供應(yīng)鏈管理第12章-供應(yīng)鏈的組織與流程課件

1供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)1.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)1.2簡單功能集合的物流組織形式1.3物流功能獨(dú)立的組織形式1.4一體化物流組織形式1.5從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移1.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專業(yè)部門分工的組織形式1.2簡單功能集合的物流組織形式1.3物流功能獨(dú)立的組織形式1.4一體化物流組織形式1.5從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍顯不足，因?yàn)楝F(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與以前大不相同，不徹底改變原有流程就不能實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們提出了要將流程的整合作為新的工作中心。2供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）2.1SCOR模型概述2.2SCOR模型的范圍和結(jié)構(gòu)2.1SCOR模型概述供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈流程參考模型，也是一種供應(yīng)鏈的診斷工具，它為全面準(zhǔn)確地優(yōu)化各種不同規(guī)模和復(fù)雜程度的供應(yīng)鏈提供了通用的方法，因此適用于不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。SCOR提供了通用的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語定義、與評價(jià)有關(guān)的通用標(biāo)準(zhǔn)和最佳實(shí)施分析，將業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering），標(biāo)桿管理（Benchmarking）和流程評價(jià)（ProcessMeasurement）等著名的概念集成到一個(gè)跨職能的框架體系中。2.1SCOR模型概述了解業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，推導(dǎo)出預(yù)期的未來狀況業(yè)務(wù)流程重組量化同類企業(yè)的運(yùn)營績效，并根據(jù)行業(yè)最佳水平建立內(nèi)部績效目標(biāo)標(biāo)桿管理分析產(chǎn)生行業(yè)最佳績效的管理實(shí)踐和軟件解決方案的特點(diǎn)最佳實(shí)踐分析了解業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，推導(dǎo)出預(yù)期的未來狀況量化同類企業(yè)的運(yùn)營績效，并根據(jù)行業(yè)最佳水平建立內(nèi)部績效目標(biāo)分析產(chǎn)生行業(yè)最佳績效的管理實(shí)踐和軟件解決方案的特點(diǎn)流程參考模型2.1SCOR模型概述流程參考模型包括：標(biāo)準(zhǔn)管理流程的定義；標(biāo)準(zhǔn)流程間關(guān)系的框架結(jié)構(gòu)；衡量流程績效的指標(biāo)基準(zhǔn)；產(chǎn)生行業(yè)最佳績效的管理實(shí)踐；選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息（軟件特性和功能界定標(biāo)準(zhǔn)）。2.2SCOR模型的范圍和結(jié)構(gòu)2.2.1SCOR模型的范圍2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)2.2.1SCOR模型的范圍SCOR模型體現(xiàn)了“從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶”的供應(yīng)鏈管理思想，具體包括：所有與客戶之間的交互環(huán)節(jié)，從訂單輸入到支付發(fā)票；所有產(chǎn)品（實(shí)物和服務(wù)）的傳送，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶，包括設(shè)備、原材料、配件、產(chǎn)品、軟件等；所有與市場之間的交互環(huán)節(jié)，從對總體需求的理解到每個(gè)訂單的執(zhí)行。2.2.1SCOR模型的范圍SCOR模型把供應(yīng)鏈運(yùn)作流程界定為五個(gè)基本的管理流程：計(jì)劃（Plan）、采購（Source）、生產(chǎn)（Make）、交貨（Deliver）和退貨（Return）。2.2.1SCOR模型的范圍（1）計(jì)劃即需求和供應(yīng)的計(jì)劃和管理。平衡資源與需求，并為整個(gè)供應(yīng)鏈建立計(jì)劃，包括退貨及采購、生產(chǎn)、交貨等執(zhí)行流程；管理業(yè)務(wù)規(guī)則、供應(yīng)鏈績效、數(shù)據(jù)收集、存貨、資本資產(chǎn)、運(yùn)輸、計(jì)劃配置、法規(guī)的要求和執(zhí)行，以及供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)；保持供應(yīng)鏈各部門計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一致。2.2.1SCOR模型的范圍（2）采購安排交貨，產(chǎn)品的接受、核查和轉(zhuǎn)運(yùn)，向供應(yīng)商付款；為按訂單定制的產(chǎn)品確定和選擇供應(yīng)商；管理業(yè)務(wù)規(guī)則，評估供應(yīng)商績效并維護(hù)數(shù)據(jù)；管理庫存、資本資產(chǎn)、購入的產(chǎn)品、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)出口需求、供應(yīng)商協(xié)議和供應(yīng)鏈采購風(fēng)險(xiǎn)。2.2.1SCOR模型的范圍（3）生產(chǎn)安排生產(chǎn)活動(dòng)，產(chǎn)品制造和測試，包裝出貨等，隨著SCOR模型的綠色化，在生產(chǎn)階段也包括了特別的廢物處理流程；按訂單定制的產(chǎn)品的最終制造；管理規(guī)則、績效、數(shù)據(jù)、在制品、設(shè)備和設(shè)施、運(yùn)輸、生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)法規(guī)的執(zhí)行和供應(yīng)鏈生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。2.2.1SCOR模型的范圍（4）交貨即產(chǎn)品的訂單、倉庫、運(yùn)輸和安裝管理。從處理客戶詢價(jià)與報(bào)價(jià)到安排運(yùn)輸路線和選擇運(yùn)輸工具的所有訂單管理過程；從產(chǎn)品的接受和揀選到裝載和發(fā)運(yùn)的倉庫管理；必要情況下，在客戶現(xiàn)場進(jìn)行收貨、核查，并安裝；開立發(fā)票；管理交貨業(yè)務(wù)規(guī)則、績效、信息、產(chǎn)成品庫存、資本資產(chǎn)、運(yùn)輸、產(chǎn)品生命周期、進(jìn)出口需求和供應(yīng)鏈交貨風(fēng)險(xiǎn)。2.2.1SCOR模型的范圍（5）退貨即原材料的退回和產(chǎn)品退貨。原材料退回包括：識別產(chǎn)品狀況，處置產(chǎn)品，申請產(chǎn)品退貨的許可，安排產(chǎn)品發(fā)運(yùn)等；產(chǎn)品退貨包括：產(chǎn)品退貨的授權(quán)，安排退貨接受，收貨和轉(zhuǎn)運(yùn)等；此外，還包括管理退貨業(yè)務(wù)規(guī)則、績效、數(shù)據(jù)收集、退貨庫存、資本資產(chǎn)、運(yùn)輸、網(wǎng)絡(luò)配置、法規(guī)的要求和執(zhí)行，以及供應(yīng)鏈退貨風(fēng)險(xiǎn)。2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)SCOR模型按流程定義可分為4個(gè)層次。第一層是流程定義層，第二層是流程配置層，第三層是流程元素層，第四層是實(shí)施層。從第一層到第三層，SCOR模型的內(nèi)容可以將企業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為能夠?qū)崿F(xiàn)特定競爭目標(biāo)的供應(yīng)鏈體系。2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)（1）第一層—流程定義層

SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃（Plan）、采購（Source）、生產(chǎn)（Make）、交貨（Deliver）和退貨（Return）。計(jì)劃：平衡總需求與總供給，并制定一系列措施，以最大程度滿足采購、生產(chǎn)和交貨需求；采購：采購產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H的需求；生產(chǎn)：將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為成品狀態(tài)，以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H的需求；交貨：提供產(chǎn)成品和服務(wù)，以滿足計(jì)劃或?qū)嶋H的需求，通常包括訂單管理、運(yùn)輸管理和分銷管理等；退貨：與退貨或接收以任何理由退回的產(chǎn)品相關(guān)的流程，如售后客戶支持。2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)（1）第一層—流程定義層

績效特征績效特征定義第一層指標(biāo)面向客戶供應(yīng)鏈可靠性供應(yīng)鏈在交貨方面的績效：正確的產(chǎn)品，在正確的時(shí)間，以正確的狀況和包裝，正確的數(shù)量，憑正確的單據(jù)，交給正確地點(diǎn)的正確客戶完美訂單完成率供應(yīng)鏈反應(yīng)能力供應(yīng)鏈提供產(chǎn)品給客戶的速度訂單完成周期供應(yīng)鏈柔性供應(yīng)鏈面對市場變化贏得或維持競爭優(yōu)勢的敏捷性積極供應(yīng)鏈柔性積極供應(yīng)鏈適應(yīng)性消極供應(yīng)鏈適應(yīng)性面向內(nèi)部供應(yīng)鏈成本與供應(yīng)鏈運(yùn)營有關(guān)的成本供應(yīng)鏈管理成本產(chǎn)品銷售成本供應(yīng)鏈資產(chǎn)管理效率組織在通過管理資產(chǎn)來支持需求滿足方面的效益，這包括所有固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的管理現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時(shí)間供應(yīng)鏈固定資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)（2）第二層—流程配置層描述供應(yīng)鏈的基本布局結(jié)構(gòu)，確定供應(yīng)鏈流程與基礎(chǔ)設(shè)施的協(xié)調(diào)一致程度。根據(jù)流程類型，SCOR流程都可從三個(gè)角度進(jìn)行詳細(xì)描述：計(jì)劃流程調(diào)整預(yù)期的資源以滿足預(yù)期需求量的流程。執(zhí)行流程進(jìn)度和先后順序的排定，原材料及服務(wù)的轉(zhuǎn)化，及/或產(chǎn)品向下一流程的移動(dòng)。支持流程計(jì)劃和執(zhí)行過程所依賴的信息和內(nèi)外聯(lián)系的準(zhǔn)備、維護(hù)和管理。

