經理組織大家針對上個月配送中存在的問題展開討論。為了便于問題的闡述，CPD倉庫的路主任提議各負責人將上個月15號這一天的訂單完成情況抽出來做分析。經統(tǒng)計，這一天處理了來自全國各地的271家4S店或分中心的712份訂單，涉及到6700多種零部件，這些零部件分別分布在6個外庫和CPD總庫中。附件中給出了15號這一天的交貨清單，從交貨數量這一列可以看出這一天訂單的完成情況：倉庫1103,1104,1105和9106均由于補貨不及時或時間太短沒辦法將零部件短駁至CPD倉庫而不能按時完成訂單。同時CPD倉庫也由于缺貨而不能完成訂單計劃。會議期間，小王積極發(fā)揮自己打破砂鍋問到底的特性，向路主任等各個倉庫的總負責人提出了自己的疑問，他們很配合的回答了小王的問題。小王腦子飛快的轉動，結合課堂上學習到的理論知識，小王心里對于SVW部門存在的問題有了更深一步的了解。會議結束后，小王和李經理根據這些天對安吉物流的調研資料及各個倉庫負責人對上個月所有訂單的完成情況的匯報，整理出SVW部門主要存在三個問題：（1）由于任務量及到CPD的距離不等，6個外庫的零部件到達CPD的時間一般不一致，當時間上來不及時就會導致訂單不能按時完成；（2）由于每天的訂單量較大，但CPD總庫及6個發(fā)貨外庫的庫存有限，兩個非發(fā)貨倉庫對發(fā)貨倉庫補貨不及時也會造成訂單不能按時完成；（3）在會議的最后，由于考慮到零部件業(yè)務發(fā)展速度很快，以后極有可能會增加零部件倉庫的數量，該項目部的潘經理又提出能否為他們設計一套在增加倉庫數量的情況下也能很快做出滿足（1）、（2）要求的方案來。結束會議后，在李經理和小王回公司的路上，他們?yōu)榻鉀Q安吉零部件SVW項目部的問題提出了一下三個課題：課題1：如何保證外庫（發(fā)貨倉庫）與總庫的發(fā)貨同步性？課題2：如何控制非發(fā)貨倉庫（2個）向發(fā)貨倉庫（7個）的及時補貨？課題3：設計在增加倉庫數量的前提下解決課題1,2的方案。怎樣解決這3個課題，小王陷入了深深的思考中……【注：本案例的參考數據另見案例10附件】

案例11零部件和整車物流的共享與協(xié)調今天，一年一次的公司新進員工的座談會召開了。這是安吉物流歷年來的傳統(tǒng)，每年在這個時候，公司的團委負責人就會將各個部門的青年員工，尤其是近兩年入職的員工召集在一起，一方面給不同部門的新進員工提供一個相互交流的平臺，另一方面也借此機會了解大家對公司未來發(fā)展的想法。今年座談會的主要議題是“汽車零部件和整車物流的資源共享和協(xié)調”，由總公司團委的陳書記負責主持，參與本次座談會的包括了來自整車、零部件、口岸等不同板塊業(yè)務部門以及總公司的財務管理部、信息技術部等相關部門的新進員工。圖11-1.公司的組織結構圖在座談會上，陳書記指著一張PPT說，目前公司的主營業(yè)務包含了三大板塊：整車物流、零部件物流和口岸物流，每個板塊都已經各自形成了一套完整的、獨立的體系。其中整車物流和零部件售后物流的最終配送目的地都是4S店，兩者都有各自的運輸業(yè)務和倉儲業(yè)務。然而目前無論在商品的運輸管理，還是存儲管理方面，這兩大業(yè)務都是相互獨立的，部門間缺乏有效的交流溝通，這是否會引起公司的資源無法得到有效的利用呢？公司目前的兩大拳頭業(yè)務——整車和零部件物流在運輸和存儲管理等業(yè)務方面是否存在相應的交叉點呢？這兩大業(yè)務是否能夠做到信息、資源共享，或是在部分業(yè)務上達到資源的共享呢？這就是今天召集大家在這里所討論的主要議題。大家先休息一會兒，喝口茶，相互之間先議論議論。圖11-2.安吉整車物流服務模式整車物流事業(yè)部的小李首先開始發(fā)言。