項目管理師考試重點整理

第一章1.電子政務(wù)的內(nèi)容（P10）政府間的電子政務(wù)-G2G。政府對企業(yè)的電子政務(wù)-G2B。政府對公民的電子政務(wù)-G2C政府對公務(wù)員的電子政務(wù)-G2E2.企業(yè)信息化結(jié)構(gòu)（P14）產(chǎn)品（服務(wù)）層作業(yè)層管理層決策層3.企業(yè)資源計劃英文名稱（P18）企業(yè)資源計劃，EnterpriseResourcePlanning，ERP。4.ERP系統(tǒng)特點（P23）ERP系統(tǒng)是統(tǒng)一的集成系統(tǒng)；ERP系統(tǒng)是面向業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)；ERP系統(tǒng)是模塊化可配置的；ERP系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)。5.CRM的中英文（P27）客戶關(guān)系管理，CustomerRelationshipManagement，CRM6.CRM的概念和定義（P29）CRM系統(tǒng)是基于方法學(xué)、軟件和因特網(wǎng)的以有組織的方式幫助企業(yè)管理客戶關(guān)系的信息系統(tǒng)。7.CRM系統(tǒng)的功能（P31）有一個統(tǒng)一的以客戶為中心的數(shù)據(jù)庫；具有整個各種客戶聯(lián)系渠道的能力；能夠提供銷售、客戶服務(wù)和營銷三個業(yè)務(wù)的自動化工具，并在這三者之間實現(xiàn)通信接口，使得其中一項業(yè)務(wù)模塊的事件可以觸發(fā)另外一個業(yè)務(wù)模塊中的響應(yīng)；具備從大量數(shù)據(jù)中提取有用信息的能力，即這個系統(tǒng)必須實現(xiàn)基本的數(shù)據(jù)挖掘模塊，從而使其具有一定的商業(yè)智能。系統(tǒng)應(yīng)該具有良好的可擴展性和可復(fù)用性，即可以實現(xiàn)與其他響應(yīng)的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)之間的無縫整合。8.什么是客戶數(shù)據(jù)（P31）客戶數(shù)據(jù)可以分為描述性、促銷性和交易性數(shù)據(jù)三大類。關(guān)于描述性數(shù)據(jù)：這類數(shù)據(jù)是客戶的基本信息，如果是個人客戶，一定要涵蓋客戶的姓名、年齡、ID和聯(lián)系方式等；如果是企業(yè)客戶，一定要涵蓋企業(yè)的名稱、規(guī)模、聯(lián)系人和法人代表等。關(guān)于促銷性數(shù)據(jù)：這類數(shù)據(jù)是體現(xiàn)企業(yè)曾經(jīng)為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歷史數(shù)據(jù)，主要包括用戶產(chǎn)品使用情況調(diào)查的數(shù)據(jù)、促銷活動記錄數(shù)據(jù)、客服人員的建議數(shù)據(jù)和廣告數(shù)據(jù)等。關(guān)于交易性數(shù)據(jù)：這類數(shù)據(jù)是反映客戶對企業(yè)做出的回饋的數(shù)據(jù)，包括歷史購買記錄數(shù)據(jù)、投訴數(shù)據(jù)、請求提供咨詢及其他服務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)、客戶建議數(shù)據(jù)等。9．CRM應(yīng)用功能的設(shè)計（P33）從目前的市場狀況來看，CRM應(yīng)用系統(tǒng)的實現(xiàn)還沒有一個統(tǒng)一的標準，但是合格的CRM系統(tǒng)至少需要包括以下幾個比較基本的功能模塊。自動化的銷售；自動化的市場營銷；自動化的客戶服務(wù)。10.SCM的英文（P35）供應(yīng)鏈管理，SupplyChainManagement，SCM11.電子商務(wù)概念（P44）對于電子商務(wù)至今尚無統(tǒng)一定義。根據(jù)電子商務(wù)發(fā)展歷程，電子尚無可以分為原始電子商務(wù)與現(xiàn)代電子商務(wù)。原始電子商務(wù)概念使用電子信息技術(shù)工具進行商務(wù)活動。凡使用了諸如電報、電話、廣播、電視、傳真以及計算機、計算機網(wǎng)絡(luò)等手段、工具和技術(shù)進行商務(wù)活動，都可以稱為電子商務(wù)?，F(xiàn)代電子商務(wù)概念使用基于因特網(wǎng)的現(xiàn)代信息化技術(shù)工具和在線支付方式進行商務(wù)活動?？梢哉J為EDI（電子數(shù)據(jù)交換）是連接原始電子商務(wù)和現(xiàn)代電子商務(wù)的紐帶。現(xiàn)代電子商務(wù)包括如下要點。以基于因特網(wǎng)的現(xiàn)代信息技術(shù)、工具為操作平臺；商務(wù)活動參與方增多。要實現(xiàn)完整的電子商務(wù)，處理買家、賣家外，還要銀行或金融機構(gòu)、政府機構(gòu)、認證機構(gòu)和配送中心等機構(gòu)的加入。相應(yīng)地，有安全認證體系、信用體系、在線支付體系、現(xiàn)代物流體系及相關(guān)法律法規(guī)標準規(guī)范體系向配套。12.B2B，B2C，C2C，G2B對應(yīng)的含義。13.OLAP的中英文（P49）聯(lián)機分析處理，On-LineAnalyticsProcess，OLAP第二章14.監(jiān)理內(nèi)容（P67）監(jiān)理活動的主要內(nèi)容被概括為“四控、三管、一協(xié)調(diào)”。四控：信息系統(tǒng)工程質(zhì)量控制；信息系統(tǒng)工程進度控制；信息系統(tǒng)工程投資控制；信息系統(tǒng)工程變更控制。三管：信息系統(tǒng)工程合同管理；信息系統(tǒng)工程信息管理；信息系統(tǒng)工程安全管理。一協(xié)調(diào)：在信息系統(tǒng)工程實施過程中協(xié)調(diào)有關(guān)單位及人員間的工作關(guān)系。第三章（重點章節(jié)，12-15分）15.系統(tǒng)集成的分類（P81）系統(tǒng)集成主要包括設(shè)備系統(tǒng)集成和應(yīng)用系統(tǒng)集成設(shè)備系統(tǒng)集成設(shè)備系統(tǒng)集成，也可以成為硬件系統(tǒng)集成，在大多數(shù)場合集成為系統(tǒng)擊沉，或成為弱電系統(tǒng)集成，以區(qū)分余機電設(shè)備安裝類的強電集成。設(shè)備系統(tǒng)集成也可以分為智能建筑系統(tǒng)集成、計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、安防系統(tǒng)集成等。智能建筑系統(tǒng)集成（IntelligentBuildingSystemIntegration）：指以搭建建筑主體內(nèi)的建筑智能化管理系統(tǒng)為目的，利用綜合布線技術(shù)、樓宇自控技術(shù)、通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)胡連技術(shù)、多媒體應(yīng)用技術(shù)、安全防范技術(shù)等將相關(guān)設(shè)備、軟件進行集成升級、界面定制開發(fā)、安裝調(diào)試和應(yīng)用支持。智能建筑系統(tǒng)集成實施的子系統(tǒng)包括綜合布線、樓宇自控、電話交換機、機房工程、監(jiān)控系統(tǒng)、防盜報警、公共廣播、門禁系統(tǒng)、樓宇對講、一卡通、停車管理、消防系統(tǒng)、多媒體顯示系統(tǒng)、遠程會議系統(tǒng)等。對于功能近似、統(tǒng)一管理的多幢住宅樓的只能建筑系統(tǒng)集成，又稱為只能小區(qū)系統(tǒng)集成。計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成（ComputerNetworkSystemIntegration），指通過機構(gòu)化的綜合布線系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將各個分離的設(shè)備（如個人電腦）、功能和信息等集成到相互關(guān)聯(lián)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)之中，使資源達到充分共享，實現(xiàn)集中、高效、便利的管理。系統(tǒng)集成應(yīng)采用功能集成、網(wǎng)絡(luò)集成、軟件集成等多種集成技術(shù)，其實現(xiàn)的關(guān)鍵在意解決系統(tǒng)之間的互連和互操作問題，通常采用多廠商、多協(xié)議和面向各種應(yīng)用的架構(gòu)，需要解決各類設(shè)備、子系統(tǒng)間的接口、協(xié)議、系統(tǒng)平臺、應(yīng)用軟件等與子系統(tǒng)、建筑環(huán)境、施工配合、組織管理和人員配備相關(guān)的一切面向集成的問題。安防系統(tǒng)集成（SecuritySystemIntegration），以搭建組織機構(gòu)內(nèi)的安全防范管理平臺為目的。安防系統(tǒng)集成實施的子系統(tǒng)包括門禁系統(tǒng)、樓宇對講系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、防盜報警、一卡通、停車管理、消防系統(tǒng)、多媒體顯示系統(tǒng)、遠程會議系統(tǒng)。安防系統(tǒng)集成既可作為一個獨立的系統(tǒng)集成項目，也可作為一個子系統(tǒng)包含在智能建筑系統(tǒng)集成中。應(yīng)用系統(tǒng)集成應(yīng)用系統(tǒng)集成（ApplicationSystemIntegration），從系統(tǒng)的高度提供符合客戶需求的應(yīng)用系統(tǒng)模式并實現(xiàn)該系統(tǒng)模式的具體技術(shù)解決方案和運維方案，即為用戶提供一個全面的系統(tǒng)集成方案。應(yīng)用系統(tǒng)集成又稱為行業(yè)信息化解決方案集成，已經(jīng)深入到用戶具體業(yè)務(wù)和應(yīng)用層面。應(yīng)用系統(tǒng)集成可以說是系統(tǒng)集成的高級階段，獨立的應(yīng)用軟件供應(yīng)商稱為其中的核心。16.信息系統(tǒng)的生命周期（P82，★★）信息系統(tǒng)的生命周期可以分為4個階段:立項、開發(fā)、運維、消亡。1.1立項階段即其概念階段或需求階段，這一階段分為兩個過程:一是概念的形成過程，根據(jù)用戶單位業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理的需要，提出建設(shè)信息系統(tǒng)的初步構(gòu)想:二是需求分析過程，即對企業(yè)信息系統(tǒng)的需求進行深入調(diào)研和分析，形成《需求規(guī)范說明書》，經(jīng)評審、批準后立項。1.2開發(fā)階段該階段又可分為以下階段。