IT項(xiàng)目可行性分析中成本管理的問(wèn)題

IT工程可行性分析中本錢(qián)管理的問(wèn)題【摘要】：本文提出了傳統(tǒng)的用實(shí)際發(fā)生本錢(qián)與方案本錢(qián)進(jìn)行比擬，來(lái)衡量工程進(jìn)展情況的偏差分析法不能全面地監(jiān)控工程實(shí)施過(guò)程，借鑒了在目前工程管理實(shí)踐當(dāng)中被普遍采用的一種有效的工程管理和控制技術(shù)：基于績(jī)效分析的掙值法，其根本目的是要使用該掙值指數(shù)分析工程工期和工程本錢(qián)各自出現(xiàn)的變動(dòng)情況、這些變動(dòng)所造成的相互影響、工程工期與工程本錢(qián)的未來(lái)開(kāi)展趨勢(shì)。最后，為了說(shuō)明掙值法在實(shí)際工程中的應(yīng)用，本文列舉了一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)實(shí)例，實(shí)例運(yùn)用工程S曲線、本錢(qián)與進(jìn)度偏差表、績(jī)效指數(shù)等工具對(duì)工程進(jìn)展情況進(jìn)行了具體分析，并提出具體的控制措施【引言】在當(dāng)今快速多變、全球化的市場(chǎng)環(huán)境下，信息技術(shù)(IT)經(jīng)常是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成局部,從宏觀上看,各行各業(yè)在IT方面都進(jìn)行了大量的投資,尤其是一些高科技和競(jìng)爭(zhēng)比擬劇烈的行業(yè),例如計(jì)算機(jī)、通訊等行業(yè)，工程管理都可以使企業(yè)通過(guò)更好的信息共享來(lái)提高生產(chǎn)率和降低本錢(qián)，在有限的資源條件下更快地以更低的本錢(qián)交付產(chǎn)品和效勞，從而增加營(yíng)收。經(jīng)過(guò)一系列總結(jié)研究發(fā)現(xiàn),制約IT工程成功的瓶頸是如何在預(yù)算內(nèi)完成工程,因此對(duì)工程進(jìn)行本錢(qián)控制就成為了it工程管理中的一個(gè)研究難點(diǎn)和熱點(diǎn)?！娟P(guān)鍵詞】IT工程管理掙值法工程本錢(qián)控制工程本錢(qián)預(yù)算一IT工程管理IT工程管理的特點(diǎn)IT工程管理與其他行業(yè)的工程管理相比,有其自身的行業(yè)特點(diǎn)：〔1〕大多產(chǎn)品的不可觸摸性?！?〕軟件產(chǎn)品針對(duì)性強(qiáng)〔3〕工程屬智力密集、勞動(dòng)密集型工程,受人力資源影響最大,工程成員的結(jié)構(gòu)、能力、責(zé)任心、穩(wěn)定性對(duì)IT工程是否成功有決定性的影響。IT工程管理研究的開(kāi)展現(xiàn)狀針對(duì)IT工程的特點(diǎn),IT工程管理作為工程管理的一個(gè)分支應(yīng)運(yùn)而生。管理是影響工程全局的因素,而技術(shù)只影響局部。IT工程管理在西方各IT企業(yè)得到了廣泛應(yīng)用,成為這些公司管理IT工程特別是軟件開(kāi)發(fā)工程所普遍采用的形式。中國(guó)在參加WTO后,面對(duì)蜂擁而至的大型跨國(guó)企業(yè),越來(lái)越多的面臨著劇烈競(jìng)爭(zhēng)的IT企業(yè)意識(shí)到,應(yīng)該更有效地配置一個(gè)高度專(zhuān)業(yè)化而且精益的員工隊(duì)伍;開(kāi)始懂得了在工程管理中工程小組更好地協(xié)作的重要性;也意識(shí)到通過(guò)工程管理可以更好地在高級(jí)管理層和工程干系人之間共享信息。二IT工程本錢(qián)管理工程本錢(qián)管理的重要性工程本錢(qián)管理是指根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程的具體要求,在工程實(shí)施過(guò)程中,對(duì)工程本錢(qián)進(jìn)行有效的組織、實(shí)施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動(dòng),以到達(dá)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,完善本錢(qián)管理制度,提高本錢(qián)核算水平,降低工程本錢(qián),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn),創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。其主要包括工程資源方案,工程費(fèi)用估計(jì),工程費(fèi)用安排和工程費(fèi)用控制。如果你在工程的用戶需求定義階段發(fā)現(xiàn)一個(gè)軟件缺陷并糾正了它,對(duì)于工程總本錢(qián)而言,你只需要增加100美元到1000美元;相反,如果等到工程完成之后再糾正相同的軟件缺陷,在工程的總本錢(qián)中你可能需要增加幾百萬(wàn)美元。因此對(duì)IT工程進(jìn)行早期本錢(qián)預(yù)算,在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行實(shí)時(shí)本錢(qián)控制具有重大的意義。