他根據近兩年在整車物流事業(yè)部工作的積累，對當前整車物流的一體化服務模式給大家做了介紹。公司的整車物流業(yè)務是指從汽車在主機廠完成組裝下線后開始，直到送達銷售店為止的一系列運輸、倉儲、維護、檢驗、加工及其他各種增值服務的綜合性管理過程。我們這個部門主要是負責整車在運輸過程中的一系列管理和監(jiān)控。目前公司在全國的整車倉庫有24個，整車的運輸在一次運輸中主要依靠水路、鐵路和公路三種運輸模式，而在二次運輸中則主要依靠公路運輸模式。圖11-3.安吉物流整車倉庫分布圖圖11-4.整車物流的三種運輸網絡就運輸方式而言，鐵路、水運兩種模式具有大批量運輸的特點，目前公司自有車皮已達到了348節(jié)，可同時裝載3000輛商品車，并已經和鐵路的相關部門實現(xiàn)了戰(zhàn)略合作，確保了鐵路運輸資源的充分及時。我公司在水路運輸方式上的一個最大資源優(yōu)勢就是上海港的所有資源均可共享。現(xiàn)在，公司的零部件物流的業(yè)務發(fā)展非常迅速，陸續(xù)在全國建立了零部件倉庫和分撥中心。因此，如果零部件也能形成了大批量運輸的特點，我覺得完全可以利用現(xiàn)有的整車運輸的網絡資源優(yōu)勢，將整車和零部件的運輸進行有效整合的可行性應該是存在的。圖11-5.公路運輸中整車運輸卡車與零部件運輸卡車我們可以設想，如果將整車和零部件進行整合運輸，必將提高運輸裝載率。但就目前來說，我認為二者整合的可行性還是比較困難的，其最根本的原因在于整車與零部件在運輸工具上存在著巨大差異，整車運輸車多為開放式的轎運車，有少量半封閉車，采取上下兩層裝載，而零部件運輸車采用廂式全封閉運輸車，采取單層堆疊裝載。圖11-6.新型多用途車這時，安吉零部件的小顧接過了小李的話頭。目前我們安吉零部件正在進行著運輸工具變革的一個大膽嘗試。我們正在嘗試著一種新型多用途車的設計和研發(fā)工作，上面PPT中的這些圖片就是我們正在研發(fā)的多用途運輸車輛。設計這種新型的運輸車輛的最終目地是希望能夠整合整車物流運輸車輛和零部件物流運輸車輛，實現(xiàn)整車和零部件的混裝運輸，以降低成本，優(yōu)化流程，提高回程利用率和裝載率。從圖片上大家可以看到，這種新型多用途車的主要特點有：整車運輸雙層六車位，上層板可整體升降或分為三段，每段皆可獨立升降，車輛封閉圍板在裝載時可用做升降平臺將商品車或零部件運送至上層。這種新型運輸車輛除了能夠實現(xiàn)整車和零部件的混裝運輸之外，也克服了現(xiàn)有整車運輸車輛的許多缺點。例如，車架結構復雜，橫梁立柱過多；上下層工作板不夠平整，含有凹槽，輪罩處轉折；攜帶附件多，有一、二級跳板，過渡板；等等。如果能夠將這種新型運輸車輛進行推廣使用，小李所提出的整車和零部件運輸資源的整合的困難就能夠得到有效的解決了。公司財務部的小王針對小顧的發(fā)言提出了自己的困惑。小王雖然在財務部的工作時間不長，但是卻參與了公司采購方面的許多工作。小顧描述的新型多用途車輛的推廣設想非常的好，這可能會對公司目前的業(yè)務管理模式的變革有著很深遠的意義。然而，從我們這個部門的角度，卻有著這樣的一個疑問。如果新型多用途車輛進行推廣使用的話，其運輸車輛的造價成本肯定比現(xiàn)有運輸車輛要高的多，而采購成本是我們財務部門所優(yōu)先考慮的問題。另外，實施新型的運輸模式相對于目前的運輸模式在控制運輸成本上能夠達到怎樣的一個程度，這也是一個未知的問題。因此，是否可以先在某些區(qū)域對新型運輸方式進行試點，從運輸成本和采購成本兩個角度對新型運輸方式進行綜合評估，然后再來考慮新的運輸模式的推廣工作呢？