(1)總體規(guī)劃階段:是系統(tǒng)開發(fā)的起始階段，以立項階段所做的需求分析為基礎(chǔ)，明確信息系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的作用和地位，指導(dǎo)信息系統(tǒng)的開發(fā)，優(yōu)化配置并利用各種資源，包括內(nèi)部資源和外部資源，通過規(guī)劃過程規(guī)范或完善用戶單位的業(yè)務(wù)流程。一個比較完整的總體規(guī)劃應(yīng)當包括信息系統(tǒng)的開發(fā)目標、總體結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、.管理流程、實施計劃、技術(shù)規(guī)范。(2)系統(tǒng)分析階段:目標是為系統(tǒng)設(shè)計階段提供系統(tǒng)的邏輯模型，內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)及功能分析、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)流程分析及系統(tǒng)初步方案。（3）系統(tǒng)設(shè)計階段:根據(jù)系統(tǒng)分析的結(jié)果設(shè)計出信息系統(tǒng)的實施方案，主要內(nèi)容包括系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、處理流程設(shè)計、功能模塊設(shè)計、安全控制方案設(shè)計、系統(tǒng)組織和隊伍設(shè)計及系統(tǒng)管理流程設(shè)計。（4)系統(tǒng)實施階段:是將設(shè)計階段的成果在計算機和網(wǎng)絡(luò)上具體實現(xiàn)，即將設(shè)計文本變成能在計算機上運行的軟件系統(tǒng)口由于系統(tǒng)實施階段是對以前全部工作的檢驗，因此用戶的參與特別重要。(5)系統(tǒng)驗收階段:通過試運行，系統(tǒng)性能的優(yōu)劣及其他各種問題都會暴露在用戶面前，即進入了系統(tǒng)驗收階段。1.3.運維階段信息系統(tǒng)通過驗收，正式移交給用戶以后，就進入運維階段，系統(tǒng)長時間的有效運行是檢驗系統(tǒng)質(zhì)量的試金石。要保障系統(tǒng)正常運行，系統(tǒng)維護是不可缺少的工作.維護可分為4種類型:排錯性維護、適應(yīng)性維護、完善性維護、預(yù)防性維護。1.4，消亡階段開發(fā)一個信息系統(tǒng)并希望它一勞永逸地運行下去是不現(xiàn)實的。企業(yè)的信息系統(tǒng)經(jīng)常不可避免地會遇到系統(tǒng)更新改造、功能擴展，甚至報廢重建等情況。對此，用戶單位應(yīng)當在信息系統(tǒng)建設(shè)的初期就注意系統(tǒng)消亡條件和時機，以及由此而花費的成本。17.信息系統(tǒng)開發(fā)方法（P82，★）信息系統(tǒng)的開發(fā)是一項艱巨的工作，需要大量的人力、物力、財力和時間的投入。為實現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)在效率、質(zhì)量、成本等方面的要求及達到用戶滿意，除了技術(shù)、管理等因素外，系統(tǒng)開發(fā)方法也起著很重要的作用。常用的開發(fā)方法有:結(jié)構(gòu)化方法、原型法、面向?qū)ο蠓椒ā?.結(jié)構(gòu)化方法結(jié)構(gòu)化方法是應(yīng)用最為廣泛的一種開發(fā)方法。按照信息系統(tǒng)生命周期，應(yīng)用結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法，把整個系統(tǒng)的開發(fā)過程分為若干階段，然后一步一步地依次進行，前一階段是后一階段的工作依據(jù);每個階段又劃分詳細的工作步驟，順序作業(yè)。每個階段和主要步驟都有明確詳盡的文檔編制要求，各個階段和各個步驟的向下轉(zhuǎn)移都是通過建立各自的軟件文檔和對關(guān)鍵階段、步驟進行審核和控制實現(xiàn)的。結(jié)構(gòu)化方法具有如下特點。(1)遵循用戶至上原則。(2)嚴格區(qū)分工作階段，每個階段有明確的任務(wù)和取得的成果。(3)強調(diào)系統(tǒng)開發(fā)過程的整體性和全局性。(4)系統(tǒng)開發(fā)過程工程化，文檔資料標準化.該方法的優(yōu)點是:理論基礎(chǔ)嚴密，它的指導(dǎo)思想是用戶需求在系統(tǒng)建立之前就能被充分了解和理解。由此可見，結(jié)構(gòu)化方法注重開發(fā)過程的整體性和全局性。該方法的缺點是:開發(fā)周期長;文檔、設(shè)計說明繁瑣，工作效率低:要求在開發(fā)之初全面認識系統(tǒng)的信息需求，充分預(yù)料各種可能發(fā)生的變化，但這并不十分現(xiàn)實;若用戶參與系統(tǒng)開發(fā)的積極性沒有充分調(diào)動，造成系統(tǒng)交接過程不平穩(wěn)，系統(tǒng)運行與維護管理難度加大。2.原型法原型法的基本思想與結(jié)構(gòu)化方法不同，原型法認為在很難一下子全面準確地提出用戶需求的情況下，首先不要求一定要對系統(tǒng)做全面、詳細的調(diào)查、分析，而是本著開發(fā)人員對用戶需求的初步理解，先快速開發(fā)一個原型系統(tǒng)，然后通過反復(fù)修改來實現(xiàn)用戶的最終系統(tǒng)需求。原型應(yīng)當具備的特點如下。(I)實際可行。(2)具有最終系統(tǒng)的基本特征。（3）構(gòu)造方便、快速，造價低。原型法的特點在于原型法對用戶的需求是動態(tài)響應(yīng)、逐步納入的，系統(tǒng)分析、設(shè)計與實現(xiàn)都是隨著對一個工作模型的不斷修改而同時完成的，相互之間并無明顯界限，也沒有明確分工。系統(tǒng)開發(fā)計劃就是一個反復(fù)修改的過程。適于用戶需求開始時定義不清、管理決策方法結(jié)構(gòu)化程度不高的系統(tǒng)開發(fā)，開發(fā)方法更宜被用戶接受;但如果用戶配合不好，盲目修改，就會拖延開發(fā)過程?？梢詫⒃头诸惾缦?。(1)拋棄型原型(Throw-It-AwayPrototype)，此類原型在系統(tǒng)真正實現(xiàn)以后就放棄不用了。(2)進化型原型(EvolutionaryPrototype)，此類原型的構(gòu)造從目標系統(tǒng)的一個或幾個基本需求出發(fā)，通過修改和追加功能的過程逐漸豐富，演化成最終系統(tǒng)。3.面向?qū)ο蠓椒?ObjectOriented，OO)隨著應(yīng)用系統(tǒng)日益復(fù)雜龐大和面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計語言的日益成熟，面向?qū)ο蟮南到y(tǒng)開發(fā)方法以其直觀、方便的優(yōu)點獲得廣泛應(yīng)用。面向?qū)ο蠓椒ǖ幕舅枷肴缦?。?）客觀事物是由對象組成的，對象是在原事物基礎(chǔ)上抽象的結(jié)果。（2）對象是由屬性和操作組成的，其屬性反映了對象的數(shù)據(jù)信息特征，而操作則用來定義改變對象屬性狀態(tài)的各種操作方式。（3）對象之間的聯(lián)系通過消息傳遞機制來實現(xiàn)，而消息傳遞的方式是通過消息傳遞模式和方法所定義的操作過程來完成的。（4）對象可以按其屬性來歸類，借助類的層次結(jié)構(gòu)，子類可以通過繼承機制獲得其父類的特性。（5）對象具有封裝的特性，一個對象就構(gòu)成一個嚴格模塊化的實體，在系統(tǒng)開發(fā)中可被共享和重復(fù)引用，達到軟件(程序和模塊)復(fù)用的目的。面向?qū)ο蟮男畔⑾到y(tǒng)開發(fā)，其關(guān)鍵點是能否建立一個全面、合理、統(tǒng)一的模型，它既能反映問題域，也能被計算機系統(tǒng)求解域所接受。面向?qū)ο箝_發(fā)方法主要有分析、設(shè)計和實現(xiàn)三個階段。面向?qū)ο蠓椒ㄔ谡麄€開發(fā)過程中使用的是同一套工具，整個開發(fā)過程實際上都是對面向?qū)ο笕N模型的建立、補充完善和表達驗證。因此，面向?qū)ο箝_發(fā)方法中分析、設(shè)計和實現(xiàn)三個階段的界限并非十分明確，但對信息系統(tǒng)的開發(fā)劃分階段還是十分必要的。在系統(tǒng)開發(fā)的實際工作中，往往根據(jù)需要將多種開發(fā)方法進行組合應(yīng)用，最終完成系統(tǒng)開發(fā)的全部任務(wù)。具體的組合形式可以分為如下幾種。（1）結(jié)構(gòu)化方法與原型法的組合應(yīng)用。（2）結(jié)構(gòu)化方法與面向?qū)ο蠓椒ǖ慕M合應(yīng)用。（3）原型法與面向?qū)ο蠓椒ǖ慕M合應(yīng)用。所有的軟件需求的一個基本特性就是可驗證性。驗證某些軟件需求可能很困難或者成本很高。軟件需求和軟件質(zhì)保人員都必須保證，在現(xiàn)有的資源約束下，需求可以被驗證。（P85）軟件測試和軟件維護（P87）軟件測試：測試是為了評價和改進產(chǎn)品質(zhì)量、識別產(chǎn)品的缺陷和問題而進行的活動。軟件測試時針對一個程序的行為，在有線測試用例集合上，動態(tài)驗證是否達到預(yù)期的行為，需要選取適當?shù)臏y試用例。測試不再只是一種僅在編碼階段完成后才開始的活動。現(xiàn)在的軟件測試被認為是一種應(yīng)該包括在整個開發(fā)和維護過程中的活動，它本身是實際產(chǎn)品構(gòu)造的一個重要部分。測試不僅是檢測預(yù)防措施是否有效的主要手段，而且是識別由于某種原因預(yù)防措施無效而產(chǎn)生的錯誤的主要手段。需要注意的是，在廣泛的測試活動成功完成后，軟件可以能包含錯誤，交付后出現(xiàn)的軟件失效補救措施是由軟件維護達成的。軟件測試隨開發(fā)和維護過程，通常在不同的運行級別上進行，可以在概念上區(qū)分三個大的測試階段：單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。軟件維護：軟件開發(fā)工作的結(jié)果是交付滿足用戶需求的軟件產(chǎn)品。相應(yīng)地，軟件產(chǎn)品必然存在變更和演化。一旦投入運行，就可能發(fā)現(xiàn)缺陷，運行環(huán)境可能變化，用戶會提出新的需求。軟件維護是生命周期的一個完整部分?？蓪④浖S護定義為需要提供軟件支持的全部活動。這些活動包括在交付前完成的活動，以及交付后完成的活動。交付前完成的活動包括交付后運行的計劃和維護計劃等。交付后的活動包括軟件修改、培訓(xùn)、幫助資料等。軟件維護包括如下類型：更正性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以更正發(fā)現(xiàn)的問題。適應(yīng)性維護：軟件產(chǎn)品交付后進行的修改，以保持軟件產(chǎn)品能在變化后或變化中的環(huán)境中可以繼續(xù)使用。完善性維護：軟件產(chǎn)品在交付后進行的修改，以改進性能和可維護性。預(yù)防性維護：軟件產(chǎn)品在交付后進行的修改，已在軟件產(chǎn)品中的潛在錯誤成為實際錯誤前，監(jiān)測和更正它們。軟件質(zhì)量管理過程軟件質(zhì)量管理過程包括：質(zhì)量保證過程、驗證過程、確認過程、評審過程、審計過程等。驗證與確認驗證與確認過程使用足夠定位缺陷并便于以后改正的測試技術(shù)直接處理軟件產(chǎn)品質(zhì)量問題。