績效考核在實(shí)際工作中的應(yīng)用一級(jí)

績效考核在實(shí)際工作中的應(yīng)用摘要：隨著企業(yè)管理水平的提升，越來越多的人已經(jīng)意識(shí)到人力資源與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間的密切關(guān)系，意識(shí)到績效管理的重要性，并著手在績效管理方面做一些工作或者改變。然而，績效管理作為人力資源管理六大模塊之一，一直讓眾多HR頗為頭疼。怎樣選取考核方法？選取怎樣的考核方法？怎樣選取考核指標(biāo)？怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)？怎樣把握考核的尺度？……一個(gè)又一個(gè)的難題，不但難住了HR，同樣也考驗(yàn)著直線經(jīng)理。怎么做到既使績效考核能夠客觀、公正的反映工作業(yè)績，同時(shí)能夠促進(jìn)績效改善，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，都是績效管理工作中遇到的困惑和難點(diǎn)。在實(shí)際管理中，許多企業(yè)的績效考核都成了形式化，在考核的過程中沒有規(guī)范操作，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來。如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核機(jī)制的建立和完善，而平衡計(jì)分卡是值得在績效管理過程中被很好的應(yīng)用。

引言談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評價(jià)。每到年底，各大公司都上演著驚人相似的一幕，那就是績效考評工作。HR的年底非常不輕松，瘋狂的訪談、各種民主測評、績效面談、工作溝通會(huì)、座談會(huì)等等，然后整理出一份像模像樣的人員履職情況匯報(bào)材料，根據(jù)材料內(nèi)容，對極不稱職的干部進(jìn)行崗位調(diào)整。每年都想大刀闊斧的修訂考核方案，但改來改去，最終還是換湯不換藥，久而久之，績效考核變成形式主義，像一場運(yùn)動(dòng)，風(fēng)風(fēng)火火地過去了。大多數(shù)企業(yè)績效管理工作都出現(xiàn)過這樣那樣的問題，為了拉開差距，進(jìn)行強(qiáng)制分布，強(qiáng)行按照某個(gè)排序進(jìn)行業(yè)績評估，這樣最終會(huì)導(dǎo)致什么，顯而易見。其實(shí)，從HR的角度講，好的績效考核體系可以為公司整體績效的提升和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的有力保障。所以在企業(yè)想要做大做強(qiáng)，追求精益管理的時(shí)候，建立完善的績效管理系統(tǒng)一定是首要解決的問題，平衡計(jì)分卡的四個(gè)一級(jí)指標(biāo)為績效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企業(yè)引入，但是首先要做的是建立績效考核的基礎(chǔ)，才能做好進(jìn)一步的工作。以下結(jié)合這幾年HR管理經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勎覍冃Ч芾砗推胶庥?jì)分卡的認(rèn)識(shí)。

第一章績效管理的基礎(chǔ)績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用既定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各級(jí)管理人員完成既定任務(wù)的工作業(yè)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。企業(yè)在推行績效管理時(shí)，一定是在有一定管理基礎(chǔ)的情況下，因?yàn)榭冃Ч芾韽捏w系的建立、到推行過程，都需要建立在該公司有成熟的組織文化、成熟的戰(zhàn)略管理（計(jì)劃管理），更重要的是得到高層管理者的重視和支持。具備管理基礎(chǔ)的同時(shí)，要開展基礎(chǔ)性工作，作為引入績效管理的前提條件，認(rèn)真做好目標(biāo)管理和工作分析，才不會(huì)讓績效考核在筑底時(shí)歪了根基。一、組織文化組織文化是指組織成員在長期的工作過程中形成的一致的價(jià)值觀和行事風(fēng)格，可以說是組織成員的習(xí)慣。而績效考核的推進(jìn)一定程度上會(huì)擾亂既定的習(xí)慣，觸碰一些人的利益，好的組織文化能夠使績效考核甚至其他管理方法順利引入、開展，而閉塞、落后的組織文化會(huì)阻礙此項(xiàng)工作的開展，即使開展了，也極有可能擱淺或者達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。應(yīng)該建立怎樣的組織文化才能有利于績效考核工作的推進(jìn)呢？首先，最好的文化一定是能夠成為一種長期導(dǎo)向，讓組織成員關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略及共同的愿景，共同為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而不是只關(guān)注短期內(nèi)是否得到績效工資而已。其次，建立開放溝通的氛圍，為績效溝通、績效面談提供很好的基礎(chǔ)。再次，文化中應(yīng)積極倡導(dǎo)接納、吸收先進(jìn)思想、先進(jìn)管理方式，關(guān)心員工的成長，不僅在技能方面，對其思想上的進(jìn)步更加應(yīng)該關(guān)注。最后，對于工作結(jié)果和工作過程孰輕孰重，應(yīng)當(dāng)有更加明確的導(dǎo)向，鼓勵(lì)怎樣的行為，不鼓勵(lì)怎樣的行為，都應(yīng)該是清晰的，毋庸置疑的。