工業(yè)工程與管理系產(chǎn)業(yè)電子化協(xié)同試驗室

長鞭效應(yīng)案例

Wal-mart運籌管理日期：課程：運籌管理

(個案分析)1運籌管理個案—Wal-mart運籌管理壹個案簡介

貳公司簡介參經(jīng)營模式

肆長鞭效應(yīng)伍Wal-mart的運籌管理陸結(jié)論大綱2壹個案簡介本個案介紹Wal-Mart使用SCM使得跨國的物流與資訊流能更加有效率，消除供應(yīng)鏈長鞭效應(yīng)。

Wal-Mart充分應(yīng)用資訊技術(shù)掌握商品動向，更得以達成減少產(chǎn)品訂貨與出貨週期、縮短供貨時間，以及降低庫存的目標。3貳個案公司簡介威名（Wal-mart）百貨是美國第一大百貨零售業(yè)，2003年被全球10000名主管票選為Fortune雜誌『全球聲望最佳企業(yè)榜首』。Wal-Mart百貨在1962年，由山姆·華頓(SamWalton)所創(chuàng)立，華頓把Wal-Mart百貨帶入全球第一的舞臺.信念：『誰是我們的老闆』

？1992華頓去世後，由其長子羅伯·華頓接手經(jīng)營，時規(guī)模只有今天的1/5，10年後取代艾克森美芙石油成為全球最大企業(yè)2002年營收2445億美元橫跨全球11個國家分店總數(shù)4395家，F(xiàn)ortune的統(tǒng)計：去年秋天沃爾瑪光一天營收14.2億美元比26個國家的GDP總合還多。他是全美21個州最大的雇主，雇用人數(shù)比美國軍方還多。他今年成長的目標相當增加一家百事可樂或微軟的規(guī)模。歷年店內(nèi)被偷竊而損失產(chǎn)品的總金額(USD20e)相當財星1000大排名694企業(yè)的金額。4Wal-Mart的優(yōu)勢:商品的多樣和完整性，建構(gòu)出巨大的經(jīng)濟規(guī)模Wal-Mart龐大的採購量及議價能力使得能夠壓低進貨價格Wal-Mart天天都便宜（EveryDayLowprice）的口號做，到完全滿意的承諾「消費快速回應(yīng)」（QuickResponse/EfficientConsumerResponse）的概念，滿足客戶需求，也是Wal-Mart成功的模式之一–

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5參經(jīng)營模式從資訊科技與管理創(chuàng)新上獲得的效率連電腦通訊界也望塵莫及。嚴格又公道(麥肯席2002年一項研究：美國經(jīng)濟95-99年的成長超過1/8的生產(chǎn)力貢獻都要歸功於沃爾瑪，即所謂沃爾瑪效應(yīng))。山姆華頓名言：我們浪費一塊就等於要顧客多掏一塊改變?nèi)澜缳徫锬Ｊ健葱侣勥L刊形容：每當沃爾瑪進入一個新市場，就好像有頭蠻牛被放進瓷器店裡撒野一樣)。幫助墨西哥抑制通膨、降低英國生活成本、改革中國配銷系統(tǒng)、收購日本西友6%股權(quán)衝擊日本零售市場。61.供應(yīng)商議價優(yōu)勢2.衛(wèi)星通訊網(wǎng)，分店與供應(yīng)商連線3.資料採礦。預(yù)測補貨和商品配置4.計算商品與幾百項變數(shù)之間的關(guān)聯(lián)(如相機與地圖)5.推動無線射頻辨識應(yīng)用運用資訊科技7肆、長鞭效應(yīng)TheBullwhipEffect傳播方向8長鞭效應(yīng)和供應(yīng)鏈動態(tài)時間訂單數(shù)量零售商訂單批發(fā)商訂單生產(chǎn)計畫顧客需求Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,19989管理得到的狀況Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數(shù)量生產(chǎn)計畫顧客需求時間10管理的目標及希望Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998數(shù)量時間生產(chǎn)計畫顧客需求11訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview12研究者主題長鞭效益的成因J.Forrester1961系統(tǒng)動態(tài)學1.供應(yīng)鏈各階層間資訊回饋困難。2.管理者對於供應(yīng)鏈系統(tǒng)複雜，

改善不易。3.工廠產(chǎn)能限制因素。J.D.Sterman1989啤酒遊戲Towill,NaimandWikner,1992,1994供應(yīng)鏈動態(tài)模1.時間滯延2.供應(yīng)鏈階層3.決策機制4.資訊不一致Berry,Naim