驗證與確認過程確定某一開發(fā)和維護活動的產(chǎn)品是否符合活動的需求，最終的軟件產(chǎn)品是否達到其意圖并滿足用戶需求。驗證過程試圖確保活動的輸出產(chǎn)品已經(jīng)正確制造，即活動的輸出產(chǎn)品滿足前面活動施加的規(guī)范說明；確認過程則試圖確保建造了正確的產(chǎn)品，即產(chǎn)品滿足其特定的目的。評審與審計評審與審計過程包括:管理評審、技術(shù)評審、檢查、走查、審計等。管理評審的目的是監(jiān)控進展，決定計劃和進度的狀態(tài)，確認需求及其系統(tǒng)分配，或評價用于達到目標適應(yīng)性的管理方法的有效性。它們支持有關(guān)軟件項目期間需求的變更和其他變更活動。技術(shù)評審的目的是評價軟件產(chǎn)品，以確定其對使用意圖的適合性，目標是識別規(guī)范說明和標準的差異，并向管理提供證據(jù)，以表明產(chǎn)品是否滿足規(guī)范說明并遵從標準，而且可以控制變更。檢查的目的是檢側(cè)和識別軟件產(chǎn)品異常。一次檢查通常針對產(chǎn)品的一個相對小的部分。發(fā)現(xiàn)的任何異常都要記錄到文檔中，并提交。走查的目的是評價軟件產(chǎn)品，走查也可以用于培訓(xùn)軟件產(chǎn)品的聽眾，主要目標是:發(fā)現(xiàn)異常、改進軟件產(chǎn)品、考慮其他實現(xiàn)、評價是否遵從標準和規(guī)范說明。走查類似于檢查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事評審其工作，以作為一種保障技術(shù)。軟件審計的目的是提供軟件產(chǎn)品和過程對于可應(yīng)用的規(guī)則、標準、指南、計劃和流程的遵從性的獨立評價。審計是正式組織的活動，識別違例情況，并產(chǎn)生一個報告，采取更正性行動。3.4到3.6小結(jié)有3-6分的選擇題，需要理解掌握。這里不再摘抄。典型架構(gòu)（P108）常見的架構(gòu)模式如下：管道/過濾器模式；面向?qū)ο竽Ｊ?；事件?qū)動模式；分層模式；知識庫模式；客戶機/服務(wù)器模式。軟件架構(gòu)設(shè)計方法（P108）軟件架構(gòu)設(shè)計是動態(tài)的，設(shè)計的初期并不能完全確定下來，這與建筑設(shè)計不同。由于架構(gòu)設(shè)計伴隨著整個項目進行，因此在整個過程中一定要把握架構(gòu)設(shè)計的目標。軟件架構(gòu)設(shè)計的總體目標可以概括如下。最大化復(fù)用:復(fù)用包括構(gòu)件的復(fù)用和設(shè)計模式的使用等多個方面。復(fù)雜問題簡單化:這也是中間件或多層技術(shù)的根本目標。在設(shè)計過程中，如果需要多個類協(xié)調(diào)完成某些功能時，應(yīng)能正確使用適當?shù)脑O(shè)計模式。靈活的擴展性:具備靈活的擴展性使得用戶可以在架構(gòu)上進行二次開發(fā)或更加具體的開發(fā)。軟件架構(gòu)是軟件系統(tǒng)中的核心元素，是系統(tǒng)中不易改變、比較穩(wěn)定的部分，也是構(gòu)建軟件系統(tǒng)中其他部分的基礎(chǔ)，因此系統(tǒng)架構(gòu)的好壞從根本上決定了基于該架構(gòu)所構(gòu)建的軟件系統(tǒng)的質(zhì)量。系統(tǒng)的各個組成部分正是通過架構(gòu)所描繪的方式協(xié)同工作共同完成系統(tǒng)的功能，從而得到一個完整的系統(tǒng)。由于系統(tǒng)的本質(zhì)是不易改變的，所以如果一個架構(gòu)能夠真實地反映出系統(tǒng)的本質(zhì)，那么就可以使基于該架構(gòu)建立的系統(tǒng)具有比較長的生命力，否則該系統(tǒng)的質(zhì)量就會逐步降級，直至崩涉。系統(tǒng)架構(gòu)的構(gòu)建一直是軟件開發(fā)過程中的一項重要工作，同時也是一項很困難的工作，即便對于很有經(jīng)驗的系統(tǒng)架構(gòu)師也是如此。模式的應(yīng)用則給出了一條構(gòu)建系統(tǒng)架構(gòu)的有效途徑。要建立一個正確的架構(gòu);首先要分析系統(tǒng)中的一些抽象概念〔相對穩(wěn)定的部分)。針對問題領(lǐng)域中的概念進行分類，把看上去不同但本質(zhì)上屬于同一類的概念用一個抽象的概念表示出來，然后基于這些抽象概念創(chuàng)建架構(gòu)，確定各抽象概念之間的關(guān)系。在創(chuàng)建架構(gòu)過程中，需要考慮重用性、通用性等問題，使用適當?shù)哪Ｊ阶鳛橹笇?dǎo)原則設(shè)計解決方案。很多模式本身就是針對系統(tǒng)架構(gòu)提出的，例如模型一視圖一控制器(Model-View-Controller,MVC)是專門針對交互系統(tǒng)提出的。如果要構(gòu)建一個交互系統(tǒng)，可以直接應(yīng)用MVC模式，然后在該模式的場景下去發(fā)現(xiàn)模型、視圖及控制器:同時，在這個大場景的指導(dǎo)下根據(jù)其他需求構(gòu)建一些小場景(可以使用其他模式)對系統(tǒng)進行有效的細化。模式和系統(tǒng)架構(gòu)有很大的相似性，都是處理一些抽象概念間的關(guān)系，但是二者有很大的不同。模式是領(lǐng)域無關(guān)的，解決某些抽象問題;而系統(tǒng)架構(gòu)則針對所要解決的實際問題，是領(lǐng)域相關(guān)的?？梢酝ㄟ^對問題領(lǐng)域的分析、分解，找到與解決問題相匹配的模式，把各種模式結(jié)合在一起構(gòu)建整個系統(tǒng)架構(gòu)。幾種重要的中間件（Middleware）（P109）數(shù)據(jù)訪問中間件遠程過程調(diào)用面向消息中間件分布式對象中間件事務(wù)中間件 網(wǎng)絡(luò)按照范圍分類：（P120）局域網(wǎng)（LAN），城域網(wǎng)（MAN），廣域網(wǎng)（WAN），因特網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)管理的工作主要包含4個方面：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備管理、服務(wù)器管理、資源的管理和用戶的管理。（P122）服務(wù)器器的類型：文件服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、Internet/Intranet通用服務(wù)器、應(yīng)用服務(wù)器。（P124）網(wǎng)絡(luò)交換技術(shù)共經(jīng)歷了4個發(fā)展階段：電路交換技術(shù)、報文交換技術(shù)、分組交換技術(shù)和ATM技術(shù)。（P125）網(wǎng)絡(luò)存儲模式：直接連接存儲（DirectAttachedStorage，DAS）、網(wǎng)絡(luò)連接存儲（NetworkAttachedStorage，NAS）、存儲區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（StorageAreaNetwork，SAN）。（P128）如下：（P131）第四章項目的定義（P135）項目時為了達到特定的目的、使用一定資源、在確定的期間內(nèi)、為特定發(fā)起人而提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的一次性努力。這里的資源指的是完成項目所需要的人、財、物等；期間指項目有明確的開始日期和結(jié)束日期。項目目標（P135）項目目標的概念項目目標包括成果性目標和約束性目標。項目的約束性目標也叫管理性目標，項目的成果性目標有時也簡稱為項目目標。項目成果性目標指通過項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)或成果，例如:建設(shè)一個視頻監(jiān)控系統(tǒng)是一個項目，建成后的視頻監(jiān)控系統(tǒng)就是該項目的產(chǎn)品。建設(shè)一個辦公大樓也是一個項目或者說工程，建成后的辦公大樓就是該項目的產(chǎn)品。開發(fā)一個網(wǎng)上書店也是一個項目，完成后的網(wǎng)上書店就是該項目的產(chǎn)品。一個ESP系統(tǒng)的實施也是一個項目，完成后的ERP系統(tǒng)就是該項目的產(chǎn)品。組織一次旅游也是一個項目，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅游者身心愉悅的工作均為這個項目提供的服務(wù)。進行一場談判也是一個項目，如果談判成功，合同就是該項目的成果。項目約束性目標是指完成項目成果性目標需要的時間、成本以及要求滿足的質(zhì)量。例如要在一年的期間內(nèi)完成一個ERP項目，同時還要滿足驗收標準(質(zhì)量要求)。項目的目標要求遵守SMART原則，即項目的目標要求Specific(具體),Measurable(可測量)、Agreeto(需相關(guān)方的一致同意)、Realistic(現(xiàn)實)、Time-oriented(有一定的時限)。項目目標的特性項目目標具有如下特性。項目的目標有不同的優(yōu)先級項目是一個多目標的系統(tǒng)，不同目標可能在項目管理不同階段根據(jù)不同需要，其重要性不一樣。例如，在項目的啟動階段，技術(shù)性能可能給予更多的關(guān)注，在實施階段成本將會成為重點，而時間進度往往是在驗收時給予高度的重視。而對于不同的項目，關(guān)注的重點也不一樣，如單純的軟件研發(fā)項目，將更多地關(guān)注技術(shù)指標和軟件質(zhì)量。當項目管理性目標中的三個基本目標之間發(fā)生沖突的時候，成功的項目管理者會采取適當?shù)拇胧﹣磉M行權(quán)衡，進行優(yōu)選，可能為了保證進度需要減少對質(zhì)量和成本的關(guān)注。其實項目目標的沖突不僅限于三個基本目標，有時項目的總目標體系之間也會難以協(xié)調(diào)。此時，都需要項目管理者根據(jù)目標的優(yōu)先級進行權(quán)衡和選擇。項目目標具有層次性項目目標的層次性是指對項目目標的描述需要有一個從抽象到具體的層次結(jié)構(gòu)。即，一個項目目標既要有最高層的戰(zhàn)略目標，又要有較低層次的具體目標。通常是把明確定義的項目目標按其意義和內(nèi)容表示為一個層次結(jié)構(gòu)，而且越較低層次的目標應(yīng)該描述越清晰具體。實踐中，往往清晰界定的某一層次目標，就有可能直接作為初步的項目范圍基準，為進一步范圍劃分提供最直接有效的依據(jù)。項目目標的描述應(yīng)是一項非常重要的工作，其描述一般包含在項目建議書中。項目目標一般由項目的客戶(或具體投資方)或項目的發(fā)起人來確定，有時還需要潛在承包商來參與確定。項目目標的確定需要一個過程，而且確認的項目目標需要被項目團隊各層次的管理人員所了解。特別是項目經(jīng)理，應(yīng)該對項目目標的定義有正確的理解。原因很簡單—項目經(jīng)理不但是項目的管理者，還是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，直接把握和控制項目的發(fā)展方向?？蛻糁柑峁┵Y金、確定需求并擁有項目開發(fā)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的組織(或個人)；用戶則是使用項目開發(fā)出的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的組織(或個人)。