二、戰(zhàn)略管理（計(jì)劃管理）績效管理系統(tǒng)是應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)系的。為了順利實(shí)施績效管理，企業(yè)不僅需要有戰(zhàn)略，必須確保戰(zhàn)略制定和實(shí)施的有效性。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略往往比較神秘，一般管理者根本不清楚公司戰(zhàn)略是什么。人力資源管理在逐步被要求其具有戰(zhàn)略性時(shí)，廣大HR甚至不清楚戰(zhàn)略為何物，如何實(shí)施績效管理？因此，在實(shí)施績效管理時(shí)，必須讓戰(zhàn)略全員知悉，一個(gè)企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此制作戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略層層分解，落實(shí)到各職能部門、生產(chǎn)單位，最終分解至崗位、個(gè)人，形成部門計(jì)劃、崗位計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃，進(jìn)一步提取考核指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略制定的計(jì)劃，直接關(guān)聯(lián)到提取KPI指標(biāo)的戰(zhàn)略性、準(zhǔn)確性、合理性、客觀性，而指標(biāo)的確定更會(huì)直接影響到業(yè)績評價(jià)，即績效管理的有效性、真實(shí)性，進(jìn)而對于績效管理結(jié)果的可用性、指導(dǎo)性產(chǎn)生最根本的影響。這樣才能讓績效管理擁有戰(zhàn)略屬性，在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮其價(jià)值。三、高層管理者的重視與支持前文說到組織文化接納程度的重要性，這關(guān)系到是否能夠引進(jìn)績效考核管理體系，而此項(xiàng)工作推進(jìn)、實(shí)施一定要獲得高層管理者的重視與支持。我想內(nèi)蒙大部分公司的人力資源部處境差不多，高管一邊要求HR管理部門要有戰(zhàn)略高度，另一邊又重實(shí)體企業(yè)輕管理部門，這樣人資在推動(dòng)一些變革時(shí)，總顯得勢力單薄，力不從心，因此一定需要“借力”來完成此項(xiàng)工作。一般情況下，公司高管在大會(huì)小會(huì)上頻繁強(qiáng)調(diào)績效管理，并能夠正確闡述此項(xiàng)工作推動(dòng)的必要性和未來可以產(chǎn)生的效果，給予必要的支持和授權(quán)，那么HR在推動(dòng)時(shí)，就會(huì)比較順暢了。同時(shí)，HR要進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓大家知道基礎(chǔ)的方法，必要時(shí)借助外部的力量，進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)，在這個(gè)過程中要加強(qiáng)溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，避免把“變革”搞成“運(yùn)動(dòng)”。四、目標(biāo)管理企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、愿景，一定也必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，對其進(jìn)行有效的分解，落實(shí)到部門及個(gè)人，成為部門和個(gè)人的目標(biāo)，管理者再對下屬的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。目標(biāo)管理的形式多樣，但萬變不離其宗，就是一種過程或者程序，由上下級(jí)共同確定，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)確定在一定時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)的若干小目標(biāo)，明確職責(zé)分工，并將這個(gè)過程和結(jié)果作為績效考核的依據(jù)甚至職務(wù)升遷的參考依據(jù)。目標(biāo)的確定是目標(biāo)管理最難也是最重要的一環(huán)。在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，如何判斷目標(biāo)是否合理、恰當(dāng)呢？恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)有幾個(gè)明顯的特征：以最終結(jié)果描述目標(biāo)；有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)；有明確的任務(wù)節(jié)點(diǎn)，比如達(dá)到何種程度；以公司實(shí)際情況出發(fā)，切合實(shí)際的；盡可能做到可以量化、可評估等等。此外，還要做好目標(biāo)的定期總結(jié)、評估、檢視，總結(jié)不足，在制定下一期目標(biāo)時(shí)，有意識(shí)的規(guī)避上一期目標(biāo)制定中的問題，比如時(shí)間節(jié)點(diǎn)過于緊迫、目標(biāo)數(shù)量太多，或者在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中發(fā)現(xiàn)了其他需要解決的棘手、耗時(shí)問題等等。五、工作分析績效考核是對崗位上的人進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，而崗位特點(diǎn)決定績效評估所采用的方式。崗位描述是設(shè)置績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，只有做好了崗位描述，崗位職責(zé)清晰，才可能提取準(zhǔn)確的KPI指標(biāo)。一定要梳理清楚各崗位的工作職責(zé)與工作任務(wù)、各項(xiàng)職責(zé)和任務(wù)的比重、與組織內(nèi)外部及其他部門人員的關(guān)聯(lián)程度。通過工作分析，消滅組織內(nèi)職責(zé)不清、流程混亂的狀況，建立在此基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)管理、目標(biāo)分解就會(huì)順理成章，不會(huì)有推諉扯皮的情況，在績效評估后，會(huì)減少矛盾。

