小米案例分析

小米案例分析小米案例分析自2011年8月16日發(fā)布第一款小米手機(jī)開始，雷軍與他創(chuàng)辦的小米就站在了輿論的風(fēng)口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手機(jī)，而是增加了電視、路由器、電視盒子、手環(huán)、平衡車、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、體重秤、血壓儀、智能插座、智能燈泡等共 10多款產(chǎn)品。與小米產(chǎn)品線越來越長同步增長的還有網(wǎng)友、業(yè)內(nèi)人士、媒體對其產(chǎn)品品質(zhì)、營銷策略等諸多方面的批評、建議。小米的前5年完成了從0到1的創(chuàng)造”而接下來要實現(xiàn)的是從1到N的制造”彼得蒂爾的《從0到1》將創(chuàng)造”描述的十分艱難，然而在許多成功的公司身上，我們卻發(fā)現(xiàn)從1到N的制造”似乎更具高難度。對此，小米已經(jīng)開啟了生態(tài)圈”戰(zhàn)役，這一次誰是對手？踏上風(fēng)口從0到1雷軍在金山公司時，通過15年的時間，幫助金山上市。但是他并不是從0到1的創(chuàng)造，因為金山并未改變微軟等公司開創(chuàng)的軟件開發(fā)模式。但2011年8月16日發(fā)布的小米手機(jī)則是一場從0到1的創(chuàng)造。小米公司改變了傳統(tǒng)手機(jī)制造商依靠硬件成本定價模式，創(chuàng)造性的將互聯(lián)網(wǎng)、增值服務(wù)收益計算在成本收益中對手機(jī)實施定價。小米公司還開創(chuàng)了嶄新的粉絲營銷、社群營銷、饑渴營銷模式，大幅降低了公司運營成本。同時，小米公司引入互聯(lián)網(wǎng)資本玩法，做估值，做預(yù)期，讓小米一直可以在資本市場上獲得融資為企業(yè)輸血。而在這些從0到1的創(chuàng)造”過程中，小米公司飛速發(fā)展，僅用3年時間就做到中國手機(jī)市場第一。用雷軍的話說： 唯快不破?！痹?014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒有看到從0到1的艱難，反而是屢戰(zhàn)屢勝。這就是順勢而為”的力量，小米嶄新的模式如同坐上了和諧號與那些坐在汽車上的傳統(tǒng)企業(yè)賽跑， 迅速沖到了第一名。這也驗小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第1頁。證了雷軍的名言：站在風(fēng)口上，豬都能飛！”飛豬理論小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第1頁。比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導(dǎo)體公司用低成本低價模式快速超越英特爾存儲器業(yè)務(wù)、戴爾利用直銷模式快速超越老牌PC廠商、微軟利用廉價、兼容OS快速超越蘋果OS、Paypal利用快捷網(wǎng)絡(luò)支付一舉成為電子支付領(lǐng)袖……只有在時代的轉(zhuǎn)折點上，踏上風(fēng)口的公司才可能實現(xiàn)從 0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強(qiáng)大的勢能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點。深練內(nèi)功才可從1到N企業(yè)實現(xiàn)從0到1具有很大的偶然性，因為風(fēng)口”的存在讓企業(yè)的真正能力、缺點全被忽略。這就如同我們騎著自行車下坡一樣，這個速度并非你騎車的真實速度，一旦坡度沒了，車速就會降下來，這個時候才是你的真實騎車能力與水平。而這時也將考驗?zāi)闫綍r的訓(xùn)練、功夫是否做到位。果不其然，2015年成了小米最為難過的一年。在《解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡》中，我寫道：通過模式創(chuàng)新取得領(lǐng)先后，小米公司必須回歸傳統(tǒng)競爭方式，打持久戰(zhàn)。 ”2015年，小米公司的問題開始不斷顯露：1、 首個定位2000元以上的小米Note初戰(zhàn)失敗，屢屢降價；2、 小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節(jié)之后，上市時所宣傳的黑科技”又被網(wǎng)友嘲笑；3、 在網(wǎng)絡(luò)上，大量用戶吐槽紅米手機(jī)的質(zhì)量問題；4、 空氣凈化器、充電寶等產(chǎn)品也曝出質(zhì)量問題；5、 小米的期貨”模式進(jìn)行各種調(diào)侃，企業(yè)的品牌、口碑一落千丈；6、媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質(zhì)疑 .?…雷軍在2016年新春年會上不再談提速”而是要補課”并號召全體員工回歸初心，真誠的對待用戶，對待產(chǎn)品。 