對信息系統(tǒng)項目而言，項目的成果性目標是指通過該項目開發(fā)出的信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)項目的客戶的需求偏重于用這個信息系統(tǒng)促進自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。信息系統(tǒng)的用戶也有需求，用戶的需求偏重于要求該系統(tǒng)好用，能夠減輕自己的勞動，提高自己的勞動效率?？蛻艨梢允怯脩簦部梢圆皇?。項目通常是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。項目的特點（P137）臨時性；獨特性；漸進明細。項目的組織結(jié)構(gòu)（P152）典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型（P162，兩顆星）以下這些生命周期模型均按項目的工程技術(shù)過程的先后順序來劃分的。（內(nèi)容較多，這里不再摘抄，請參照原文閱讀理解）瀑布模型V模型原型化模型螺旋模型迭代模型項目過程（P168）PDCA循環(huán)----Plan-Do-Check-Actcycle。這個循環(huán)由器產(chǎn)生的結(jié)果而構(gòu)成，即其每一部分的結(jié)果又是其他部分的輸入，如下圖所示：從整體上看，項目管理過程比基本的PDCA循環(huán)要復(fù)雜得多。可是，這個循環(huán)可以被應(yīng)用于項目過程組內(nèi)部及各過程組之間的相互關(guān)聯(lián)。計劃過程組符合PDCA循環(huán)中的Plan部分。執(zhí)行過程組符合PDCA中響應(yīng)的Do部分，而監(jiān)控過程組則符合PDCA循環(huán)中的Check/Act部分。另外，因為項目管理是個有始有終的工作，啟動過程組開始循環(huán)，而收尾過程組則結(jié)束循環(huán)。從整體上來看，項目管理的監(jiān)控過程組與PDCA循環(huán)中的各個部分均進行交換。如下圖所示：項目管理過程圖示（P180，★★★★★要求必須滾瓜爛熟）下表反映44個管理過程與5個過程組以及9個項目管理知識域的映射關(guān)系。立項管理-立項管理的內(nèi)容（P183）需求分析；項目建議書；項目可行性研究報告。項目建議書的內(nèi)容（P184）項目的必要性；項目的市場預(yù)測；產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測；項目建設(shè)必須的條件?？尚行匝芯績?nèi)容一般包括以下內(nèi)容（P184）投資必要性；技術(shù)的可行性；財務(wù)的可行性；組織的可行性；經(jīng)濟的可行性；社會可行性；風險因素及對策。初步可行性研究的目的初步可行性研究是在立項申請書（項目建議書）獲得批準后對該項目做粗略的論證估計，其目的如下：分析項目是否有前途，從而決定是否應(yīng)該繼續(xù)深入調(diào)查研究；項目中是否有關(guān)鍵性的技術(shù)活項目需要解決；必須要做哪些職能研究或輔助研究（如實驗室試驗、中間試驗、重大事件處理、深入市場研究等）。詳細可行性研究的方法（P188）經(jīng)濟評價法；市場預(yù)測法；投資估算法；增量凈效益法。詳細可行性研究的內(nèi)容（P189）概述；需求確定；現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析；設(shè)計（初步）技術(shù)方法；項目實施進度計劃建設(shè)；投資估算和資金籌措計劃；項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃；經(jīng)濟和社會效益分析（效果評價）；合作/協(xié)作方式。項目論證的概念（P189）項目論證是指對擬實施項目技術(shù)上的先進性、適用性，經(jīng)濟上的合理性、盈利性、實施上的可能性、風險可控性進行全面科學(xué)的綜合分析，為項目決策提供客觀依據(jù)的一種技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目論證的作用（P189）項目論證通過對實施方案的工藝技術(shù)、產(chǎn)品、原料、未來的市場需求與供應(yīng)情況以及項目的投資與收益情況的分析，從而得到各種方案的優(yōu)劣以及在實施技術(shù)上是否可行，經(jīng)濟上是否核算等信息提供決策參考。項目論證的作用主要體現(xiàn)以下幾個方面：確定項目是否實施的依據(jù)；籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)；項目論證是防范風險、提高項目效率的重要保證。項目論證的內(nèi)容（P191）項目論證的內(nèi)容包括項目運行環(huán)境評價、項目技術(shù)評價、項目財務(wù)評價、項目國民經(jīng)濟評價、項目環(huán)境評價、項目社會環(huán)境評價、項目不確定性和風險評價、項目綜合評價等。P197項目可行性研究報告的編制內(nèi)容與項目建議書批復(fù)的內(nèi)容有重大變更的，應(yīng)重新報批項目建議書。項目初步設(shè)計方案與投資概算報告的編制內(nèi)容與項目可行性研究報告批復(fù)的內(nèi)容有重大變更或變更投資超過已批復(fù)總額度的10%的，應(yīng)重新報批可行性研究報告。項目初步設(shè)計方案和投資概算報告的編制內(nèi)容與項目可行性研究報告批復(fù)的內(nèi)容有少量調(diào)整且其調(diào)整內(nèi)容未超過已批復(fù)總投資額度10%的，需要在提交項目初步設(shè)計方案和投資概算報告時以獨立章節(jié)對調(diào)整部分進行定量補充說明。招標的分類（P197）招標分為公開招標和邀請招標。公開招標：指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或其他組織投標。邀請招標：指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蚱渌M織投標。政府采購的招標程序一般如下：（P197）采購人編制計劃，報縣級以上人民政府的財政部分批準；采購辦與招標代理機構(gòu)辦理委托手續(xù)，確定招標方式；建設(shè)單位委托相關(guān)的咨詢公司進行市場調(diào)查，與采購人確認采購項目后，編制招標文件；發(fā)布招標公告或發(fā)出招標邀請函；出售招標文件，對潛在投標人資格預(yù)審；接受投標人標書；在公告或邀請函中規(guī)定的時間、地點公開開標；由標評委員對投標文件評標；依據(jù)評標原則及程序確定中標人；向中標人發(fā)送中標通知書；組織中標人與采購單位簽訂合同。項目論證（P202，★）承建方技術(shù)可行性分析；承建方人力及其他資源配置能力可行性分析；項目財務(wù)可行性分析；項目風險分析；對可能的其他投標者的相關(guān)情況分析。項目整體管理的過程包括如下內(nèi)容：（P207）項目啟動。制定項目章程，正式授權(quán)項目或項目階段的開始。制定初步項目管理范圍說明書。編制一個初步的項目范圍說明書，概要地描述項目的范圍。制定項目管理計劃。將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行。執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。監(jiān)督和控制項目。監(jiān)督和控制項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾過程，以達到項目管理計劃所定義的項目目標。整體變更控制。評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)。項目收尾。完成項目過程中的所有活動，以正式結(jié)束一個項目或項目階段。項目章程的內(nèi)容（P208）項目章程的編制內(nèi)容主要關(guān)注與記錄建設(shè)方的商業(yè)需求、項目立項的理由與背景、對客戶需求的現(xiàn)有理解和滿足這些需求的新產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項目章程應(yīng)當包括以下直接列入的內(nèi)容或緩引自其它文件的內(nèi)容?；陧椖扛上等说男枨蠛推谕岢龅囊蟆ｍ椖勘仨殱M足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求。項目的目的或項目立項的理由。委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別。概要的里程碑進度計劃。項目干系人的影響。職能組織及其參與。組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。組織的、環(huán)境的和外部的約束。論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。概要預(yù)算。項目工作說明書（SOW）（P209）項目工作說明書是對項目所需要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。對內(nèi)部項目而言，項目發(fā)起者或投資人基于業(yè)務(wù)需要，或產(chǎn)品，或服務(wù)的需求提出工作說明書。內(nèi)部的工作說明書有時也叫任務(wù)書。對外部項目而言，工作說明書作為投標文檔的一部分從客戶那里得到，如邀標書、投標邀請書或者合同中的一部分。工作說明書需要說明如下事項：業(yè)務(wù)要求：一個組織的業(yè)務(wù)要求可能基于市場需求、技術(shù)的進步、培訓(xùn)的需求、法律的要求或政府的批準。產(chǎn)品范圍描述：記錄項目所有建的產(chǎn)品的需求以及產(chǎn)品或服務(wù)的特征。一般情況下，產(chǎn)品需求說明書在項目啟動過程中并不是很詳細，在項目后續(xù)的過程中隨著產(chǎn)品特征的明確逐漸細化。這些需求說明也要記錄項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與組織的業(yè)務(wù)要求之間的關(guān)系，或記錄項目所創(chuàng)造的產(chǎn)品與引出產(chǎn)品要求的激發(fā)因素之間的關(guān)系。雖然產(chǎn)品需求文檔的形式和實質(zhì)內(nèi)容因產(chǎn)業(yè)而異，但是應(yīng)該總是保持足夠詳細以支持后續(xù)的項目計劃。戰(zhàn)略計劃：所有項目都要支持組織的戰(zhàn)略目標。執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃作為項目選擇的一個重要因素來考慮。項目管理計劃的內(nèi)容（P213）項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等。項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員。項目的總體技術(shù)解決方案。