第二章平衡計(jì)分卡績效是既應(yīng)該包括工作的結(jié)果，同時(shí)也應(yīng)該包括達(dá)成結(jié)果的過程中的關(guān)鍵性行為。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)決定，某些工作的結(jié)果并不明顯，作為管理者不能忽略下屬在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的付出，一味的追求結(jié)果，會(huì)帶來很多的負(fù)面效應(yīng)，給管理造成不適，出現(xiàn)這樣那樣的問題，反而背離了績效考核的初衷，這就使對關(guān)鍵行為的評估尤為重要了。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它應(yīng)當(dāng)是可以量化的，或者可以定性描述結(jié)果的。同時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)一定是體現(xiàn)對組織目標(biāo)的增值部分，與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)，是進(jìn)一步的分解與細(xì)化。此所謂“關(guān)鍵”。企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)，常常面臨一些問題，比如指標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績突出，但組織績效較差的局面；績效指標(biāo)不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)目冃Э己吮恚蚍譄o從下手，往往變成形式主義；指標(biāo)過多或過少，出現(xiàn)導(dǎo)向性不明確的情況，因?yàn)橹笜?biāo)太多，不知道什么是重點(diǎn)。由于對于考核指標(biāo)選取、指標(biāo)關(guān)聯(lián)性等考慮不夠周全，導(dǎo)致指標(biāo)有數(shù)量沒質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵、指標(biāo)獨(dú)立不關(guān)聯(lián)等等。很大一部分原因是因?yàn)樵谔崛≈笜?biāo)時(shí)沒有方向性，只管提取指標(biāo)，后期又缺少對指標(biāo)整合分類環(huán)節(jié)。而平衡計(jì)分卡很好的解決了這一問題。平衡計(jì)分卡設(shè)置了四個(gè)一級(jí)指標(biāo)，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長，這四個(gè)指標(biāo)以及指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的關(guān)系體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略，并且通過這幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的績效管理。更重要的是基本已將考核指標(biāo)的分類建立起來了，我們要做的是根據(jù)這四個(gè)方向提煉指標(biāo)、形成指標(biāo)庫，在根據(jù)戰(zhàn)略、計(jì)劃進(jìn)行抽取指標(biāo)。績效考核總是說起來容易做起來難。一、財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)主要關(guān)注怎樣達(dá)成企業(yè)經(jīng)營利潤目標(biāo)。我們可以通過改善內(nèi)部流程、持續(xù)學(xué)習(xí)保證成長、獲取內(nèi)外部客戶的滿意，以此來提升財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度。可以說其他三個(gè)指標(biāo)圍繞財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終是使企業(yè)獲利。二、客戶指標(biāo)顧名思義，主要關(guān)注的是客戶滿意度的問題。現(xiàn)有客戶對企業(yè)的產(chǎn)品、售前售中售后服務(wù)是否滿意。老客戶的保有率、新客戶開發(fā)等等，都會(huì)直接影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度。三、內(nèi)部流程指標(biāo)所謂攘外必先安內(nèi)，搞好自身建設(shè)、厲兵秣馬才能上陣打仗。內(nèi)部流程是否順暢、工作職責(zé)是否明晰、各環(huán)節(jié)管理人員及崗位員工是否能夠各司其職，都會(huì)在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上發(fā)揮舉足輕重的作用。試想一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略做的再好，去實(shí)現(xiàn)他的人各種掉鏈子，想必距離戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路途還很遙遠(yuǎn)。