建筑工程承發(fā)包模式研究論文

Word第第頁建筑工程承發(fā)包模式研究論文目前,在國內(nèi)建筑市場上，主要采納由建設(shè)單位分別選定設(shè)計單位、施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位，由施工總承包單位對各施工專業(yè)承包單位進行管理和各專業(yè)工程之間進行協(xié)調(diào)協(xié)作管理的承包模式。該模式在名稱上像是施工總承包模式,但其實質(zhì)內(nèi)容卻介于平行發(fā)包模式與施工總承包模式之間。就施工總承包單位與施工專業(yè)承包單位之間的關(guān)系而言,更接近的平行發(fā)包模式。

在合同關(guān)系上，由于施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位分別與建設(shè)單位簽訂合同，處于平行關(guān)系，因此,在工期和質(zhì)量方面,施工總承包單位僅對自行施工以及經(jīng)建設(shè)單位同意后分包的工程向建設(shè)單位負責在竣工資料方面,匯總各專業(yè)工程竣工資料并移交建設(shè)單位在工程款支付方面，各專業(yè)工程的工程款不需經(jīng)過施工總承包單位審核同意,而由建設(shè)單位直接審核支付。

在國際建筑市場，承包模式以工程總承包和施工總承包為主。其共同點均為建設(shè)單位只需面對一家設(shè)計施工一體化承包單位或一家施工總承包單位，由承包人進行設(shè)計或施工專業(yè)分包，并對分包內(nèi)容負責，工程款由建設(shè)單位支付給承包人,承包人再向分包人支付。

2承發(fā)包模式優(yōu)缺點對比

2.1平行發(fā)包模式的缺點

長期實踐說明，平行發(fā)包模式對于建設(shè)單位的管理要求很高,需要配備設(shè)計管理、招標管理及合同管理(包括工程、設(shè)備、造價、檔案資料等方面的各類高素養(yǎng)專業(yè)人員，并參加協(xié)調(diào)施工過程中設(shè)計單位及各總分包單位之間的關(guān)系。但建設(shè)單位的主要任務(wù)不是建設(shè)管理,在專業(yè)素養(yǎng)上,更傾向于開發(fā)和運營策劃管理。臨時配備結(jié)構(gòu)冗雜、綜合性強的建設(shè)管理團隊,對建設(shè)單位本身的管理來說,是一項不小的考驗。在臨時組建的建設(shè)管理團隊綜合管理力量上,存在較大風險,而建設(shè)單位往往無力承當這樣的風險。基于風險應(yīng)當由最有力量承當?shù)囊环匠挟數(shù)睦碚?，建設(shè)單位更需要一個長期從事建設(shè)管理和具有豐富閱歷的詢問機構(gòu),或選擇一家具有相應(yīng)管理力量的施工總承包單位來承當建設(shè)管理的任務(wù)。

2.2平行發(fā)包模式的優(yōu)點

平行發(fā)包模式既然對建設(shè)單位要求高，管理冗雜，但為何在中國持續(xù)采納多年，并且至今仍是承包模式的主流？筆者分析認為，這主要是與中國總體經(jīng)濟進展相適應(yīng)的。一方面，設(shè)計單位、施工單位均是從小到大，再到綜合性的進展過程。此前,設(shè)計單位、施工單位就其專業(yè)技術(shù)和管理力量，根本無法實現(xiàn)設(shè)計施工一體化或在施工總承包模式下對多專業(yè)設(shè)計與施工進行綜合管理。工程詢問業(yè)在中國更是從無到有的過程，工程詢問公司為建設(shè)單位供應(yīng)的專業(yè)詢問管理服務(wù)也需要一個進展歷程。另一方面，中國經(jīng)濟在快速進展階段,各類工程項目的建設(shè)周期包括設(shè)計周期都由于多種需要而被壓縮了，因此消失了分階段設(shè)計的狀況。而分階段設(shè)計為平行發(fā)包模式制造了條件，卻給工程總承包和施工總承包招標帶來了阻礙。