1996重新設(shè)計供應(yīng)鏈策略的效益比較1.時間滯延2.調(diào)整速度3.過多供應(yīng)商管理複雜長鞭效應(yīng)成因

13研究者主題長鞭效益的成因Metters1997改善長鞭效應(yīng)所帶來的量化績效1.需求的週期性。2.預(yù)測誤差。Lee,Padmanabhan,andWhang1997長鞭效應(yīng)可能的成因1.需求預(yù)測。2.批量訂購。3.價格變動。4.訂單缺貨。徐壽政,1998長鞭效應(yīng)情境模式1.價格變動。2.訂單決策。3.退貨決策。4.接貨決策。長鞭效應(yīng)成因

14Wal-Mart的供應(yīng)鏈在各大商場透過與物料供應(yīng)商之間線上系統(tǒng)，即時銷售資料傳輸，讓中央電腦可以立即蒐集各商場的銷售數(shù)字。供應(yīng)商也可以即時為商場補貨。有效滿足顧客需求，同時控制倉儲作業(yè)及存貨管理，並且大幅降低固定費用支出。伍、Wal-Mart的運籌管理15

零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（RSP）之建立零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（Retailer-supplerpartnerships）之要求資訊系統(tǒng)（IS）減少存貨成本影響（inventoryreductioncostimpact）管理承諾信任關(guān)係零售商與供應(yīng)商夥伴關(guān)係（RSP）之類型持續(xù)補貨系統(tǒng)（CRS）之運用賣方管理存貨系統(tǒng)（VMI）之運用16越庫作業(yè)（Cross-docking）之運用

配銷策略之選擇利用中央倉庫供貨流程的協(xié)調(diào)者以及商品的轉(zhuǎn)運點﹐但本身並不具有存貨﹐此即為越庫據(jù)點選項：傳統(tǒng)存?zhèn)}→直接配送→越庫策略Wal-Mart以CRS為存貨管理的策略重心，經(jīng)由Cross-docking的物流技術(shù)達成目標。藉此降低庫存、運輸及銷貨成本﹐並提供顧客多樣而低價的產(chǎn)品17良好的顧客關(guān)係管理（CRM）

顧客導(dǎo)向的價值管理遵循顧客的要求產(chǎn)品選擇—大量而多樣，讓顧客一次購足價格與品牌關(guān)係與經(jīng)驗—掌握每一接觸經(jīng)驗建立互動關(guān)係顧客導(dǎo)向與利潤導(dǎo)向的連結(jié)將創(chuàng)造價值視為企業(yè)的基本任務(wù)，而非創(chuàng)造利潤18庫存管理

:供應(yīng)商管理庫存

VMI

(VendorManagedInventory)VMI為供應(yīng)商管理存貨，其機制為供應(yīng)商收到下游顧客的銷售資料及目前的存貨水準後，再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準來補顧客的存貨。所以，VMI就是一種庫存管理方案，以掌控銷售資料和庫存量，作為市場需求預(yù)測和庫存補貨的解決方法19藉由銷售資料得到消費需求資訊，供應(yīng)商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費者的需求，因此VMI可以用來作為降低庫存量、改善庫存週轉(zhuǎn)率，進而維持庫存量的最佳化，而且供應(yīng)商與批發(fā)商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預(yù)測、補貨計畫、促銷管理和運輸裝載計畫等。20VMI

系統(tǒng)主要考慮兩項模組1.需求預(yù)測計劃：即使用統(tǒng)計工具的設(shè)定來確認實際需求。目的要協(xié)助供應(yīng)商，銷售何種商品、銷售給誰商品、以何種價格銷售、何時銷售等。2.補貨配送計劃：指派可利用的成品庫存以平衡顧客服務(wù)需求，及產(chǎn)品出貨能達到成本效益。透過實際即時庫存的配置，配銷需求計劃能改善顧客服務(wù)，降低庫存水準及最小運輸成本。最主要是有效的管理庫存量。21VMI