2.2.2SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)（3）第三層—流程元素層

該層針對第二層的每個(gè)流程，列出詳細(xì)的流程元素信息，包括流程元素的定義、流程元素信息的輸入和輸出、流程性能指標(biāo)等。該層為企業(yè)提供了改善供應(yīng)鏈時(shí)，要成功地規(guī)劃和確定目標(biāo)所需要的信息，包括不同績效特征的具體評價(jià)指標(biāo)，最佳實(shí)踐及其適用條件等。企業(yè)主要在這一層上調(diào)節(jié)運(yùn)營戰(zhàn)略。（4）第四層—實(shí)施層這一層定義了企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，并適應(yīng)于變化的業(yè)務(wù)條件下的實(shí)施方案。這一層隨企業(yè)的具體情況而異，因此SCOR并沒有進(jìn)行具體的定義。3供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組3.1業(yè)務(wù)流程重組概述3.2組織結(jié)構(gòu)和管理過程重組3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意的問題3.1業(yè)務(wù)流程重組概述3.1.1BPR的核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程3.1.2BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)3.1.1BPR的核心是面向顧客滿意度的作業(yè)流程

實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心流程物流作業(yè)活動(dòng)：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)賬和產(chǎn)品保修等。管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。3.1.2BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)（1）面向顧客如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的需求填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價(jià)格、辦事程序、售后服務(wù)等；企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。3.1.2BPR面向顧客和信息技術(shù)的實(shí)質(zhì)（2）運(yùn)用信息技術(shù)BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者決非是等同的。它們的關(guān)系可以歸納如下：BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)；BPR可以獨(dú)立于IT而存在；這種獨(dú)立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。3.2組織結(jié)構(gòu)和管理過程重組3.2.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容3.2.2管理過程重組的實(shí)施步驟3.2.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容組織重組包含兩項(xiàng)基本內(nèi)容，一是職能解析，二是管理過程分析與重組。通過職能分析，可以確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。通過管理過程分析與重組，即對為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動(dòng)更加有效。職能解析和管理過程重組是相輔相成、相互修正的，利用職能解析和管理過程分析的成果，按照組織結(jié)構(gòu)劃分原則，便可得到新的組織結(jié)構(gòu)。3.2.2管理過程重組的實(shí)施步驟第一步，確定所要重組的管理過程；第二步，將管理過程劃分為若干小的子過程分別繪制；第三步，將管理子過程進(jìn)行匯總疊加，得到原有管理過程的流程結(jié)構(gòu)，及時(shí)記錄存在問題，提示重組時(shí)加以考慮；第四步，對整個(gè)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，即

；第五步，運(yùn)用ESCRI方法，對優(yōu)化后的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖中子過程進(jìn)行改造；第六步，綜合第四、第五步重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖；第七步，評價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖；第八步，重復(fù)進(jìn)行第四至七步，直到得到最滿意的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖為止。3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化3.3.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化3.3.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化3.3.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化3.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)注意的問題3.4.1從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)3.4.2確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目3.4.3分析和評價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程3.4.4選擇合適的信息技術(shù)手段3.4.5設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)3.4.6取得合作伙伴的支持和配合案例：海爾的供應(yīng)鏈組織創(chuàng)新1999年，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官(CE0)張瑞敏提出海爾的全球化戰(zhàn)略，使海爾2000年全球營業(yè)額突破400億元人民幣，連續(xù)16年以80%以上的増長率高速度地向世界500強(qiáng)的目標(biāo)挺進(jìn)。這些業(yè)績的取得，用張瑞敏總裁的話說，就是對市場鏈流程的再造與創(chuàng)新，而物流則是在企業(yè)流程再造過程中最關(guān)鍵的因素。（1）三個(gè)轉(zhuǎn)移—企業(yè)內(nèi)部組織要適應(yīng)外部組織變化，從原本直線職能式的管理轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的管理；—從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移；—要有一套網(wǎng)上銷售策略，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移。（2）四個(gè)部門2000年海爾對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了物流、商流、資金流和海外推進(jìn)本部四個(gè)新部門。物流、商流推進(jìn)本部就是從原來十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的職能部門剝離出來，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。案例：海爾的供應(yīng)鏈組織創(chuàng)新（3）第三方物流的提出

三個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移對海爾物流提出了更高的要求，就是海爾物流不能再僅僅是企業(yè)物流，而必須走向市場，發(fā)展成為第三方物流。海爾人甚至提出將物流業(yè)作為海爾新的經(jīng)濟(jì)増長點(diǎn)和未來發(fā)展的核心競爭力。（4）統(tǒng)一采購結(jié)合海爾集團(tuán)的實(shí)際情況，決定首先將過去分散在每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購業(yè)務(wù)合并，實(shí)施統(tǒng)一采購，以達(dá)到在全集團(tuán)最低總成本下提供JIT采購。（5）