對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述。選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段。項目最終目標和階段性目標。進度計劃。項目預(yù)算。變更流程和變更控制委員會。溝通管理計劃。對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸流問題和未決決策。項目管理計劃可以包含一個或多個分計劃。這些計劃包括但不限于：（P213）范圍管理計劃；質(zhì)量管理計劃；過程改進計劃；人力資源管理計劃；溝通管理計劃；風險管理計劃；采購管理計劃。變更控制流程（P224）實際上，變更申請往往首先從項目的范圍、進度、成本和質(zhì)量等方面提出的，或由這些方面的控制過程的結(jié)果觸發(fā)的，對這些方面變更，首先由這些方面的變更過程受理，變更控制過程如下：受理變更申請；變更的整體影響分析；接收或拒絕變更；執(zhí)行變更；變更結(jié)果追蹤與審核。管理收尾和合同收尾（P226）項目收尾過程包括對于管理項目或者項目階段收尾的所有必要活動。項目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行動和活動。確認項目或階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他項目干系人需求的行動和活動。確認以滿足項目階段或這個項目的完成標準，或者確認項目階段或者整個項目的退出標準的行動和活動。當需要時，把項目產(chǎn)品或者服務(wù)轉(zhuǎn)移動下一個階段，或者移交到生產(chǎn)和/或運作的行動和活動?；顒有枰占椖炕蛘唔椖侩A段記錄、檢查項目成功或者失敗、收集教訓(xùn)、歸檔項目信息，以方便組織未來的項目管理。合同收尾。合同收尾辦法涉及結(jié)算或關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進協(xié)議，也定義了為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。這一辦法包括產(chǎn)品驗證和合同管理的收尾（更新反映最終結(jié)果的合同記錄并把將來會用到的信息存檔）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一種特殊情況，這種情況一般由合同相應(yīng)條款規(guī)定。對于項目范圍的管理，通過5個管理過程來實現(xiàn)（P229）編制范圍管理計劃：制定一個項目范圍管理計劃，以規(guī)定如何定義、檢驗、控制范圍，以及如何創(chuàng)建和定義工作分解結(jié)構(gòu)。范圍定義：這個過程給出關(guān)于項目和產(chǎn)品的詳細描述。這些描述卸載詳細的項目范圍說明書里，作為將來項目決策的基礎(chǔ)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。將項目的可交付成果和項目工作細分為更小的、更易管理的單元。在項目范圍管理過程中，最常用工具就是工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）。工作分解結(jié)構(gòu)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成項目的整個工作范圍。WBS為項目進度管理、成本管理和范圍變更提供了基礎(chǔ)。范圍確認。這個過程決定是否正式接受已完成的項目可交付成果。范圍控制。監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍變更。WBS的最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎(chǔ)。（P235）WBS的表現(xiàn)形式（P235）WBS一般用圖形或列表形式表示。WBS包含了項目的全部工作，包括項目的管理工作以及實現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進行的技術(shù)工作，也是制定進度、分配人員、分配預(yù)算的墓礎(chǔ)。當前較常用的工作分解結(jié)構(gòu)表示形式主要有以下兩種。（1）分級的樹型結(jié)構(gòu)，類似于組織結(jié)構(gòu)圖，如圖7-1所示。樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性很強，但不是很容易修改，對于大的、復(fù)雜的項目也很難表示出項目的全景。由于其直觀性，一般在一些中小型的應(yīng)用項目中用得較多。大型的項目要分解為多個子項目進行統(tǒng)一管理，大型項目的WBS要首先分解為子項目，然后由各子項目進一步分解出自已的WBS。創(chuàng)建WBS的工具和技術(shù)（P237-P238，★★★）項目范圍說明書、與之聯(lián)系的WBS以及WBS字典作為項目的范圍基準，在整個項目的生命期，這個范圍基準被監(jiān)控、核實和確認。（P241）范圍確認范圍確認是客戶當項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。也稱范圍確認工程為范圍核實過程。項目范圍確認包括審查項目可交付物以保證每一交付物令人滿意地完成。如果項目在早期被終止，項目范圍確認過程將記錄其完成的情況。項目范圍確認應(yīng)該貫穿項目的始終。范圍確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可以并行進行。項目進度管理涉及的主要過程。（P247）活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的各項目細目?；顒优判颍好鞔_各活動這件的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件?；顒淤Y源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。活動歷時估算：估算完成各項活動所需工時單位數(shù)。制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃。進度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)、維護項目進度以及必要時管理進度變更。前導(dǎo)圖法（P253）活動歷時估算所采用的主要方法和技術(shù)（P260）專家判斷；類比估算；參數(shù)估算；三點估算；后備分析。制定進度計劃所采用的主要技術(shù)和工具（P264）進度網(wǎng)絡(luò)分析；關(guān)鍵路線法；關(guān)鍵路線法是利用進度模型時使用的一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。關(guān)鍵路線法沿著項目進度網(wǎng)絡(luò)路線進行正向與反向分析，從而計算出所有計劃活動理論上的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期，不考慮任何資源限制。由此計算而得到的最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期不一定是項目的進度表，它們只不過指明計劃活動在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量，以及其他已知制約條件下應(yīng)當安排的時間段與長短。由于構(gòu)成進度靈活余地的總時差可能為正、負或零值，最早開始與完成日期、最遲開始與完成日期的計算值可能在所有的路線上都相同，也可能不同。在任何網(wǎng)絡(luò)路線上，進度余地的大小由最早與最遲日期兩者之間正的差值決定，該差值叫做“總時差”。關(guān)鍵路線有零或負值總時差，在關(guān)鍵路線上的計劃活動叫做“關(guān)鍵活動”。為了使路線總時差為零或正值，有必要調(diào)整活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系、時間提前與滯后量或其他進度制約因素。一旦路線總時差為零或正值，則還能確定自由時差。自由時差就是在不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動最早開始時間的條件下，計劃活動可以推遲的時間長短。進度壓縮；進度壓縮指在不改變項目范圍、進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術(shù)有以下幾種。(1)趕進度。對費用和進度進行權(quán)衡，確定如何在盡量少增加費用的前提下最大限度地縮短項目所需時間。趕進度并非總能產(chǎn)生可行的方案，反而常常增加費用。(2)快速跟進。這種進度壓縮技術(shù)通常同時進行按先后順序的階段或活動。例如，建筑物在所有建筑設(shè)計圖紙完成之前就開始基礎(chǔ)施工。快速跟進往往造成返工，并通常會增加風險。這種辦法可能要求在取得完整、詳細的信息之前就開始進行，如工程設(shè)計圖紙。其結(jié)果是以增加費用為代價換取時間，并因縮短項目進度時間而增加風險。假設(shè)情景分析；資源平衡；關(guān)鍵鏈法；關(guān)鍵鏈法是另一種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以根據(jù)有限的資源對項目進度表進行調(diào)整。關(guān)鍵鏈法結(jié)合了確定性與隨機性辦法。開始時，利用進度模型中活動持續(xù)時間的非保守估算，根據(jù)給定的依賴關(guān)系與制約條件來繪制項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，然后計算關(guān)鍵路線。在確定關(guān)鍵路線之后，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進度表。這種資源制約進度表經(jīng)常改變了關(guān)鍵路線。為了保證活動計劃持續(xù)時間的重點，關(guān)鍵鏈法添加了持續(xù)時間緩沖段，這些持續(xù)時間緩沖段屬于非工作計劃活動。一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與最遲完成日期安排計劃活動。這樣一來，關(guān)鍵鏈法就不再管理網(wǎng)絡(luò)路線的總時差，而是集中注意力管理緩沖活動持續(xù)時間和用于計劃活動的資源。項目管理軟件；應(yīng)用日歷；調(diào)整時間提前與滯后量；進度模型。第九章項目成本管理什么是項目成本管理（P274）向管理受范圍、時間、成本和質(zhì)量的約束，項目成本管理在項目管理中占有重要地位。項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目。具體的項目成本管理要靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成，其中：制定成本管理計劃—制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算和控制的標準。成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。成本預(yù)算——合計各個活動胡工作的估算成本，以建立成本基準。