TPM自主保全管理詳細(xì)步驟

TPM活動(dòng)中的初期清掃簡(jiǎn)單的來(lái)說就是TPM管理要與6S管理結(jié)合一起行動(dòng)，初期清掃自設(shè)備管理活動(dòng)一開始就要著手進(jìn)行。然而這種完美的組合不是一朝一夕就能達(dá)成的，口要經(jīng)過長(zhǎng)久的潛移默化，成為生活中的一種習(xí)慣才能算是完成。那么初期清掃的目的是什么 ？如何做 ？0000000防止設(shè)備劣化所謂設(shè)備劣化，是指劣設(shè)備的品質(zhì)下降、性能降低等。防止設(shè)備劣化的途徑有以下兩條： 000000設(shè)備操作者要按照標(biāo)準(zhǔn)流程操作設(shè)備。在引進(jìn)新設(shè)備、新工口時(shí)，管理者要對(duì)設(shè)備操作者進(jìn)行 OJT培訓(xùn)，促進(jìn)員工技能0提升，保證員工始終按標(biāo)準(zhǔn)操作設(shè)備。 00000“日?！笔侵冈谏a(chǎn)過程每時(shí)每刻的全過程。“點(diǎn)”是指設(shè)備在運(yùn)作過程中可能出現(xiàn)故障的部位，企業(yè)要重點(diǎn)檢查這些部位，其他部位不必每天進(jìn)行檢查。例如，車床的車身、機(jī)頭并不需要每天檢查，但對(duì)于它的變速箱、卡盤、進(jìn)口、頂尖等容易出故障的部位要經(jīng)常檢查?！皺z”是指檢查的方法和頻率，方法有觀察、觸摸、運(yùn)用工具之分，頻率也有每小時(shí)一次、每個(gè)班次一次、每周一次之別，要視設(shè)備部位可能出現(xiàn)故障的周期而定。綜上所述,日常點(diǎn)檢就是在設(shè)備生產(chǎn)的全過程中，對(duì)于可能發(fā)生故障或者損壞的部位進(jìn)行檢查，以防止設(shè)備劣化0實(shí)現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)初期清掃的第二個(gè)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)設(shè)備的最佳狀態(tài)，需要做好以下兩項(xiàng)工作：劣化的復(fù)原。在設(shè)備開始劣化時(shí)，要對(duì)其0000000 基本條件整備。 在設(shè)備的基本條件不達(dá)標(biāo)時(shí)，管理者要通過初期清掃活動(dòng)進(jìn)行改善，使其重新達(dá)標(biāo)，保持正常、完好，實(shí)現(xiàn)最佳狀態(tài)。改革人的意識(shí)初期清掃的第三個(gè)目標(biāo)是改革人的意識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)決定了企業(yè)的發(fā)展思想和路線。只有領(lǐng)導(dǎo)樹立正確的觀念，才能帶領(lǐng)員工進(jìn)行正常的工作。那么是如何達(dá)成這些目的的，簡(jiǎn)單的來(lái)說是如何開展活動(dòng)呢？首先，口一下如何分組。一般來(lái)講，小組成員在為宜，這樣可以避免“吃大鍋飯”的情況發(fā)生。小組區(qū)域一般視操作或設(shè)備房間而定。設(shè)備多的房間，可以一個(gè)房間內(nèi)分成幾個(gè)區(qū)域 ;反之，設(shè)備少的房間可以是兩個(gè)以上的房間作為一個(gè)區(qū)域。原則上一般一個(gè)人負(fù)責(zé)一臺(tái)設(shè)備，當(dāng)然也要視實(shí)際情況，如果是大型設(shè)備，那么可以幾個(gè)人一起擔(dān)當(dāng)。8~12人分好組、劃分好區(qū)域后，就要開始去清掃了。在實(shí)施清掃前，必須有一個(gè)會(huì)議，由組長(zhǎng)主持。會(huì)議的內(nèi)容包括清掃前的安全教育、必要工具和備件的準(zhǔn)備、清掃分工、清掃時(shí)

間的記錄表和清除垃圾量的記錄表、問題點(diǎn)記錄表準(zhǔn)備、紅

白牌的準(zhǔn)備等，那么，現(xiàn)在我們開始去清掃吧。其次，在清掃過程中，絕不能只是停留在設(shè)備的外部，

一定要把整個(gè)設(shè)備、環(huán)境里里外外做一個(gè)徹底的清掃，口累

積多年的垃圾徹底清除。只有通過這樣的清掃，才能發(fā)現(xiàn)設(shè)