2.3平行發(fā)包模式與施工總承包模式及工程總承包模式的對比和進展改變

在平行發(fā)包模式實踐中，隨著競爭日益激烈,過去粗放的`工程管理模式盈利日趨微薄，促使各專業(yè)施工單位不斷提高技術(shù)和管理水平，由粗放漸漸向精細化和集約化轉(zhuǎn)型,越來越多的合同管理問題由以往的不被關(guān)注變?yōu)橛耐黄瓶?。由建設(shè)單位親自實施建設(shè)管理的平行發(fā)包模式顯示了臨時組建的建設(shè)方合同管理水平的缺乏，合同爭議問題的暴露為合同結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變及風險的合理安排意向帶來了機遇，也即是為承包模式向更有利于風險掌握的模式轉(zhuǎn)變制造了條件。隨著國內(nèi)設(shè)計單位、施工單位綜合力量的提高，以及詢問業(yè)的進展壯大,在技術(shù)和管理力量方面,使得承包模式的轉(zhuǎn)變成為可能。

在平行發(fā)包模式下，建設(shè)單位對設(shè)計的管理相對薄弱，由于分階段設(shè)計,各專業(yè)設(shè)計間的設(shè)計協(xié)作力量不強。某些重要功能處于后階段設(shè)計,而假如在前階段的結(jié)構(gòu)、裝修或水電設(shè)計考慮不夠細致,就會導(dǎo)致后期消失設(shè)計變更。這不利于工期和造價掌握，甚至可能引發(fā)大量的索賠大事與合同爭議大事。

在國際上，發(fā)達的建筑市場的主流模式為從施工中分別出來，特地為建設(shè)單位供應(yīng)詢問服務(wù)的施工總承包管理機構(gòu)所形成的工程總承包管理模式，以及集施工與管理于一體的施工總承包模式，甚至在某些建設(shè)單位對需求明確的項目上,承包單位同時承當了設(shè)計任務(wù),形成了工程總承包模式。

施工總承包模式需要較長的設(shè)計周期，完善的施工圖設(shè)計文件是施工總承包招標的重要前提。施工總承包單位就整個承包項目的工期、質(zhì)量、造價及平安文明施工負總責,最大限度地降低了建設(shè)單位的合同管理難度,轉(zhuǎn)移了合同管理風險。同時也充分發(fā)揮了施工總承包單位自身的管理優(yōu)勢，使其與各專業(yè)分包單位間的管理關(guān)系變成“專業(yè)人士間的對話”能夠有效地避開或削減索賠大事的發(fā)生。

考慮到施工總承包模式下較長的設(shè)計周期，對于工期要求較高的工程項目適應(yīng)性差，故引入了包含設(shè)計任務(wù)的工程總承包模式。在建設(shè)單位需求明確的狀況下，充分發(fā)揮了承包單位的制造力和對設(shè)計優(yōu)化的主動性。這種模式進一步削減了設(shè)計變更的發(fā)生，更有利于縮短工期和節(jié)省投資，建設(shè)單位只需按需求驗收即可。該模式將市場經(jīng)濟中建筑工程管理這一冗雜的建設(shè)過程變?yōu)榱恕昂啙嵔灰住标P(guān)系，充分表達了建筑工程作為商品的特性。

3建設(shè)行政主管部門對承發(fā)包模式的導(dǎo)向

在打算經(jīng)濟時代，各行各業(yè)的建設(shè)管理都是以各專業(yè)部門為主導(dǎo)的,各部門的進展打算性很強,都有自己的建設(shè)管理定額。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化,工程建設(shè)管理逐步分別出來,轉(zhuǎn)化為以建設(shè)部門為主導(dǎo)的建筑市場管理體系。各專業(yè)部門強化了開發(fā)階段和運營階段的管理，而弱化了建設(shè)階段的管理,將資源投入最多、最集中、管理最為冗雜的建設(shè)階段交給建筑部門來實施。