成本控制——影響造成成本偏差的依你說，控制項目預(yù)算的變更。成本的類型（P276，★★★）可變成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本稱為可變成本。可變成本又稱為變動成本。固定成本：不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本稱為固定成本。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本稱為直接成本。如項目團隊差旅費、工作、項目使用的物料及設(shè)備使用費等。間接成本：來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔負的項目成本所分攤給本項目的費用，就形成了項目的間接成本，如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。項目成本估算的主要步驟（P279）會計科目表(ChartofAccounts)對項目成本(如人工、日常用品、材料)進行監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng)。項目會計科目表通?；谒诮M織的會計科目表。項目會計科目表的分類有可能在項目團隊以外(財務(wù)或會計部門)完成。(2)根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小。根據(jù)上面形成的資源需求，考慮項目需要的所有資源的成本。估算可以用貨幣單位表示，也可用工時、人月、人天、人年等其他單位表示。有時候，同樣技能的資源來源不同，其對項目成本的影響也不同。例如，建筑項目隊伍需要熟悉當?shù)氐慕ㄖㄒ?guī)。這類知識通?？梢酝ㄟ^使用當?shù)厝硕静桓度魏未鷥r來獲取。然而，如果當?shù)厝狈μ厥獾幕蚓哂袑ｉT施工技術(shù)和經(jīng)驗的人力資源，則支付報酬聘請一位咨詢?nèi)藛T可能是了解當?shù)亟ㄖㄒ?guī)最有效的方式。估算時還需要考慮通貨膨脹以及貨幣的時間效應(yīng)等。(3)分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。計劃的最終作用是要優(yōu)化管理，所以在通過對每一成本科目進行估算而形成的總成本上，應(yīng)對各種成本進行比例協(xié)調(diào)，找出可行的低成本的替代方案，盡可能地降低項目估算的總成本。例如原擬租賃設(shè)備使用時間較長且可以用于其他項目團隊時，可以通過公司固定資產(chǎn)采購并將折舊分攤到多個項目團隊來降低本項目團隊的成本;非關(guān)鍵崗位上，可以用技能級別較低的人員來替代技能級別較高的人員，從而降低人員成本。這個步驟通常和項目優(yōu)化結(jié)合起來考慮，常見的優(yōu)化方法有:工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種。關(guān)于工期優(yōu)化詳見進度管理部分。資源優(yōu)化如資源平衡技術(shù)等。無論怎樣降低項目成本估算值，項目的應(yīng)急儲備和管理儲備都不應(yīng)被裁減。成本估算的工具和內(nèi)容（P283）類比估算；確定資源費率；自下而上估算；這種技術(shù)是指估算單個工作包或細節(jié)最詳細的活動的成本，然后將這些詳細成本匯總到更高層級，以便用于報告和跟蹤目的。自下而上估算方法的成本，其準確性取決于單個活動或工作包的規(guī)模和復(fù)雜程度。一般地說，需要投入量較小的活動，其活動成本估算的準確性較高。參數(shù)估算；項目管理軟件；供貨商投標分析；準備金分析；很多成本估算師習(xí)慣于在活動成本估算中加入準備金或應(yīng)急儲備。但這存在一個內(nèi)在問題，即有可能會夸大活動的估算成本。應(yīng)急儲備是由項目經(jīng)理自由使用的估算成本，用來處理預(yù)期但不確定的事件。這些事件稱為“已知的未知事件”，是項目范圍和成本基準的一部分。成本應(yīng)急儲備的一種管理方法是，將相關(guān)的單個活動匯集成一組，并將這些活動的成本應(yīng)急儲備匯總起來，賦予到‘一項活動。這個活動的持續(xù)時間可以為零，并貫穿這組活動的網(wǎng)絡(luò)路徑，用來儲存成本應(yīng)急儲備。這種成本應(yīng)急儲備管理方法的一個示例是，在工作包水平，將應(yīng)急儲備賦予一個持續(xù)時間為零的活動，該活動跨越該工作包子網(wǎng)絡(luò)的開始到結(jié)束。隨著活動的績效，根據(jù)持續(xù)時間不為零的活動的資源消耗測量應(yīng)急儲備，并進行調(diào)整。因此，對于由相關(guān)的活動組成的組合活動，其成本偏差就小得多，因為它們不是基于悲觀的成本估算。質(zhì)量成本。項目成本預(yù)算的工具和技術(shù)（P289）成本匯總；準備金分析；通過準備金分析形成應(yīng)急準備金如管理儲備金，該準備金用于應(yīng)對還未計劃但有可能需要的變更。風險登記冊中確定的風險可能會導(dǎo)致這種變更。管理儲備金是為應(yīng)對未計劃但有可能需要的項目范圍和成本變更而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知的未知”，并且項目經(jīng)理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批準。管理儲備金不是項目成本基準的一部分，但包含在項目的預(yù)算之內(nèi)。因為它們不作為預(yù)算分配，所以也不是掙值計算的一部分。參數(shù)估算；資金限制平衡第十章質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的定義（P298）質(zhì)量保證：我國國家標準GB/T19000-2000對質(zhì)量保證的定義是:“質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力”。也就是，質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。質(zhì)量保證是質(zhì)量管理的一個組成部分。質(zhì)量保證的目的是對產(chǎn)品體系和過程的固有特性己經(jīng)達到規(guī)定要求提供信任。所以質(zhì)量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關(guān)方確信組織的產(chǎn)品、體系和過程達到規(guī)定的質(zhì)量要求。為了能提供信任，組織必須開展一系列質(zhì)量保證活動，包括為其規(guī)定的質(zhì)量要求有效地開展質(zhì)量控制，并能夠提供證實已達到質(zhì)量要求的客觀證據(jù)，使顧客和其他相關(guān)方面信任組織的質(zhì)量管理體系得到有效運行，具備提供滿足規(guī)定要求的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。質(zhì)量保證分為內(nèi)部質(zhì)量保證和外部質(zhì)量保證，內(nèi)部質(zhì)量保證是企業(yè)管理的一種手段，目的是為了取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的信任。外部質(zhì)量保證是在合同環(huán)境中，供方取信于需方信任的一種手段。因次，質(zhì)量保證的內(nèi)容絕非是單純的保證質(zhì)量，而更重要的是要通過對那些影響質(zhì)量的質(zhì)量體系要素進行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企亞領(lǐng)導(dǎo)和需方的信任而提出充分可靠的證據(jù)。質(zhì)量控制：我國國家標準GB/T19000-2000對質(zhì)量控制的定義是:“質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求”。質(zhì)量控制的目標就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性、可靠性、安全性。質(zhì)量控制的范圍涉及產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)，如設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)過程、安裝過程等。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面。圍繞產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)，對影響工作質(zhì)量的人、機、料、法、環(huán)五大因素進行控制，并對質(zhì)量活動的成果進行分階段驗證，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)措施，防止不合格重復(fù)發(fā)生，盡可能地減少損失。因此，質(zhì)量控制應(yīng)貫徹預(yù)防為主與檢驗把關(guān)相結(jié)合的原則。必須對干什么、為何干、怎么干、誰來干、何時干、何地干等做出規(guī)定，并對實際質(zhì)量活動進行監(jiān)控。因為質(zhì)量要求是隨時間的進展而在不斷變化，為了滿足新的質(zhì)量要求，就要注意質(zhì)量控制的動態(tài)性，要隨工藝、技術(shù)、材料、設(shè)備的不斷改進，研究新的控制方法。質(zhì)量管理流程（P300，★★★）確立質(zhì)量標準體系；對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控；將實際與標準對照；糾偏糾錯。制定項目質(zhì)量計劃所采用的主要方法、技術(shù)和工具（P307）效益/成本分析；基準比較；流程圖；試驗設(shè)計；質(zhì)量成本分析；質(zhì)量功能展開；過程決策程序圖法。過程決策程序圖法(ProcessDecisionProgramChart,PDPC)的主要思想是，在制定計劃時對實現(xiàn)既定目標的過程加以全面分析，估計到種種可能出現(xiàn)的障礙及結(jié)果，設(shè)想并制定相應(yīng)的應(yīng)變措施和應(yīng)變計劃，保持計劃的靈活性;在計劃執(zhí)行過程中，當出現(xiàn)不利情況時，就立即采取原先設(shè)計的措施，隨時修正方案，從而使計劃仍能有條不紊地進行，以達到預(yù)定的目標;當出現(xiàn)了沒有預(yù)計到的情況時隨機應(yīng)變，采取靈活的對策予以解決。項目管理過程的質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容（P314，★★★）制定質(zhì)量標準；制定質(zhì)量控制流程；提出質(zhì)量保證所采用的方法和技術(shù)；建立質(zhì)量保證體系。質(zhì)量控制過程的基本步驟（P317，★★★）制定控制對象；為控制對象確定標準或目標；制定實施計劃，確定保證措施；按計劃執(zhí)行；對項目實施情況進行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測結(jié)果與計劃或標準相比較。發(fā)現(xiàn)并分析偏差；根據(jù)偏差采取相應(yīng)的對策：如果監(jiān)測的實際情況與標準或計劃相比有明顯的差異，則應(yīng)采取對應(yīng)的策略。