為此，小米公司做了大量的改變：1、開始加大技術(shù)研發(fā)力度，大量申請專利。數(shù)據(jù)顯示，截止 2015年12月小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第2頁。31日，小米已經(jīng)累計獲得發(fā)明專利168件，實用新型專利198件、外觀設(shè)計專利181小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第2頁。2、 在品牌方面，雷軍喊出了新國貨”的口號。希望小米能夠帶領(lǐng)中國制造業(yè)以工匠精神”打磨產(chǎn)品，也借這一新的口號挽回小米不斷下滑的口碑影響力。3、 為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發(fā)布電飯煲的時候，小米開啟了全新的品牌“MJIA將除手機(jī)、電視、路由器之外的其他小米公司生態(tài)產(chǎn)品全都裝入其中。這對于一個新公司來說，也是一件非常漂亮、非常難得的品牌運作案例。無論是加強(qiáng)專利布局、重塑品牌，都體現(xiàn)了小米走向成熟。而且這些工作相比從0到1，更加復(fù)雜，更加專業(yè)，更加耗費精力，這都要求企業(yè)有足夠的耐心和真正的實力，小米還有很多課程要補上。相反那些傳統(tǒng)企業(yè)，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)、思維，但是他們在供應(yīng)鏈管理、研發(fā)管理、品牌管理方面的功底，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小米這種新公司，而且還漸漸學(xué)會了互聯(lián)網(wǎng)營銷、思維，這意味著小米曾經(jīng)的優(yōu)勢變得不再明顯。2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復(fù)在各種場合強(qiáng)調(diào)小米是創(chuàng)業(yè)公司，強(qiáng)調(diào)員工要回歸初心，強(qiáng)調(diào)工匠精神，希望獲得媒體、用戶的理解與寬容。所以實現(xiàn)從0到1的企業(yè)并不值得鼓掌，那些實現(xiàn)了從1到N的企業(yè)才是真正的贏家。正如英特爾創(chuàng)始人安迪?格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存中》寫道的那樣：“一個公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力?！薄吧鷳B(tài)戰(zhàn)”讓雷軍再找到風(fēng)口在單獨的手機(jī)戰(zhàn)役告一段落后，雷軍將戰(zhàn)火燒到了“生態(tài)戰(zhàn)”。這一次，雷軍還有對手么？自從2016年開始，小米公司不再強(qiáng)調(diào)手機(jī)、電視，反而開始強(qiáng)調(diào)生態(tài)。在發(fā)布“MIJIA米家”品牌的時候，雷軍宣布小米投資的55家創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中的29家屬于零基礎(chǔ)孵化項目，小米生態(tài)鏈的支持滲透到創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品價值觀、品牌營銷、渠道、供應(yīng)鏈管理等各個層面。論業(yè)績，目前已有7家創(chuàng)業(yè)公司年收入超過小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第3頁。1億元人民幣，2家突破10億元人民幣，4至5小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第3頁。小米的重心之所以從手機(jī)向生態(tài)轉(zhuǎn)移，主要是因為手機(jī)市場的戰(zhàn)斗大局已定，小米穩(wěn)坐在手機(jī)市場的前兩位中，加之整體市場增長放緩，手機(jī)主戰(zhàn)場暫時還沒有可以產(chǎn)生巨大威脅的敵人。而市場風(fēng)格也在發(fā)生改變，善于捕捉“風(fēng)口”的雷軍已經(jīng)意識到智能手機(jī)風(fēng)口退去，智能家居的風(fēng)口正在來襲。而在這塊市場上，雷軍早已提前布局，無論是華為、三星、魅族、中興、聯(lián)想都只能望其項背，小米又找到了從 0到1的“勢能”。更為重要的是，在智能家居這塊市場上，要顛覆和改變的企業(yè)均無優(yōu)勢品牌，更無還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器 ……小米已經(jīng)感受到秒殺這些小型對手的“刺激”。這就如同拿著機(jī)槍對一群拿著長矛的“義和團(tuán)”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。