整車物流事業(yè)部的小劉和安吉零部件的小王都從事倉儲管理的工作，對安吉零部件的運輸工具的創(chuàng)新表示了積極的響應，但對整車和零部件的倉儲管理的資源整合卻表示了重重的顧慮。首先，由于整車和零部件在商品形式上的不同，必然在硬件上的支持形式是有著本質區(qū)別的。例如，整車倉庫按照其功能區(qū)域一般設置為商品車庫區(qū)、入庫檢查區(qū)/PDI檢測區(qū)、商品車緩存區(qū)、裝卸車作業(yè)區(qū)等。圖11-7.乘用車商品車庫區(qū)與PDI檢測棚圖11-8.零部件倉庫而零部件倉庫通常都為單層，倉庫內的結構基本采用門式鋼架體系。地坪設計承載為3Ton/m2。室內不應有任何內部隔斷。所有隔斷、門窗設計施工必須執(zhí)行國內倉庫規(guī)范和消防相關規(guī)范或當地消防主管部門的要求。倉庫收發(fā)貨道口均為下沉式設計。從圖10-7和圖10-8中，我們可以直觀的了解整車和零部件商品在存儲方式上的差別。圖11-9.整車和零部件倉儲管理業(yè)務流程最近，我們兩個部門經過一定的交流和溝通，在整車和零部件商品存儲上的資源共享也嘗試性的做了一些工作。經過請示上級主管領導的批準，我們兩個部門在公司的西北物流基地進行整車倉庫和零部件倉庫的共同管理這一工作。但是，項目實施下來，我們發(fā)現(xiàn)，目前盡管倉庫的建設放在了一起，但是在具體實施中相應的業(yè)務處理仍然是各自獨立區(qū)分的，只是在管理上實現(xiàn)了一些人事上的協(xié)調。是否能夠在業(yè)務上真正做到資源共享，其可行性有多大，也是我們這兩個部門最近一直在溝通和探討的問題。圖11-10.運輸管理系統(tǒng)和售后倉庫管理系統(tǒng)聽完以上發(fā)言，信息技術部的小王說：正如前面幾個部門所說的，目前公司的IT系統(tǒng)的研發(fā)也是根據整車和零部件兩大業(yè)務獨立展開的。經過這些年的發(fā)展，我們已經開發(fā)了大型的、專業(yè)化的、適用于多客戶的IT系統(tǒng)；創(chuàng)建了我們自己的核心技術，包括分流模式及路徑的設計、核心技術創(chuàng)建：計劃與預警管理、網上查詢的業(yè)務跟蹤系統(tǒng)、倉庫選址和內部規(guī)劃、倉庫管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)、Matrix系統(tǒng)，三維模擬裝載等。在進行技術研發(fā)的過程中，我們也發(fā)覺到由于兩大業(yè)務的一些平臺建設是相似的。因此，我認為，如果從硬件支撐條件上能夠使得整車和零部件兩大業(yè)務真正實現(xiàn)資源共享，那么從軟件支撐上實現(xiàn)資源共享是具備可行性的。在座談會的最后，陳書記對大家的踴躍發(fā)言表示了肯定，并對今天大家的討論進行了總結。從今天的討論上看，一些部門已經開始對整車和零部件物流資源共享和協(xié)調問題做了一些很好的嘗試，走在了我們總公司的前頭，這是非常好的一個工作模式。但是，我們也應當意識到當一個新的理念出現(xiàn)時，是對原有理念的革新，必然面臨著重重困難。比如今天各個部門對整車和零部件物流資源共享這個理念所提出的顧慮也是考慮的比較充分的，感謝大家的暢所欲言。今天我們組織這個座談會，主要是希望大家能夠借助這一平臺可以相互之間多多交流，同時對于今天大家所討論的主題，我也是受益良多。希望大家在以后的工作中也可以對今天的主題“整車和零部件物流資源共享和協(xié)調”進一步的思考，對這個新的理念的可行性進行思考。如果可能的話，大家也可以成立相應的QC小組對這個議題進行進一步的思索和研究，公司團委對這樣的活動會給予大力支持的。