項目質(zhì)量控制方法、技術(shù)和工具的“老七種工具”和“新七種工具”（P317，★★★）日本在開展全面質(zhì)量管理的控制過程中通常將因果圖、流程圖、直方圖、檢查表、散點圖和控制圖稱為“老七種工具”，而將相互關(guān)系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優(yōu)先矩陣圖、過程決策方法（PDPC）和活動網(wǎng)絡(luò)圖統(tǒng)稱為“新七種工具”。因果圖又叫石川圖或魚骨圖，它說明了各種要素是如何與潛在的問題或結(jié)果相關(guān)聯(lián)。它可以將各種事件和因索之間的關(guān)系用圖解表示。它是利用“頭腦風暴法”，集思廣益，尋找影響質(zhì)量、時間、成本等問題的潛在因素，然后用圖形的形式來表示的一種用的方法，它能幫助我們集中注意搜尋產(chǎn)生問題的根源，并為收集數(shù)據(jù)指出方向。畫因果圖的方法如下:我們在一條直線(也稱為脊)的右端寫上所要分析的問題，在該直線的兩旁畫上與該直線成60度夾角的直線(稱為大枝)，在其端點標上造成問題的大因，再在這些直線上畫若千條水平線(稱為中枝)，在線的端點寫出中因，還可以對這些中枝上的原因進一步分析，提出小原因，如此便形成了一張因果圖，如圖10-5所示。流程圖用于幫助分析問題發(fā)生的緣由。所有過程流程圖都具有幾項基本要索，即活動、決策點和過程順序。它表明一個系統(tǒng)的各種要素之間的交互關(guān)系。設(shè)計審查過程的流程圖可協(xié)助項目團隊預(yù)期將在何時、何地發(fā)生質(zhì)量問題，因此有助于應(yīng)對方法的制定。檢查表檢查表是一種簡單的工具，通常用于收集反應(yīng)事實的數(shù)據(jù)，便于改進。撿查表上記錄著可視的內(nèi)容〔如檢查記號、xs7，檢查表上的數(shù)據(jù)類內(nèi)容，則記錄得明確、清楚、獨一無二，檢查表最令人滿意的特點是容易記錄數(shù)據(jù)，并能自動地分析這些數(shù)據(jù)。檢查表經(jīng)常是有水平的列和垂直的行以收集數(shù)據(jù)，有些檢查表還可能包括說明、圖解。例如r為了收集一個損壞了的零件的數(shù)據(jù)，檢查表可能包括一個零件草圖，允許數(shù)據(jù)收集者在他看到損壞的地方作一個x符號。排列圖排列圖也被稱為帕累托圖，是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由己確認類型或范疇的原因所造成的。按等級排序的目的是指導(dǎo)如何采取主要糾正措施。項目團隊應(yīng)首先采取措施糾正造成最多數(shù)量缺陷的問題。從概念上說.帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為:相對來說數(shù)星較小的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或者缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即80%的問題是xo%的原因所造成的。也可使用帕累托圖匯總各種類型的數(shù)據(jù)，進行二八分析。（5）控制圖又叫管理圖、趨勢圖，它是一種帶控制界限的質(zhì)量管理圖表。運用控制圖的目的之一就是，通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常，一旦發(fā)現(xiàn)異常就要及時采取必要的措施加以消除，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布，因此，繪制控制圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識。控制圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種記錄圖形，圖上有中心線和上下控制限，并有反映按時間順序抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其他控制界限。常用的控制圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程;每類又可細分為具體的控制圖，如計量值控制圖可具體分為均值一極差控制圖、單值一移動極差控制圖等。第十一章WBS、OBS、RBSWBS（工作分解結(jié)構(gòu)）用來確定項目的范圍，將項目可交付物分解成工作包即可得到該項目的WBS。也可以用WBS來描述不同層次的職責。OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）與工作分解結(jié)構(gòu)形式上相似，但是它不是根據(jù)項目的可交付物進行分解，二是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。通過這種方式，某個運營部門例如采購部門只要找到自己在OBS中的位置就可以了解所有該做的事情。資源分解結(jié)構(gòu)（ResolutionBreakdownStructure，RBS）是另外一種層次結(jié)構(gòu)圖，它用來分解項目中各種類型的資源，例如資源分解結(jié)構(gòu)可以反映一艘輪船建造項目中各個不同區(qū)域用到的所有焊工和焊接設(shè)備，即使這些焊接工和焊接設(shè)備在OBS和WBS中分別雜亂。RBS有助于跟蹤項目成本，能夠與組織的會計系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致。RBS除了包含人力資源外還包括各種資源類型，例如材料和設(shè)備。矩陣圖（P328，★★）激勵理論（P334）所謂激勵，就是如何發(fā)揮員工的工作積極性的方法。典型的激勵理論有馬斯洛需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論和期望理論。X理論和Y理論（P336）道格拉斯·麥格雷戈(DouglasM.McGregor)是美國著名的行為科學(xué)家，他在1957年11月提出了X理論-Y理論。X理論和Y理論于人性的假設(shè)截然相反。（1）X理論X理論主要體現(xiàn)了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設(shè)認為：一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。人們通常容易受騙，易受人煽動。人們天生反對改革。崇尚X理論的領(lǐng)導(dǎo)者認為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應(yīng)當嚴格監(jiān)督、控制和管理。在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當實行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)風格上采用獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式。Y理論Y理論對人性的假設(shè)與}C理論完全相反，其主要觀點為：一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。外來的控制和處罰對人們實現(xiàn)組織的目標不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。在適當?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔責任。大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發(fā)揮?；赮理論對人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標和組織目標很好地結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。X理論和Y理論的應(yīng)用X理論和Y理論的選擇決定管理者處理員工關(guān)系的方式。迄今為止，無法證明兩個理論哪個更有效。實際上，這兩個理論各有自己的長處和不足。用}C理論可以加強管理，但項目團隊成員通常比較被動地工作。用Y理論可以激發(fā)員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。我們在應(yīng)用的時候應(yīng)該因人、因項目團隊發(fā)展的階段而異。例如，在項目團隊的開始階段，大家互相還不是很熟悉，對項目不是很了解或者還有一種抵觸等，這時候需要項目經(jīng)理運用X理論去指導(dǎo)和管理:當項目團隊進入執(zhí)行階段的時候，成員對項目的目標已經(jīng)了解，都愿意努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權(quán)團隊完成所負責的工作，并提供支持和相應(yīng)的環(huán)境。團隊建設(shè)的5個階段（P340）形成階段(Fornvng):一個個的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，開始形成共同口標；對未來團隊往往有美好的期待。震蕩階段(Storming):團隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。規(guī)范階段(Norming3:經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠得到團隊的認可。發(fā)揮階段〔Performing)隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”、“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。結(jié)束階段(Adjourning):隨著項目的結(jié)束，團隊也被遣散了。項目團隊建設(shè)活動的可能形式和應(yīng)用（P341）制訂項目人力資源管理計劃、招募合適的項目成員后，項目經(jīng)理應(yīng)努力把他們組成一個團隊一起工作來實現(xiàn)項目目標。許多系統(tǒng)集成項目團隊中都有不少非常有才能的員工，但是項目的成功不是靠某一個成員的努力，而是靠整個團隊的共同努力而達到的。依據(jù)項目人力資源管理計劃，我們已知要完成項目需要的員工的類型與數(shù)量以及何時進入項目、何時退出項目等信息，通過人員招募等手段組成一個項目團隊。在項目進行期間，根據(jù)績效報告中反映的項目己完成情況和來自項目外部人員的反饋，再通過使用如下的工具與技術(shù)來建設(shè)項目團隊。通用管理技能項目經(jīng)理綜合運用技術(shù)的、人際的和理論的技巧去分析形勢并恰當?shù)嘏c項目團隊溝通。使用恰當?shù)娜穗H關(guān)系技巧能夠幫助項目經(jīng)理團結(jié)頂目團隊，以發(fā)揮團隊集體的力量。人際關(guān)系技能，有時被稱為“軟技能”，對于團隊建設(shè)極為重要。通過了解項目團隊成員的感情，預(yù)測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助他們解決問題，項目管理團隊可以在很大程度上減少f}7題的數(shù)量，促進合作。