備存在的問題，比如：螺絲松了、漏油、發(fā)霉、生銹、漏氣、

遺漏的加油點(diǎn)、裂紋□口等等，并把所有的問題點(diǎn)都記錄下

來(lái)。此外由于設(shè)備及環(huán)境的不同，有的可能偏大，這就需要體現(xiàn)相互協(xié)助的精神，由組長(zhǎng)進(jìn)行

適當(dāng)?shù)恼{(diào)度，做到一起開始，一起結(jié)束。以上可以說是小組的首次集體活動(dòng)，通過本次活動(dòng)，小

組區(qū)域的問題大部分都找出來(lái)了，而且通過小組討論后也基

本都有了解決的方法，接下來(lái)的活動(dòng)就是按計(jì)劃去解決。由

于問題不同，解決的難易程度也不同，所以今后的活動(dòng)方式

可以是個(gè)體、也可以再組織多次集體活動(dòng)，目的是盡可能地

把這些問題都解決。然而事實(shí)卻不是這樣的，有些問題會(huì)重

復(fù)的發(fā)生，有些問題的解決需要花很長(zhǎng)的時(shí)間去購(gòu)買備件后

更換才能解決的，所以我們一般把問題的解決率設(shè)定在可能有的人清掃工作量小，≥85%（白牌在90%以上，紅牌在80%以上）。所以對(duì)反復(fù)發(fā)生、解決困難的問題我們還需要單獨(dú)進(jìn)行匯總，作為遺留問題放到第二步驟去解決。第一步我們雖然通過了，但是又重重復(fù)復(fù)的發(fā)生同一種問題呢 ？現(xiàn)場(chǎng)管理想要保持理想的是不是很困難步遺留下來(lái)的問題，反復(fù)審視一些重復(fù)發(fā)生的問題，追根究底，找出根本原因，做到這一點(diǎn)需要在第一步清掃的時(shí)候，把問題歸類。只有徹徹底底解決了問題才能保持這一階段的成果。同樣，在開展二步驟活動(dòng)前，我們首先要理解該步驟的活動(dòng)目的，也有兩個(gè)方面：1、徹底解決發(fā)生源與困難點(diǎn)的問題，從而降低清掃、點(diǎn)口、加油的時(shí)間，輕松維持步驟活動(dòng)成果2、提高員工解決問題的能力，由簡(jiǎn)單的復(fù)原轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造性的改善活動(dòng)，讓員工收獲改善的樂趣。具體的活動(dòng)方法如下所述：首先，先將目前的這些問題進(jìn)行分類，即把問題點(diǎn)分成兩大塊，發(fā)生源的問題和困難點(diǎn)問題。針對(duì)發(fā)生源的問題，要從源頭解決，所以一定要循著問題的表象一步步深挖，直到找到源頭。華天謀顧問舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：設(shè)備漏油，表象是設(shè)備本身或環(huán)境有油污，反復(fù)清掃，反復(fù)污染，員工活動(dòng)的積極性很受打擊。 0000,這不是解決問題的根本辦法，所以我們要找到污染的根本原因再實(shí)施有效的對(duì)策。沿著油跡，我們發(fā)現(xiàn)油是從設(shè)備內(nèi)部流出來(lái)的，所以要打開設(shè)備，然后我們就比較清楚的看到油是從轉(zhuǎn)動(dòng)軸甩出來(lái)的。那么轉(zhuǎn)動(dòng)軸為什么會(huì)甩出油呢 ？是磨損縫隙增大了 ？油品粘度過低油封口0?□□等等。這個(gè)時(shí)候要花費(fèi)大量的人力物力去驗(yàn)證推測(cè)，直到找到真正的原因，這樣再采取對(duì)策，才能從更本上解決油污的問題。最終的原因找到了，是油口的材質(zhì)差，容易老化，磨損后起不到油封的作用0。這樣我們就可以要求廠家生產(chǎn)適合這個(gè)設(shè)備轉(zhuǎn)動(dòng)軸的油封，這就是改善。 （當(dāng)然要具備這樣的思考方法的前提是：一部分領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)要先接受一些培訓(xùn)，比如說解決問題七步驟培訓(xùn)。 ）除此以外，針對(duì)一些發(fā)生源的源頭沒有有效對(duì)策可以實(shí)施的時(shí)候，我們還可以選擇集中收集處理的方法來(lái)應(yīng)對(duì)，這00000000那么，對(duì)于困難點(diǎn)的對(duì)策又有哪些呢 ？我們前面已經(jīng)提到過，困難點(diǎn)主要指清掃、點(diǎn)口、加油這三個(gè)操作在實(shí)施的時(shí)候有難度，導(dǎo)致小組成員不能按標(biāo)準(zhǔn)去做，或者說要花很大的時(shí)間、精力去做。那怎么去解決、改善這類問題呢 ?還是舉幾個(gè)個(gè)例子來(lái)說明：針對(duì)清掃困難的地方，我們可以考慮改善我們的一些清掃工具，使得在清掃的時(shí)候變得方便針對(duì)點(diǎn)檢困難的地方，我們可以做一些可視化的改善加油困難的地方，我們可以將加油嘴移到開闊一點(diǎn)的地方，碰到加油點(diǎn)多的設(shè)備，還可以考慮集中式加油，等等。第一步驟側(cè)重點(diǎn)是問題點(diǎn)的復(fù)原，好比設(shè)備生銹了，我們只是去除銹再刷漆，至于為什么會(huì)生銹，還沒有去考慮，而到了第二步驟，就必須去考慮了。