案例12基于循環(huán)取貨（Milk-run）方式的零部件配送小李今年碩士畢業(yè)了，經過重重面試和嚴格考核，終于獲得安吉零部件的入職通知書。小李本科和碩士專業(yè)均是物流工程與管理，公司人事部門考慮到小李的專業(yè)背景，安排小李進入了運輸管理部負責零部件物流配送方面的相關工作。小李剛從學校踏入社會，就獲得了這樣一個理想的平臺，滿懷著憧憬，希望能將自己所學習到的專業(yè)知識運用到實踐中去，實現(xiàn)自己的價值。當然，小李也意識到，自己在學校的所學是遠遠不夠的，需要在實踐中對新的知識進行不斷的摸索。這點在入職培訓的階段，小李就已經深深的體會到了。在第一次入職培訓中，運輸管理部的經理大顧給新進員工介紹了汽車零部件物流的一些基礎性的行業(yè)背景。汽車零部件物流是各個環(huán)節(jié)必須銜接得十分流暢的高技術物流行業(yè)，是國際物流業(yè)公認的最復雜、最具專業(yè)性的物流領域，特別是零部件的入廠物流更體現(xiàn)出極高的專業(yè)性和復雜性。近年來，循環(huán)取貨的配送模式（Milk-run）在安吉零部件入廠物流業(yè)務方面得到了廣泛的應用和發(fā)展，給汽車制造業(yè)供應鏈管理帶來重大流程革命及變動。供應鏈的管理和優(yōu)化，可為企業(yè)帶來巨大的效益。在企業(yè)內部，通過采用現(xiàn)代化手段，建立完善的物流網絡體系，使各企業(yè)更加適應新的市場環(huán)境。在企業(yè)外部，通過對供應鏈的協(xié)調管理，以供應商為中心，以網絡管理為核心，利用現(xiàn)代科技手段，準確及時的獲取信息，迅速溝通零部件供應商和整車生產商，并依靠供應鏈的整體優(yōu)勢，共享信息資源，發(fā)揮供應鏈的整體優(yōu)勢提升企業(yè)核心競爭力。大顧在第一次培訓會的最后，也給大家提出了一點要求，希望大家能夠在培訓期間，在公司內與一些老員工多多交流，加深自己對公司業(yè)務的了解，并且根據自己掌握的專業(yè)知識背景，結合公司的業(yè)務發(fā)展，提出自己的一些想法或者建議。小李在碩士階段的研究方向便是圍繞車輛路徑問題（VehicleRouteProblem，簡稱VRP）展開的，因此他對公司在零部件入廠物流方面所采用的循環(huán)取貨的運作模式有著濃厚的興趣。他利用培訓期間的空閑時間，從網上下載了一些與循環(huán)取貨相關的資料來研讀，增加自己對循環(huán)取貨模式基本理念的理解。循環(huán)取貨，英語原文為Milk-run，是一種制造商用同一運輸車輛從多個供應商處裝載零配件模式。其核心是：事先設計好行駛路線，在交接時同時“交滿取空”，而且是“一一對應”。具體運作方式是在固定的時刻，卡車從整車廠出發(fā)，到各個特定供應商處，依照特定的線路，裝載特定的貨量。這樣既提高了運輸車輛的裝載率，又能使物料得到及時供給，同時供給量較少的供貨商不必等到零部件積滿一卡車再發(fā)運，在最大程度上實現(xiàn)JIT供給。圖12-1和12-2分別描述了傳統(tǒng)的入廠物流模式和循環(huán)取貨方式下的入廠物流模式的差別。主機廠主機廠圖12-1傳統(tǒng)的入廠物流模式圖12-2循環(huán)取貨的入廠物流模式小李根據資料對循環(huán)取貨的運作模式做了如下的總結：1)循環(huán)取貨是一個典型的“及時”（Just-in-time，簡稱JIT）物流網絡運輸系統(tǒng)。整個設計問題的最終目標是使零部件的正常運輸成本、零部件運輸過多可能造成的倉儲成本和零部件運輸過少可能造成的生產線停產成本三者之和達到最小，求得它的最優(yōu)解。