瘋狂布局生態(tài)圈雷軍從創(chuàng)辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。之所以從硬件入手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，是因為“現(xiàn)有的BAT格局下，只有這種模式才能突破。在競爭中，我們步步為營，我們尋找和BAT不一樣的切入點，同時，我們對利潤的追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭?！痹凇督饷苄∶住ヂ?lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡》中，我曾分析了雷軍在創(chuàng)辦小米之前的心路歷程，他從金山總經(jīng)理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆BAT三巨頭的機(jī)會，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機(jī)會。但是在米聊失敗后，他再次感受到了從互聯(lián)網(wǎng)軟件切入BAT腹地的難度，于是在智能手機(jī)爆發(fā)的前夜迅速切入硬件領(lǐng)域。而且，通過雷軍的“順為資本”快速的構(gòu)建一個以小米手機(jī)、路由器、電視為核心的生態(tài)圈。這個生態(tài)圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態(tài)鏈，第二層是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，第三層是云服務(wù)。這三層通過自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在這三層之間通過MIUI相互連接，實現(xiàn)信息流動、資金流動，小米自然就成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第4頁。順為資本”201年誕生，于小米公司一樣希望順勢而為。5年來，圍繞著小米生態(tài)圈計劃，投資了102家公司，邁過C輪融資的企業(yè)13家，這在投資界已經(jīng)是非常出色的成績了。而且這些項目中，有30%與小米公司一起合投。這些小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第4頁。1、為了布局智能家居，特別投資了YOU+國際青年公寓、神工007、愛屋吉屋、寓見城市青年公寓等項目。公司時間巻與輪次角色目荊狀態(tài)12^15.12互聯(lián)網(wǎng)帝裝0$e聯(lián)合投資日輪2神工皿72C15.11互聯(lián)網(wǎng)冢裝2輪領(lǐng)投A十輪3愛尼吉尼2015.11房產(chǎn)020C,D、E輪跟投E輪4葩維床2O15.1C互聯(lián)網(wǎng)贏裝&B輪領(lǐng)投、SB投B輪5優(yōu)辦科技2015.9辦公栢密A輪聯(lián)合投盍A輪￡可世仝/20155新聖膳地產(chǎn)天使輪天使輪7寓見城市2015.3新型展咆產(chǎn)Pre-Ate領(lǐng)投Pre-A輪B2C15.3房產(chǎn)020黃便菱領(lǐng)投未知YOU+tOEg2014.&斷聖肩地產(chǎn)領(lǐng)投B輪2、在硬件類項目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產(chǎn)品都在小米官網(wǎng)上銷售，比如，潤米（服裝、拉桿箱）、小蟻科技（攝像頭）、九安醫(yī)療（智能血壓計）、智米（空氣凈化器）、云米（凈水器）、創(chuàng)米（智能插排）、 Yeelink（智能燈泡）、紫米（移動電源）、華米（手環(huán)、體重秤）、青米（插線板）加聯(lián)創(chuàng)（耳機(jī)）、納恩博（平衡車）等等小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第5小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第5頁。投朋色疔品投瓷角色V聯(lián)含橙赍9啊來料擢!空凈化醐帕投炎2聯(lián)合ta茴知吞氷科技 母冰器琲戰(zhàn)雋總含段資3口閒米程損 輸軽插駆、萬純?yōu)N控ILM>WiFi戢合投資4小穀料桜曹能播權(quán)頭*運就恫機(jī)、童籍行聯(lián)合投涪13Vwtink 特闋燈泡.床頭In瞇含投貴S聯(lián)含投密13 1?米科擅嚴(yán)合財fi窘隼爭機(jī)詢藍(lán)米科擡無熾幵關(guān)人疼聞V紙何■博話!K米科拮 LEDWRfl,辛說託範(fàn)KL諾身讎的理.電池號合投資3i?-聯(lián)創(chuàng)（萬色曙月機(jī)、廊密*押學(xué)） W.蟲■耳肌曄投噩1?氓來科菸孚環(huán)、萍曲荊n?t3、 在內(nèi)容上，投資優(yōu)酷、愛奇藝，以及游戲上的西山居；4、 在云服務(wù)上投資了金山、世紀(jì)互聯(lián)。