在項目管理過程中，影響力、創(chuàng)造力和團隊協(xié)同等是一筆非常重要的資產(chǎn)。培訓(xùn)培訓(xùn)包含所有旨在增進項目團隊成員能力、提高團隊整體能力的活動。培訓(xùn)可以是正式的或者非正式的。培訓(xùn)方法包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計算機輔助培訓(xùn)，或來自其他項目成員的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、研討和案例分析等工作培訓(xùn)。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或者技術(shù)技能，則必須把這些技能的培養(yǎng)作為項目的一部分，或者采取措施重新安排項目的人員。計劃中的培訓(xùn)可以按人員配備管理計劃實施;未列入計劃中的培訓(xùn)，通過觀察和交流以及績效評估后開展。團隊建設(shè)活動團隊建設(shè)活動包括專門的活動和個人行動，首要目的是提高團隊績效。許多行動，例如在計劃過程中的工作分解結(jié)構(gòu)之類的團體活動，也許不能明確地當作團隊建設(shè)，但是如果組織有力的話，同樣可以增進團隊的凝聚力。另外，為平息和處理人際沖突制定基本規(guī)則等，其間接結(jié)果都可以提高團隊績效。團隊建設(shè)可以有多種形式，如日常的評審會議中5分鐘的議事日程，為了增進關(guān)鍵性項目的相關(guān)人員之間的人際關(guān)系而設(shè)計的專業(yè)的團隊拓展訓(xùn)練等。鼓勵非正式的溝通和活動也是非常重要的，因為它們在培養(yǎng)信任，建立良好工作關(guān)系的過程中起著很重要的作用，團隊建設(shè)的策略對于那些借助電子化手段在異地工作的、不能面對面交流的虛擬團隊來說尤其重要。例如，好多公司采用對新員工進行野外生存訓(xùn)練的辦法來培養(yǎng)員工的團結(jié)和合作能力，再有就是經(jīng)常組織一些娛樂活動，在大家娛樂放松的同時讓大家互相認識了解，并且給團隊一個家的感覺。還有的公司讓團隊參與智力方面的團隊建設(shè)活動，這樣他們能夠更好地了解自己、了解他人以及了解如何最有效地進行合作。了解和重視每個人的不同點以便作為一個團隊更有效地工作，這是非常重要的?；疽?guī)則規(guī)則界定了對團隊成員可以接受行為的明確期望。越早建立清晰的規(guī)則，就越能減少誤解、提高生產(chǎn)率。討論基本規(guī)則的過程能夠使項目成員發(fā)現(xiàn)對方認為重要的價值觀。規(guī)則一旦制定，項目團隊所有成員都有責任嚴格執(zhí)行。集中辦公集中辦公是指將所有或者幾乎所有重要的項目團隊成員安排在同一個工作地點，以增進他們作為一個團隊工作的能力。集中可以是暫時性的，如僅在項目的關(guān)鍵階段，也可貫穿項目的始終。集中辦公的辦法需要有一個會議室(有時也稱作戰(zhàn)室、工程指揮部等)，擁有電子通信設(shè)備，張貼項目進度表，以及其他便利設(shè)施，用以加強交流和培養(yǎng)集體感。盡管集中辦公被認為是很好的辦法，但虛擬團隊減少了項目團隊成員同地辦公的頻率。獎勵和表彰團隊建設(shè)過程的一部分內(nèi)容涉及對于積極行為的認可和獎勵。關(guān)于獎勵計劃方法的最初計劃，是在人力資源計劃中確定的。在管理項目團隊的過程中，通過績效考核，以正式的或非正式的方式對成員進行相應(yīng)的獎勵與表彭。應(yīng)只獎勵那些被認可的、積極行為。例如，自愿加班以趕上緊張的進皮的行為應(yīng)被認可或者獎勵:而計劃不周、方法不當、效率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎勵之列?！拜?贏”或“零一和”獎勵制度，只獎勵少數(shù)成員，如“月度最佳隊員獎”的獎勵，將會破壞團隊的凝聚力。贏一贏形式的獎勵制度，獎勵團隊成員都可實現(xiàn)的行為，如按時提交進度報告等，則有助于提高項目團隊成員的相互支持。獎勵和認可也必須考慮文化差異。例如，在一些鼓勵個人主義的文化背景中實施一套適當?shù)膱F隊獎勵是十分困難的。沖突管理的6中方法（P346）以下是沖突管理的b種方法。問題解決(ProblemSolving/Confrontation)。問題解決就是沖突各方一起積極地定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。合作(Collaborating)。集合多方的觀點和意見，得出一個多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案。強制(Forcing)。強制就是以犧牲其他各方的觀點為代價，強制采納一方的觀點。一般只適用于贏-輸這樣的零和游戲情景里。妥協(xié)(Compromising)。妥協(xié)就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。求同存異(Smoothing/Accommodating)。求同存異的方法就是沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。撤退(Withdrawing/Avoiding)。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。第十二章項目溝通管理的過程（P349）項目溝通管理包括如下過程。溝通計劃編制。確定項目干系人的信息和溝通需求：哪些人是項目干系人，他們對于該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什么樣的信息，何時需要，以及應(yīng)怎樣分發(fā)給他們。信息分發(fā)。以合適的方式及時向項目干系人提供所需信息。績效報告。收集并分發(fā)有關(guān)頂目績效的信息，包括狀態(tài)報告、進展報告和預(yù)測。項目干系人管理。對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目干系人之間的問題?？冃蟾娴膬?nèi)容（P359）項目的進展和調(diào)整情況；項目的完成情況；項目總投入、資金到位情況；項目資金實際支出情況；項目主要效益情況；財務(wù)制度執(zhí)行情況；項目團隊各團隊的績效；項目執(zhí)行過程中存在的問題及改進措施；預(yù)測——隨著項目的進展，根據(jù)獲得的工作績效信息對以前預(yù)測進行更新并重新簽發(fā)；變更請求——對項目績效進行分析后，通常需要對項目的某些方面進行變更。這些變更請求應(yīng)該按整體變更控制所描述的方法進行處理；其他需要說明的問題。按信息系統(tǒng)范圍劃分的合同分類（P365）總承包合同；總承包合同也稱“交鑰匙承包”，發(fā)包人把信息系統(tǒng)工程建設(shè)從開始立項、論證、施工到竣工的全部任務(wù)，一并發(fā)包給一個具備資質(zhì)的承包人。這種承包方式有利于充分發(fā)揮那些在工程建設(shè)方面具有較強的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，保證工程的質(zhì)量和進度，提高投資效益。采用總承包的方式進行承包，發(fā)包人和承包人要簽訂總承包合同。這種總承包合同既可以用一個總合同的形式，也可以用若干合同的形式來簽訂。單項項目承包合同；發(fā)包人將信息系統(tǒng)工程建設(shè)的不同工作任務(wù)，分別發(fā)包給不同的承包人。單項工程承包方式有利于吸引較多的承包人參與投標競爭，使發(fā)包人有更大的選擇余地;也有利于發(fā)包人對建設(shè)工程的各個環(huán)節(jié)、各個階段實施直接的監(jiān)督管理。這種發(fā)包方式較適用于那些對工程建設(shè)有較強管理能力的發(fā)包人。分包合同?？偝薪▎挝粚⑵涑邪哪骋徊糠只蚰硯撞糠猪椖浚侔l(fā)包給子承建單位。它是指工程總承包人、勘察承包人、設(shè)計承包人、施工承包人承包建設(shè)工程以后，將其承包的某一部分或某幾部分工程，再發(fā)包給其他承包人，與其簽訂承包合同項下的分包合同。簽訂分包合同應(yīng)當同時具備兩個條件:第一，承包人只能將自己承包的部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包人;第二，分包工程必須經(jīng)過發(fā)包人同意。項目合同的內(nèi)容（P366，★★★）合同的內(nèi)容就是當事人訂立合同時的各項合同條款。主要內(nèi)容包括當事人各自權(quán)力、義務(wù)、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責任等。當事人各自權(quán)利、義務(wù)；項目費用及工程款的支付方式；在該項中，明確以下三部分的內(nèi)容。支付貨款的條件。結(jié)算支付的方式。拒付貨款。發(fā)包方有權(quán)部分或全部拒付貨款。項目變更約定；合同生效后，當事人不得因姓名、名稱的變更或者法定代表人、負責人、承辦人的變動而不履行合同義務(wù)。違約責任。合同法規(guī)定了4種違約責任的承擔方式。繼續(xù)履行。采取補救措施(如質(zhì)量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、減少價款或報酬等)。賠償損失。支付約定違約金或定金。另外，在項目合同中還包括信息系統(tǒng)項目質(zhì)量的要求，建設(shè)單位提交有關(guān)基礎(chǔ)資料的期限，承建單位提交階段性及最終成果的期限，當事人之間的其他協(xié)作條件等。第十三章合同簽訂的注意事項（P366，★★）1、當事人的法律資格當事人訂立合同，應(yīng)當具有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力。當事人依法可以委托代理人訂立合同。本條規(guī)定了合同主體資格?！懊袷聶?quán)利能力”是指自然人、法人、其他組織享有民事權(quán)利、承擔民事義務(wù)的資格?！懊袷滦袨槟芰Α笔侵缸匀蝗恕⒎ㄈ?、其他組織通過自己的行為行使民事權(quán)利或者履行民事義務(wù)的能力。2、質(zhì)量驗收標準質(zhì)量驗收標準是一個關(guān)鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產(chǎn)生糾紛。在某種情況下，承建單位為了獲得項目也可能將信息系統(tǒng)的功能過分夸大，使得建設(shè)單位對信息系統(tǒng)功能的預(yù)期過高。另外，建設(shè)單位對信息系統(tǒng)功能的預(yù)測可能會隨著自己對系統(tǒng)的熟悉而提高標準。為避免此類情況的發(fā)生，清晰地規(guī)定質(zhì)量驗收標準對雙方都是有益的。合同項目依計劃完成后，建設(shè)單位組織對合同項目的驗收，建設(shè)方、承建方都須在正式的驗收報告上簽字蓋章。若合同終止，則按雙方的約定執(zhí)行。3、驗收時間當事人沒有約定設(shè)備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關(guān)條款或交易習(xí)慣確定。若仍不能確定，則供貨方可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應(yīng)當給予對方必要的準備時間。4、技術(shù)支持服務(wù)對于