這類問題的研究核心是在零部件需求有較大波動時，如何通過加強運輸網絡的運能調控機制，使之在成本受控的前提下滿足需求的波動。其實質是精益物流（LeanLogistics）所強調的是同步操作環(huán)境，循環(huán)時間壓縮，全過程的可視性，精確時點績效，過程的一致性和無缺陷。2)循環(huán)取貨的基本特點在于“多頻次、小批量、定時性”，是指物料在買方和賣方之間小批量高批次地移動。它采用閉環(huán)運作（ClosedLoopLogistics）模式，即取料卡車按照預先設計好的行使路線(RoutesPlan)，在預定的取箱窗口時間(WindowTime)按照當次的運輸路單(LoadingPlan)先提取空料箱/架，再按照預定的取料窗口時間抵達零件供應商處將空箱返還，同時提取滿箱（物料），最后按照預定的送料窗口時間抵達卸貨道口(Dock)完成物料交付。3)循環(huán)取貨的操作模式與原有的零部件供應模式相比，是精益供應鏈（LeanSupplyChain）的管理方法。它將推動式取料變?yōu)槔瓌邮饺×?，以嚴格的窗口時間和行駛路線的設定配合閉環(huán)式運輸運作，擴大了可循環(huán)塑料箱和鐵制料架的使用范圍，同時在整車廠和零部件供應商處建立了可即時使用的“門”，這些特點，使其在運輸總公里數的減少、運輸裝載率的提高、零件庫存的下降等方面均較大地提高了物流效率。同時，通過目視化管理和衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的運用，提高了對零件日常運作的實時控管能力，大大降低了生產線的停線風險。從資料上看，將循環(huán)取貨的運作模式應用于零部件入廠物流是非常具有優(yōu)勢的。然而，根據自己在碩士階段做項目的經驗，小李也意識到理論與實際運作過程往往是存在很大差異的。一方面，理論研究中往往忽視或簡化實際運作中一些具體因素；另一方面，實際運作過程中往往會出現(xiàn)理論研究中難以預料的因素。那么在公司循環(huán)取貨模式的實際運作中，會有哪些問題出現(xiàn)呢？為此，小李去拜訪了公司運作管理部的大吳。大吳非常熱情的接待了小李，對小李的進取精神也是非常贊賞。在談到循環(huán)取貨運作模式在公司的應用情況時，大吳介紹說，公司引入循環(huán)取貨的運作模式的目的在于如何對零部件供應商現(xiàn)有的運輸網絡加以優(yōu)化，使之既能夠盡量滿足生產波動的需求，同時又能將運營成本控制在一定范圍內。但是目前在應用的過程中發(fā)現(xiàn)物流運作的成本仍然偏高，在總的物流費用成本中運輸的成本達到了44%。圖12-3物流費用構成造成運輸成本費用高的一個重要的原因是循環(huán)取貨模式下運輸車輛的路徑設計。在循環(huán)取貨模式應用之初，由于業(yè)務量較小，供應商也比較少，而且分布也比較集中，因此循環(huán)取貨的模式取得了比較好的效果。然而隨著汽車生產廠家的生產量急劇增長，公司的業(yè)務量也在急劇的攀升。例如，我公司現(xiàn)在的一個客戶的主機廠G有近15000種的零部件，其中國產零部件近萬種，分布在江浙滬等10余個省市的170多家國產零部件供應商，而目前其供應商的范圍仍然在擴大。當供應商的規(guī)模不斷擴大后，運輸車輛的路徑設計就變成了一個棘手的問題。在實際運作過程中，運輸車輛的路徑安排要考慮各個供應商的出貨地址、嚴格的出貨窗口設置，因此一條Milk-Run路徑要遍歷哪些供應商，針對于整個供應商網絡需要設計多少條Milk-Run路徑，是我們首先需要解決的問題。當網絡規(guī)模比較小時，這還是比較容易解決的，但是針對于目前的供應商網絡，這就變得比較困難了。