而在對待生態(tài)圈企業(yè)方面，小米采取的策略是幫扶”包括品牌營銷、渠道、供應(yīng)鏈管理。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產(chǎn)品站臺、做發(fā)布會,同時也在小米官網(wǎng)上銷售大量投資企業(yè)的商品。這也讓小米公司變成了電商平臺，而且大量商品都是 定制化”這很像沃爾瑪、美國超市Costco，通過定制化，保證品質(zhì)、成本。所以小米宣稱自己是第三大電商平臺，僅次于淘寶、京東，這一點也不為過。槍口瞄準(zhǔn)BAT在生態(tài)圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經(jīng)與BAT站在了同一起跑線上。在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。自移動互聯(lián)網(wǎng)普及以來，BAT全都將戰(zhàn)略定位在了連接一切”并為此瘋狂的進(jìn)行投資。而傳統(tǒng)硬件廠商在這方面則是后知后覺，無論是華為、中興、聯(lián)想、魅族，甚至是蘋果、三星都沒有對生態(tài)圈”敏銳的嗅覺。小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第6頁。因此，小米重新開辟的生態(tài)圈”戰(zhàn)場，這些傳統(tǒng)硬件企業(yè)不再是對手。在國內(nèi)除了小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第6頁。而在《解密小米一一互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡》最后一章，我也寫道小米與BAT不可避免的戰(zhàn)爭”在后記寫道四個男人站在了連接一切的起跑線上”這四個男人就是馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻祎。表面上看，生態(tài)圈之戰(zhàn)是硬件、內(nèi)容、云服務(wù)之戰(zhàn)，而本質(zhì)還是互聯(lián)網(wǎng)入口之戰(zhàn)。雷軍利用硬件曲線打擊BAT三座大山的夢想，在這場戰(zhàn)役中是否占據(jù)了主動地位？小米公司目前的策略就像是在造一個封閉的鴕鳥蛋”蛋黃是小米手機(jī)、路由器、電視，蛋白是雷軍投資的一系列硬件、內(nèi)容、服務(wù)等公司，而蛋殼則是云服務(wù)。既然是鴕鳥蛋”這個蛋的大小一定是有限制的。這些零散的硬件、內(nèi)容、服務(wù)，都需要小米公司這個內(nèi)核提供養(yǎng)料”這包括品牌、渠道、用戶、入口。因此，小米的核心業(yè)務(wù)、核心品牌若無法繼續(xù)強(qiáng)大，這些硬件、內(nèi)容、服務(wù)就很難存活。事實上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環(huán)、平衡車等等，所有周邊產(chǎn)品目前全依靠小米在推動。雖然雷軍希望這些周邊產(chǎn)品可以自給自足，可以發(fā)展自己的品牌，但假如他們脫離小米，似乎沒有任何競爭優(yōu)勢。硬件”作為武器有強(qiáng)烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對手，而不是伙伴。而這就是硬件”切入互聯(lián)網(wǎng)的最大弊病，小米生態(tài)圈的這個致命弱點卻是BAT們的強(qiáng)項。BAT也在造鴕鳥蛋”但是他們是以一款核心軟件為蛋黃，給周邊投資的公司給養(yǎng)。軟件與硬件不同，屬于分布式”和去中心化”輸出的是真正的能力。BAT以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一款硬件，不排他性合作。1、騰訊公司依靠QQ、微信的賬戶體系，可以分布在無數(shù)的設(shè)備上，為它們提供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業(yè)也有自帶入口，自我生存的能力，比如，滴滴、美團(tuán)、58、京東。2、 阿里巴巴以電商為核心，通過云計算、OS、大數(shù)據(jù)向投資的公司提供入口、技術(shù)服務(wù)、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強(qiáng)大。阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、營收能力，不依靠阿里巴巴存活。3、 百度也是如此，依靠搜索為核心。通過云計算、人工智能，將自己的技術(shù)能力、入口廣泛的輸出給任何企業(yè)。小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第7頁。雷軍也意識到這個弱點，他講盡可能廣泛結(jié)盟，和大家協(xié)同”小米案例分析全文共8頁，當(dāng)前為第7頁。但是小米目前采取的生態(tài)圈戰(zhàn)術(shù)，更像是2010年前的騰訊，以封