工程本錢(qián)管理的過(guò)程一般而言，IT工程的本錢(qián)管理通常由以下三個(gè)主要步驟構(gòu)成：.識(shí)別工程本錢(qián)動(dòng)因；.估算工程本錢(qián)，編制預(yù)算；.跟蹤本錢(qián)執(zhí)行情況，監(jiān)控本錢(qián)差異；資源方案過(guò)程資源方案過(guò)程決定完成工程各項(xiàng)活動(dòng)需要哪些資源（人、設(shè)備、材料）以及每種資源的需要量,在決定資源需求時(shí),評(píng)價(jià)備選方案和使用專(zhuān)家判斷顯得非常重要,資源方案過(guò)程的輸出是一個(gè)資源需求清單。本錢(qián)預(yù)算過(guò)程本錢(qián)預(yù)算過(guò)程把估計(jì)總本錢(qián)分配到各具體工作。包括估計(jì)完成工程所需資源本錢(qián)的近似值,本錢(qián)估算過(guò)程的主要輸出是本錢(qián)估算、輔助的細(xì)節(jié)和本錢(qián)管理方案本錢(qián)控制過(guò)程本錢(qián)控制,包括過(guò)程控制工程預(yù)算的改變、監(jiān)控本錢(qián)執(zhí)行、評(píng)審變更和向工程干系人通報(bào)與本錢(qián)有關(guān)的變更。本錢(qián)控制過(guò)程的主要輸出是修正的本錢(qián)估算、更新預(yù)算、糾正行動(dòng)、完工估算和取得的教訓(xùn)。案例分析：標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低本錢(qián)諾基亞的任何一款的配件全都是通用的，因?yàn)橥ㄓ?，讓賣(mài)場(chǎng)進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小，故都可以在商店里面很容易買(mǎi)到。不僅僅是在商店里可以買(mǎi)到的配件，包括內(nèi)部看不見(jiàn)的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺(tái)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在300個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)的原材料個(gè)數(shù)也超不過(guò)800個(gè)。而大局部國(guó)產(chǎn)的零部件個(gè)數(shù)要超過(guò)800個(gè)，各種型號(hào)的零件總數(shù)量要超過(guò)2000種；每增加一個(gè)零部件就意味著增加一個(gè)供給商管理，增加一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增加了巨大的存儲(chǔ)量，增加財(cái)務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，導(dǎo)致了盤(pán)點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列本錢(qián)的上升，最主要的是增加了的不可靠性，正應(yīng)了ABC本錢(qián)法的理論：本錢(qián)的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復(fù)雜度。那么，Nokia如何到達(dá)如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷(xiāo)售額的10%。研發(fā)方面的投入不僅加強(qiáng)了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，也改善了零部件集成度、材料本錢(qián)和整個(gè)產(chǎn)品本錢(qián)結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下根底?！皹?biāo)準(zhǔn)化〞所它帶來(lái)的本錢(qián)節(jié)省是無(wú)法估量的，而實(shí)際上決定實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要“執(zhí)著〞地執(zhí)行。戰(zhàn)略本錢(qián)管理與傳統(tǒng)本錢(qián)管理的異同從以上我們可以得知，戰(zhàn)略本錢(qián)管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的本錢(qián)管理。傳統(tǒng)本錢(qián)管理重在本錢(qián)節(jié)省〔costreduction〕，它表現(xiàn)為“本錢(qián)維持〃和“本錢(qián)改善〃兩種執(zhí)行形式。而戰(zhàn)略本錢(qián)管理重在本錢(qián)防止〔costavoidance〕，立足于預(yù)防。從源頭上控制本錢(qián)的發(fā)生。另外，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)階段，為防止本錢(qián)的發(fā)生，盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)本錢(qián)要求、且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。