對于Milk-Run路徑的設計，大吳還強調了其與運輸車輛的調度之間的緊密關聯(lián)。大吳說，目前通常采用的是在每條Milk-run路徑上所安排的運輸車輛無限制的條件下，實現(xiàn)貨物全部運輸完的目標。然而在實際運作過程中，由于要考慮運輸成本，往往是在有限運輸車輛的前提下，以運輸車輛的裝載率最高作為衡量運輸成本的重要標志。只有進行充分的配載，才能使得循環(huán)取貨模式具備成本控制的優(yōu)勢。在實施循環(huán)取貨的運作模式之初，我們希望車輛裝載率達到85%是比較理想的狀態(tài)，當然裝載率肯定是越高越好。然而在車輛的實際運營中，我們發(fā)現(xiàn)裝載率遠遠沒有達到這樣的標準，其原因是多方面的。其中最重要的原因在于汽車的零部件眾多，一家供應商提供的零部件產品也是多種類的，零部件的包裝尺寸也不盡相同。大吳打開一張Excel表格對小李說，例如，這家供應商所供應的零部件就達到了27種，而每種零件的包裝尺寸是不同的。因此運輸卡車在其Milk-run路徑上實施循環(huán)取貨時，在哪些供應商中對哪些零部件進行裝箱操作能夠滿足運輸卡車的配載實現(xiàn)最大裝載率的要求，同時在該條Milk-run路徑中配置多少輛運輸卡車（可循環(huán)使用）能夠在保證主機廠的生產需求訂單的前提下，能夠有效控制運輸成本。另外，在實際操作中還存在這樣的問題：主機廠的生產訂單每天的需求是不同的，對零部件的需求總是在一定的范圍內產生波動，因此如何對運輸車輛進行動態(tài)調度對于節(jié)約運輸成本就顯得比較重要了。為解決以上問題，現(xiàn)在我們正在研發(fā)這樣的優(yōu)化決策系統(tǒng)，將這些問題綜合在一起進行考慮，以提供比較科學完備的決策支持。當你熟悉了汽車零部件物流的業(yè)務之后，這些工作也是需要你積極參與的。表12-1：某供應商提供的零部件種類及包裝尺寸零件標識供應商代碼包裝長(mm)包裝寬(mm)包裝高(mm)裝箱數/包裝110000128090068515021000012809006853003100001280900685400410000128090068530051000012809006853006100001280900685400710000128090068530081000012809006853009100001280900685300101000012809006853601110000128090068512001210000128090068572013100001280900685400141000012809006852001510000128090068550161000012809006851001710000128090068550181000012809006851001910000128090068530020100001280900685502110000128090068530022100001280900685300231000012809006852002410000128090068530025100001280900685300261000062043027015027100001280900685500圖12-4卡車裝載聽大吳講了這么多之后，小李向大吳提出了他的一個疑問：如果這樣的優(yōu)化決策系統(tǒng)開發(fā)完成后，如何能夠說明所獲得的配送方案是最優(yōu)的呢？根據我的直覺，循環(huán)取貨模式下物流配送問題與VRP問題是有著緊密的聯(lián)系的，而VRP問題是當今的一個世界難題，通常是得不到一個最優(yōu)方案的。