的優(yōu)點：VMI管理機制對供應(yīng)鏈的整體效益：1.建立上下游廠商緊密的合夥關(guān)係，提昇企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭力。2.有效運用資訊科技技術(shù)整合企業(yè)內(nèi)部與外部資訊流的活動，可發(fā)揮供應(yīng)鏈之效率。3.供應(yīng)鏈成員共同承擔風險、成本、分享利益，可維繫雙方合作關(guān)係。4.可改善預(yù)測、需求計劃的相關(guān)技術(shù)，可促進供應(yīng)鏈整體運作之績效。5.設(shè)定適合VMI管理機制的績效衡量指標，可以幫助企業(yè)檢核實施成效與改進方向。22高效率顧客回應(yīng)（ECR﹔QR）電子資料交換（EDI）銷售點資訊（POS）協(xié)同規(guī)劃預(yù)測及補貨（CollaborativePlanning,Forecasting,andReplenishment—CPFR）不同企業(yè)與組織之間﹐不僅在資料﹐且更在程序皆以電子化方式共享此系統(tǒng)為利用聯(lián)合預(yù)測﹐以提昇VMI與CRS之網(wǎng)路資訊系統(tǒng)﹐重點在於預(yù)測差異之協(xié)調(diào)23賣場補貨模式總部發(fā)貨中心賣場前臺供應(yīng)商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單總部發(fā)貨中心賣場連續(xù)供貨供應(yīng)商訂單售貨交易資訊送貨連續(xù)發(fā)貨上架發(fā)貨指令議價傳統(tǒng)Wal-mart24協(xié)同規(guī)劃預(yù)測及補貨程序CPFR是以網(wǎng)際網(wǎng)路和EDI為手段來根本的降低存貨和費用，並利用資訊共享和協(xié)同程序抹去企業(yè)間的邊界，指引中包含五大部份：1.商機(BusinessOpportunity)：此部份描述在改善顧客服務(wù)和技術(shù)手段以利收益時，CPFR如何作到更有效的管理存貨和有成本效益。2.現(xiàn)行程序(CurrentProcessState)：此部份描述目前主要用於價值鏈有三種預(yù)測規(guī)劃方法及各種方法的優(yōu)缺點，再輔以說明CPFR能創(chuàng)造更多的商機。3.未來程序(FutureProcessState)：此部份描述，CPFR分成三個部份九大步驟，闡述CPFR如何透過交易夥伴協(xié)同以使參與者獲利。4.組織的改變(OrganizationalImplications)：此部份描述交易夥伴如何由競爭角度轉(zhuǎn)換成雙贏的角度。5.技術(shù)概觀(TechnicalOverview)：此部份描述CPFR不是一定要新創(chuàng)技術(shù)標準，用現(xiàn)存已有的EDI和nternet就可以施行。25Wal-Mart協(xié)同規(guī)劃預(yù)測補貨模式26RFID方案於2003年6月時，Wal-Mart正式提出聲明，要求旗下100家供應(yīng)商自2005年1月開始必須無條件使用RFID標籤於所提供的貨箱上，Wal-Mart透過AutoIDCenter進行供應(yīng)鏈流程的分析，主要針對兩項關(guān)鍵點導(dǎo)入RFID技術(shù)進行驗證。第一個情境重點在於Wal-Mart的物流倉儲中心，主要目的在於解決物流倉儲中心透明度的問題，供應(yīng)商的貨物在進入物流倉儲中心之前，由放置於大門的Reader讀取貨箱（Case）或棧板（Pallet）資料進行倉儲管理，並在Case或Pallet離開物流倉儲中心時由另一組Reader讀取並記錄；另一個驗證重點在於實際的商店中，包含貨物進入商店後場的管理與上架的管理，分別佈建一組Reader以記錄貨物的資訊，透過上述兩個情境的驗證，以計算導(dǎo)入RFID技術(shù)的投資報酬率（ReturnOnInvestment，ROI）。27驗證情境28Wal-Mart在供應(yīng)鏈上全面推出RFID的計畫已經(jīng)遭遇多次延後。包含取消與吉列公司（Gillette）合作進行Item-level的試行計畫；前30大藥商於2004年3月前進行RFID批貨追蹤實作（lotlevel）也推延至2004年6月；前100大供應(yīng)商必須在2005年1月前將出貨物品加上RFID標籤的規(guī)劃也一直傳出導(dǎo)入情況不理想的問題。除了試行計畫成果上的問題外，Wal-Mart還有一個問題必須解決，就是如何進一步說服它多達上萬的供應(yīng)商，使他們能致力於RFID的導(dǎo)入。29

Wal-Mart物流中心導(dǎo)入RFID技術(shù)之目的，是希望藉由新IT技術(shù)來達成貨品的追蹤與有效管理，一旦供應(yīng)商在商品上貼附RFID電子標籤之後，Wal-Mart便可以有效管理發(fā)貨中心的庫存，並能追蹤商品在發(fā)貨中心與各店面之間的配送與調(diào)配。當然，在充分掌握商品動向後，Wal-Mart更期望可以達成減少產(chǎn)品訂貨與出貨週期、縮短供貨時間，以及降低庫存的目標。根據(jù)Wal-Mart最新評估報告指出，導(dǎo)入RFID技術(shù)後，對缺貨率改善約30%、補貨速度提高3倍、門市平均庫存降低10%。30Wal-MartRFID體系效益累積至2005年底為止，Wal-Mart供應(yīng)鏈體系總共使用RFID電子標籤已經(jīng)達到870萬個，其中使用於棧板上的RFID電子標籤超過20萬個，使用於紙箱上的RFID電子標籤更超過850