所以，戰(zhàn)略本錢(qián)管理的核心思想，并非僅僅降低本錢(qián)，更多是要追求更高利潤(rùn)，乃至建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略本錢(qián)管理如何實(shí)施當(dāng)我們邁出了萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，有了戰(zhàn)略本錢(qián)管理意識(shí)和需求后，具體的實(shí)施便成了重頭戲。戰(zhàn)略本錢(qián)管理的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，我們推薦戰(zhàn)略本錢(qián)管理實(shí)施的三大步驟。首先企業(yè)應(yīng)進(jìn)行本錢(qián)診斷，找出實(shí)施重點(diǎn)；這里面包括廣泛收集有關(guān)本錢(qián)的事實(shí)數(shù)據(jù)，并以此為根底對(duì)后續(xù)階段評(píng)估的重點(diǎn)進(jìn)行假設(shè)。以及深入了解各個(gè)重點(diǎn)局部中的“本錢(qián)驅(qū)動(dòng)-價(jià)值創(chuàng)造〞關(guān)系。通過(guò)這些工作了解是哪些因素在驅(qū)動(dòng)本錢(qián)變化，同時(shí)它們又創(chuàng)造了什么價(jià)值？然后是進(jìn)行深入分析，鑒別可以降低本錢(qián)的時(shí)機(jī)；我們可以選取一些指標(biāo)進(jìn)行比擬研究，進(jìn)而找出本錢(qián)差距和改良的時(shí)機(jī)。最后是優(yōu)選最正確方案。在最后一階段中，應(yīng)當(dāng)將這些方案按重要性進(jìn)行優(yōu)選?？梢詫?duì)方案進(jìn)行綜合排序。某些方案收效顯著而且見(jiàn)效很快，這類(lèi)方案自然應(yīng)該立即得到實(shí)施。這樣能為其他方案提供動(dòng)力和資金支持。通過(guò)這四個(gè)步驟的實(shí)施，戰(zhàn)略本錢(qián)管理的效果也隨之顯現(xiàn)，當(dāng)然，戰(zhàn)略本錢(qián)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程而非階段性工作，同時(shí)需要我們審慎操作，在本錢(qián)得到削減的同時(shí)還不會(huì)妨害企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工程本錢(qián)控制的重要性從工程本錢(qián)管理的過(guò)程描述可知,本錢(qián)控制是指通過(guò)控制手段,在到達(dá)預(yù)定工程工程功能和工期要求的同時(shí)優(yōu)化本錢(qián)開(kāi)支,將總本錢(qián)控制在預(yù)算（方案）范圍內(nèi)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,工程的本錢(qián)控制不僅在工程控制中,而且在整個(gè)工程管理以至于整個(gè)企業(yè)管理中都有著重要的地位,企業(yè)為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益,就必須控制工程的本錢(qián)。特別是當(dāng)承包商通過(guò)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)取得工程,簽訂合同,同時(shí)確定了合同價(jià)格,其工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo)（盈利性）就完全通過(guò)本錢(qián)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工程中本錢(qián)控制經(jīng)常被無(wú)視,或由于控制方法等問(wèn)題,工程本錢(qián)經(jīng)常處于失控狀態(tài),許多工程管理者只有在工程結(jié)束時(shí)才知道實(shí)際開(kāi)支和盈虧,而這時(shí)其損失常常已無(wú)法彌補(bǔ)。因此本錢(qián)控制過(guò)程要貫穿于工程的整個(gè)過(guò)程。掙值法在工程本錢(qián)控制中的應(yīng)用研究掙值法的產(chǎn)生與開(kāi)展本錢(qián)、進(jìn)度控制是工程工程管理的主要目標(biāo),以往的情況是對(duì)它們分別管理,相互之間缺乏緊密的聯(lián)系,這帶來(lái)了很多的問(wèn)題。要真正有效地控制本錢(qián),必須連續(xù)監(jiān)督花在工程上的資金量并與工作進(jìn)度比照。1996年美國(guó)民用部門(mén)開(kāi)始嘗試使用這種方法,首先是由美國(guó)全國(guó)擔(dān)保業(yè)協(xié)會(huì)（NationalSecurityIndUStriaIASSOCiatiOn——NSIA）進(jìn)行了慣犯的調(diào)查分析,然后私營(yíng)部門(mén)才獲準(zhǔn)使用被稱(chēng)為“掙值管理系統(tǒng)”(EarnedValueManagementSystemEVMS)這一技術(shù)方法。