隨著設(shè)計單位、施工單位、詢問機構(gòu)的不斷進展，以及建設(shè)單位主要工作任務(wù)的調(diào)整，建筑工程承發(fā)包模式逐步由平行發(fā)包模式向施工總承包或工程總承包模式轉(zhuǎn)變。為適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變，《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2023)明確提出施工總承包單位幫助建設(shè)單位進行材料選購及專業(yè)工程發(fā)包的計價?！督ㄔO(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2023)又進一步明確提出施工總承包單位除幫助建設(shè)單位選購及進行專業(yè)工程發(fā)包外，還應(yīng)協(xié)作建設(shè)單位進行各專業(yè)施工單位的協(xié)調(diào)管理協(xié)作工作的計價。

盡管如此,為避開施工管理過程中的質(zhì)量與平安管理爭議,避開責任界面不清引發(fā)的合同糾紛,部分地方建設(shè)行政主管部門進一步提出施工總承包單位對建設(shè)項目的質(zhì)量和平安文明施工負總責的要求。這一要求將充分發(fā)揮施工總承包單位在建設(shè)管理過程中的主導(dǎo)優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢,真正做到將風險分擔給最有力量承當者承當，同時也將進一步促進施工總承包單位綜合管理水平的提升,為工程承發(fā)包模式最終轉(zhuǎn)變?yōu)槭┕た偝邪Ｊ竭~進了一步。

4影響承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變的因素以及解決方法

盡管政府建設(shè)行政主管部門極力推行施工總承包及工程總承包模式，但目前國內(nèi)建筑市場中卻存在一些阻力。主要表如今以下幾點：

(1)設(shè)計周期短、分階段分專業(yè)設(shè)計的狀況在目前設(shè)計管理中常常消失。在設(shè)計文件尚未完好的狀況下，以工程量清單計價模式為基礎(chǔ)的招標無法很好地實現(xiàn)施工總承包，而更多的是“施工總承包管理協(xié)作服務(wù)”這一不完好的施工總承包模式。建設(shè)單位仍需一如既往地全面參加建設(shè)管理過程,承當較多的設(shè)計單位與施工單位以及各專業(yè)施工單位間的協(xié)調(diào)管理工作，處理較多的設(shè)計變更問題,面對較大的合同爭議風險。

解決方法正確地熟悉工程需求與設(shè)計周期，不能違反當前生產(chǎn)力狀況去任意壓縮建設(shè)周期，以確保有充分的時間完善設(shè)計。有條件的項目，可考慮設(shè)計施工一體化招標，盡可能將后期需要施工單位深化設(shè)計的專業(yè)工程，如建筑幕墻工程、智能化系統(tǒng)工程等,進行設(shè)計施工一體化招標,以避開在施工期間引發(fā)較多的設(shè)計變更。

(2各施工總承包單位的綜合管理力量有待進一步提高,工程詢問機構(gòu)的綜合管理力量和服務(wù)水平需要更全面、深層次的進展。

解決方法在建設(shè)工期不緊的項目上，嘗試性地推動施工總承包，并要求嚴格實施，以提高施工總承包單位及工程詢問機構(gòu)在施工總承包模式下的適應(yīng)力量，使其積累閱歷并逐步進展壯大，而不是總處于舊模式下閱歷的不斷連續(xù)。不斷討論調(diào)整工程建設(shè)合同范本,使其風險分擔更趨合理,合同管理結(jié)構(gòu)更清楚。使工程項目管理人員擺脫冗余的合同條款煩擾,有更多時間在其專業(yè)學問領(lǐng)域進行深化討論。

(3雖然《建筑法》明確禁止違法分包和嚴禁轉(zhuǎn)包，在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》鍵設(shè)部令第159號〕第五條明確了建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列，并對其總分包關(guān)系進行了詳盡闡述，但目前建筑市場的勞務(wù)分包狀況仍較為混亂。違法分包、再分包、以勞務(wù)分包之名轉(zhuǎn)包的狀況特別嚴峻，以包代管的“包工頭經(jīng)濟”更無力承當起施工總承包的角色。

解決方法:要全面實施