公司深入開展對標行動

公司深入開展對標行動

編者按：河北省工業(yè)和信息化廳主辦的《全省工業(yè)企業(yè)對標行動簡報》總第137期專題刊發(fā)了公司深入開展對標行動的文章。本報予以全文刊發(fā)，以此為激勵進一步完善深化“三標”活動，力求取得更大成效。

自2008年以來，公司面對國際金融危機的沖擊深入開展對標行動，引入邯鋼“模擬核算、成本否決”機制，獨創(chuàng)了“對標挖潛、指標創(chuàng)優(yōu)、目標升級”的對標模式，形成了行之有效的成本管理機制，取得了顯著成效。

該公司連續(xù)三年產品成本連年大幅下降，利潤指標直線上升，2009年實現(xiàn)利潤4.32億元、2010年實現(xiàn)利潤15.78億元、2011年利潤實現(xiàn)25億元，同時，鐵精粉產量突破700萬噸，同比增長24.85%。

一、主要做法

一是總體規(guī)劃對標行動。公司對標行動的總體規(guī)劃是以管理創(chuàng)新和技術進步為動力，以價值最大化為導向，以先進的成本管理系統(tǒng)為平臺，以精益成本指標設計和分解為基礎，通過對標挖潛、指標創(chuàng)優(yōu)、目標升級，形成遞進升級的精益成本管理體系。

二是建立指標體系。指標體系設計主要是運用精益成本管理的理念和方法，融合精益成本管理的“五全”精髓，即成本管理的全面性、全過程性、全員參與性，成本構成的全動因性和成本目標的全局性。建立了一套既符合科學性、規(guī)范性、精益性、實用性、可操作性原則，又具有礦山企業(yè)特點的1192個指標體系，并把這1192個指標細分為：各生產礦山及輔助生產部門、公司機關各職能部室；車間和科室；班組和職工個人三大層級。其中還包含了金融信貸、企業(yè)稅負、行政收費、職務消費、基建工程等領域的指標。

三是注重指標分解。公司組織精干力量，對指標分解方法進行了深入研究，形成了以利潤目標、市場價格、單位產品利潤和工藝參數為測算依據的具有“逆向性”特點的逐級科學決算方法。即：公司計劃成本或目標成本=產銷量目標×產品售價－利潤目標值。指標分解采用科學方法輔助決策，根據各礦實際情況，聯(lián)合運用科學分解、指令式分解和協(xié)商式分解等多種手段，規(guī)劃一套高于現(xiàn)狀、逐年遞進又切實可行的目標體系。

四是逐級落實責任。在精細指標體系設計和科學指標分解的基礎上，由礦山到車間，知道班組和職工個人，層層簽訂責任狀，落實成本指標，逐級傳遞壓力，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的生產經營責任體系。

五是實施過程控制。指標分解落實僅是實施該項活動的第一步。第二步是跟蹤成本完成情況，掌控全局，及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)實施過程中的問題，采取解決問題的對策，達到指標創(chuàng)優(yōu)的目的。為此，公司設計并實施了9張會計報表附表和51張內控報表，確保各級指標的完成，也為下年度指標設計與優(yōu)化提供依據。

六是跟進保障措施。公司不管強化過程控制，注意抓實指標構思與策劃環(huán)節(jié)、指標設計與分解環(huán)節(jié)、指標實施與執(zhí)行環(huán)節(jié)、指標修訂與完善環(huán)節(jié)、指標考核與反饋環(huán)節(jié)；強化制度建設，注意提高專業(yè)化管理水平。先后制定了財務會計報告制度、企業(yè)價格管理辦法、固定資產管理制度、成本核算規(guī)范、應收賬款管理辦法等100余項管理制度；健全考核體系，保障項目順利推進。公司建立了各級領導班子與領導干部考核保障體系，經濟責任制考核保障體系，成本、利潤和資金考核保障體系，節(jié)能減排、增收節(jié)支考核保障體系；針對礦山實際，實施重點攻關。

七是嚴格實行考核。公司堅持“虧損不生產，虧損單位不發(fā)獎”的生產組織原則及“不講客觀、不推責任、不提下不為例”的考核原則。三年累計否決直屬單位獎金79次，調整干部209人（次），“嚴格”出壓力，“嚴格”出效益，嚴格的考核機制極大地促動了廣大職工的工作積極性。

二、取得的成效

公司通過對標行動加強了從原燃料采購、礦山設計、生產運行到物流組織生產經營全過程的系統(tǒng)優(yōu)化，通過全員、全要素、全流程成本管理和費用控制，挖掘降本增效的潛力，取得了顯著的經濟效益和社會效益。同時，也使得礦山發(fā)展方式得以科學轉變。

一是關鍵技經指標大幅進步。公司成本連續(xù)三年大幅度降低：2009年比組建之初平均降低29.93%；2010年可比口徑鐵精粉成本比2009年又降低了9.8%；2011年再次降低6.5%；實現(xiàn)利潤連續(xù)三年大幅度升高，三年增長402%；國有資產連續(xù)三年大幅度增值：截止到2011年11月底，公司總資產達到216.5億元，比成立之初增長453%，所有者權益由26.5億元提高到90億元，增長240%。二是精細管理水平明顯提升。對標行動的開展，在降低成本的同時，還從根本上提高了職工的精細管理水平，廣大干部職工樹立起精細管理的意識，從被動接受指標逐步走向自覺完成指標，形成了“重基礎、重具體、重細節(jié)、重落實、重質量、重結果”的良好習慣。

三是礦山發(fā)展方式科學轉變。公司把對標行動貫穿于生產建設的始終，實現(xiàn)了由開礦占地到節(jié)地造地、由高耗超排到節(jié)能減排、由設備簡陋到設備先進、由傳統(tǒng)工藝到現(xiàn)代工藝、由經驗管理到精細管理、由粗放發(fā)展到和諧發(fā)展的轉變。