工程控制過(guò)程要求工程管理人員能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工程執(zhí)行與工程方案之間的偏差并馬上予以糾正,這需要對(duì)工程的執(zhí)行狀況進(jìn)行有效的和經(jīng)常性的測(cè)量。不然,即使是小的偏差,例如工程稍微超支,因?yàn)檎麄€(gè)工程有一定的資源限制,幾次小的超支的積累,偏差可能開(kāi)展越大,而余下的可利用資源就越少。如果再出現(xiàn)一些不利因素,就會(huì)更加難于控制和協(xié)調(diào),導(dǎo)致更大隱患。因此,越是提早發(fā)現(xiàn)工程的問(wèn)題,就越有解決問(wèn)題的主動(dòng)權(quán)。掙值分析法利用三個(gè)根本因素和四個(gè)參數(shù)能有效的預(yù)測(cè)工程各個(gè)階段的進(jìn)度和資源利用情況,分析工程是否按方案進(jìn)度和預(yù)算本錢(qián)進(jìn)行,進(jìn)而對(duì)工程采取有效的控制措施?；趻曛捣ǖ目?jī)效研究與分析對(duì)于“掙值〞這一變量的理解多種多樣,其中前美國(guó)空軍參與“掙值〞管理方法研究的ChriStenSen博士對(duì)“掙值〃的定義較具權(quán)威性,他的定義是:“掙值是專(zhuān)門(mén)用來(lái)有效地度量和比擬已完成作業(yè)量和方案要完成作業(yè)量的一個(gè)變量。據(jù)此,有許多現(xiàn)代工程管理文獻(xiàn)又將“掙值〃稱(chēng)為“工程實(shí)際完成工作量的預(yù)算本錢(qián)價(jià)值(BUdgetCostoWforkPerformed——BCWP)〃。這種基于掙值的績(jī)效研究方法涉及三個(gè)主要的因素:預(yù)計(jì)值、實(shí)際值和掙值,掙值只是根據(jù)實(shí)際完成工作所投入的本錢(qián)和工時(shí)來(lái)計(jì)算的預(yù)算值。另外,可以通過(guò)結(jié)構(gòu)化方法來(lái)防止掙值計(jì)算的主觀性。結(jié)構(gòu)化就是把工作分解成WBS要素、本錢(qián)賬目、工作包或工作卡片。已完成工作的掙值是建立在完成工作的預(yù)算本錢(qián)上的,再加上對(duì)開(kāi)口工作包(開(kāi)口工作包就是已經(jīng)開(kāi)始但沒(méi)有結(jié)束的工作)和工作卡片的估算,主觀因素就被大大降低了,而且隨著開(kāi)口工作包或工作卡片的完成,可以很快地進(jìn)行修正。三基于掙值法的本錢(qián)控制應(yīng)用S曲線分析本錢(qián)基線是基于工程的執(zhí)行時(shí)間來(lái)繪制的，它表示的是工程在不同階段預(yù)算的累計(jì)情況，本錢(qián)基線又稱(chēng)為S曲線本錢(qián)基線時(shí)間本錢(qián)執(zhí)行狀況往往作為工程績(jī)效報(bào)告的一個(gè)重要內(nèi)容在工程的各個(gè)里程碑發(fā)布工程績(jī)效報(bào)告定期發(fā)布工程績(jī)效報(bào)告根據(jù)工程績(jī)效報(bào)告確定是否需要調(diào)整本錢(qián)預(yù)算3.4具體的控制措施本錢(qián)控制的內(nèi)容根據(jù)本錢(qián)方案監(jiān)督本錢(qián)的運(yùn)行情況及本錢(qián)偏差記錄本錢(qián)基線發(fā)生的所有變更防止不正確的、不適宜的、未批準(zhǔn)的本錢(qián)變更本錢(qián)變更時(shí)通知相關(guān)的工程干系人將本錢(qián)偏差控制在可接受的范圍內(nèi)遵循七條根本原那么。用分階段的生命周期方案嚴(yán)格管理。堅(jiān)持進(jìn)行階段評(píng)審。實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制。采用現(xiàn)代程序設(shè)計(jì)技術(shù)。結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查。開(kāi)發(fā)小組的人員應(yīng)該少而精。成認(rèn)不斷改良軟件工程實(shí)踐的必要性。對(duì)工程組成員進(jìn)行有效管理控制。保證開(kāi)發(fā)組中全職人員的比例。建立良好的文檔管理機(jī)制。加強(qiáng)工程組內(nèi)技術(shù)交流。為工程開(kāi)發(fā)提供盡可能好的開(kāi)發(fā)環(huán)境。四總結(jié)與展望總結(jié)以往工程失敗的原因發(fā)現(xiàn),主要是不能及時(shí)有效地分析工程實(shí)施的進(jìn)展情況,包括資金的利用情況、進(jìn)度的進(jìn)展情況、本錢(qián)的控制情況等,不能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)地對(duì)工程進(jìn)行控制。因此,尋找先進(jìn)的工程本錢(qián)控制方法是現(xiàn)代工程管理中的主要瓶頸之一。綜上所述，我們看到IT工程的本錢(qián)管理絕不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于工程的始終，目的在于幫助工程