大吳贊賞的看著小李：你說的這個問題是相當重要的，我們在實際中也經常會遇到這樣的問題，就是如何說明決策系統(tǒng)所給出的運輸方案是最好的。由于我們在實際運營中無法通過最優(yōu)方案來進行參考比較，因此，我們就需要對于所獲得的方案進行綜合評價，比如對比當前運輸方案優(yōu)化了多大程度等等。當然，我們也迫切需要建立一個科學、客觀的評價體系，來對我們的優(yōu)化方案進行分析和評價。這部分工作也是我們需要進一步來進行摸索的。最后,大吳還向小李介紹了他們部門最近一直在考慮的問題——異常配送過程的應急優(yōu)化。在零部件物流配送過程中，一些異常運行流程通常會出現(xiàn)。例如當出現(xiàn)因各種原因造成生產商的緊急加單、減單和并單等超過當天零部件正常需求量的25%時；或當天氣、道路等出現(xiàn)異常情況時；可立即啟動應急方案。目前我們采用應急方案的主要方法主要包括：(1)調整路線，避開異常情況（大霧時段、造橋、阻塞路段等）；(2)調整路線，提前出發(fā)，將差異時間計算在內；(3)命令就近路線司機進行緊急援救；(4)申請供應商自運，或利用外部車輛(如租賃出租車)進行運輸。對于異常運行流程，所采用的操作程序是由專業(yè)人員根據實際情況，向系統(tǒng)手工輸入異常的零部件需求信息，以幫助系統(tǒng)正常運行；或直接根據運行指南進行人工出單，以保證生產的順利進行。因此，如何在異常運行流程中，在保障生產順利進行的前提下，科學的設計應急運輸方案，進行合理的決策以控制運營成本是一個值得研究的問題。只有考慮充分且方案成熟的應急準備，才能夠最大程度地在各種意外層出不窮的情況下保障生產的順利進行。小李在聽完大吳的介紹后，陷入了深深的沉思……【注：本案例的參考數據另見案例12附件】

案例13零部件料箱、料架的信息化管理與控制一年一度的部門業(yè)務拓展會召開了，今年的會議由總公司的阮總主持，今年會議的主要內容是：各個部門的負責人分別針對各自的業(yè)務發(fā)展情況進行匯報，并對業(yè)務的可能拓展領域進行可行性分析。隨著整車物流事業(yè)部的葉經理匯報之后，接著安吉零部件運輸管理部的顧經理針對本次會議的主要內容進行了發(fā)言。顧經理首先對部門目前所實施的基于循環(huán)取貨的零部件入廠物流項目的進展進行了詳細的匯報。在分析業(yè)務的可拓展領域時，顧經理談到了零部件料箱、料架的管理問題。零部件料箱、料架的管理是我們部門在實施循環(huán)取貨項目的過程中所面臨的一個實際且復雜的問題。要裝配一輛汽車大約需要3萬個零部件，由這些零部件又組成合件、組合件、總成件、車身覆蓋件等多種形式?，F(xiàn)在所有的汽車制造企業(yè)都是采用大部分零部件外購分工協(xié)作模式，而主機等核心部件由汽車制造企業(yè)自己制造生產。汽車零部件品種規(guī)格繁多，因此，在實際庫存管理中，倉庫所儲存的汽車零部件的管理是一項非常復雜的工作。此外，一級供應商與原始設備制造商之間，都會采用專門的可重復利用的周轉料箱或料架來運輸金屬薄板、儀表盤以及其他的大中型零部件。往往僅一個單一的生產廠就要用到大約5,000到10,000個料架，而一個大型的汽車生產公司大約在其全球的汽車生產系統(tǒng)中要用150萬個料架。圖13-1.G公司料箱分布示意圖例如，目前公司的一個主要客戶SGM有近15000種的零部件，其中國產零部件近萬種，分布在江浙滬等10余個省市的170多家國產零部件供應商。絕大多數國產零部件，部分從韓國進口零部件以及出口加拿大凱米的發(fā)動機成品采用可循環(huán)使用的周轉包裝。而目前SGM使用的可重復利用的包裝器具約1000種，總量近600000個,分布在國內外200