所以在第二步驟，需持續(xù)激發(fā)了員工思考問題的激情，提高解決問題的能力，這種能力的體現(xiàn)就在于產(chǎn)生了許許多多你意想不到的改善提案。通過第二步驟活動(dòng)， 現(xiàn)場(chǎng)的維持變得輕松了許多，點(diǎn)口、加油的時(shí)間、方法、頻率可能也都發(fā)生了變化，所以必須重新修訂這三個(gè)臨時(shí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于員工的改善提案，要進(jìn)OOOOOO的獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)員工要永遠(yuǎn)保持持續(xù)改善的心態(tài)，沒有最好，只有更好。第三步驟是我們堅(jiān)持持續(xù)清掃，持續(xù)改善，把每臺(tái)示范線擦了又擦，掃了又掃，這些工作不是無(wú)謂的，反復(fù)的清掃能培養(yǎng)生產(chǎn)員工的責(zé)任心，對(duì)設(shè)備臟不臟不在乎的員工是不會(huì)關(guān)心設(shè)備的， 同時(shí)在清掃中還能了解設(shè)備構(gòu)造、清掃是TPM的基礎(chǔ)這句話是從實(shí)踐中得來(lái)的。另外第三階段也是個(gè)鞏固和提高的階段，在實(shí)施了大量清掃、改善之后，;針對(duì)清掃、0000,全體小組成員完全可以參與到清掃、潤(rùn)滑、緊固、點(diǎn)檢基準(zhǔn)的修改與編制工作中來(lái)，原來(lái)這項(xiàng)丁作是由技術(shù)員完成的，生產(chǎn)員工遵照?qǐng)?zhí)行， OOOOO現(xiàn)在生產(chǎn)員工可以提出意見，與技術(shù)人員一同修改基準(zhǔn)，這個(gè)過程本身也是對(duì)基準(zhǔn)了解、熟悉的階段，基準(zhǔn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)能否得到貫徹意味著三個(gè)階段以來(lái)的成果能否得到鞏固。華天謀編制的第三階段診斷書對(duì)第三個(gè)階段的診斷重點(diǎn)就在要求生產(chǎn)員工能流利地說出清掃、潤(rùn)滑、緊固、點(diǎn)檢的部位，周期，標(biāo)準(zhǔn)，以及最合適的路線，甚至于每班開機(jī)前小組自編的自主保全流程、開機(jī)過程中自主保全流程、停機(jī)后自主保全流程。相當(dāng)多的小組成員文化水平并不高，但他們還是以自已理解的方式記下了這些基準(zhǔn)，并能表述清晰， 體現(xiàn)出了強(qiáng)烈的參與意愿與責(zé)任心。具體的活動(dòng)方法如下：首先，對(duì)三大標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)證。比如說清掃的標(biāo)準(zhǔn)，由于漏油問題的解決，原來(lái)每天都要清掃的部位，還需要天天清掃了口 ？每次清掃的時(shí)間還會(huì)那么長(zhǎng)嗎 ？顯然，通過驗(yàn)證，我們發(fā)現(xiàn)時(shí)間下降了一半、甚至更多 ;頻率也下降了，一周清掃一次足夠了。設(shè)備上螺絲由于畫上了紅線，只要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的一看，就知道是否松動(dòng)了 ；壓力表、溫度計(jì)由于都貼上了范圍標(biāo)識(shí)，一眼就看到設(shè)備運(yùn)行是否正常了 ;設(shè)備的外殼變成了透明的玻璃，所以不用拆卸就可以看到皮帶的狀況了，點(diǎn)檢時(shí)間大大縮短。集中式加油的采用、污染源的清除使加油的時(shí)間縮短了、頻率減少了。通過作業(yè)人員的實(shí)踐去驗(yàn)證，最終由作業(yè)人員自己制定出他們認(rèn)為最合理的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)，這就是第三步驟為達(dá)成第一個(gè)活動(dòng)目的內(nèi)容。為什么一定要把三大標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間給降下來(lái)呢 ？為了讓員工愿意去做這三件事情！員工本來(lái)就有一種多干了事情的想法，所以，當(dāng)你通過一系列數(shù)據(jù)來(lái)證明，其實(shí)員工現(xiàn)在在做這些事情的時(shí)候，與原來(lái)相比，并沒有增加多少工作時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)是自己定的，而且工作量又沒有增加，也就沒有借口不做了。其次，員工是否真的按標(biāo)準(zhǔn)在做這三件事情呢 ？必要的檢查是必須的。檢查分三個(gè)層次：第一層是 AM小組的組長(zhǎng)，0000000 ;其次是部門主管的檢查，包括對(duì)清掃、點(diǎn)口、加油記錄的確認(rèn)，可以是每周或每月一