而這一指標(biāo)，就是要明確在內(nèi)部流程的各個(gè)環(huán)節(jié)上分別應(yīng)當(dāng)做到何種程度。四、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)日趨平穩(wěn)后，要重點(diǎn)關(guān)注人員素質(zhì)提升，這直接影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新能力，而公司上下應(yīng)該有共識(shí)，營造良好的學(xué)習(xí)成長氛圍，形成組織文化，明確員工需要具備哪些關(guān)鍵能力才能提升內(nèi)部流程，從而實(shí)現(xiàn)客戶、財(cái)務(wù)指標(biāo)。這四個(gè)指標(biāo)，相互促進(jìn)、相互制約，只有齊頭并進(jìn)才能完成最好的輸出。從下圖可見，一個(gè)體系的績效考核指標(biāo)一定是相互關(guān)聯(lián)的，以此達(dá)到相互促進(jìn)，讓被考評的人可以同時(shí)關(guān)注四項(xiàng)指標(biāo)，而不是僅僅盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)情況。

第三章KPI指標(biāo)的設(shè)定將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到績效管理中，針對每個(gè)崗位圍繞增值輸出進(jìn)行合理的KPI指標(biāo)設(shè)定，這是卓越績效管理最關(guān)鍵的部分。下面結(jié)合實(shí)際工作情況，探討一下如何設(shè)定KPI指標(biāo)：一、確定工作輸出個(gè)人的工作目標(biāo)時(shí)通過組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的，因此首先要明確組織的目標(biāo)和其所在部門的目標(biāo)。需遵循幾個(gè)原則：1、輸出與組織目標(biāo)相一致原則；2、輸出與客戶需求相一致原則；3、輸出以結(jié)果形式或關(guān)鍵過程行為為準(zhǔn)，即指標(biāo)可量化或定性原則；4、指標(biāo)在整體績效中權(quán)重分配合理原則。二、建立評價(jià)指標(biāo)確定工作輸出后，需要確定如何衡量各項(xiàng)工作輸出的質(zhì)量。在選取指標(biāo)時(shí)，盡量選擇可以量化的，這樣能保證在考核時(shí)用數(shù)據(jù)說話，盡可能規(guī)避調(diào)人為因素。但是實(shí)際工作中，難免有一些工作是不可能被量化的，比如職能部門，它沒有辦法像生產(chǎn)單位那樣拿產(chǎn)量、優(yōu)級(jí)品率、合格品率來說話，更多的定性指標(biāo)，讓對職能部門的考核顯得不那么嚴(yán)謹(jǐn)，定性的指標(biāo)很難做到像定量的指標(biāo)那樣有說服力。所以在選取KPI指標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，設(shè)定指標(biāo)一定是具體的，能夠切中目標(biāo)，適度細(xì)化過，符合實(shí)際情況的；指標(biāo)一定是可以度量的，可被量化或者可被明確定性的；指標(biāo)一定是切合實(shí)際，在合理時(shí)間節(jié)點(diǎn)通過付出努力可以實(shí)現(xiàn)的；指標(biāo)一定是現(xiàn)實(shí)的，不能虛無縹緲、遙不可及；在完成時(shí)間上可以度量的，不能是無限期的目標(biāo)，這樣的話需要將長期目標(biāo)劃分成若干個(gè)階段目標(biāo)，逐步達(dá)成。三、設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)首先澄清兩個(gè)概念，指標(biāo)是從哪幾個(gè)方面來考核工作輸出，而標(biāo)準(zhǔn)是指各個(gè)指標(biāo)需要達(dá)到怎樣的水平。比如考核生產(chǎn)單位，指標(biāo)設(shè)定為質(zhì)量和產(chǎn)量，考核質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)級(jí)品率達(dá)到98%，考核產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)是平均日常達(dá)到980噸。在設(shè)定指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，須明確分出幾個(gè)等級(jí)，這樣做能夠讓被考核者清晰的知曉自己的奮斗目標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，基本標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者的績效滿足基本的工作要求；卓越標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者作出計(jì)劃值之上的輸出，遠(yuǎn)超期望值。比如我們設(shè)定四個(gè)等級(jí)：及格、達(dá)標(biāo)、最優(yōu)、卓越，四個(gè)等級(jí)分別對應(yīng)不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、分值、績效工資，被考核者通過努力，滿足基本要求，即判斷為及格，分值為60，績效工資不獎(jiǎng)不罰；微超基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的110%，分值為100，績效工資獎(jiǎng)勵(lì)10%；超出基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的130%，分值為130，績效工資獎(jiǎng)勵(lì)30%；遠(yuǎn)超基本要求，各項(xiàng)參數(shù)完成計(jì)劃值的160%，分值為160，績效工資獎(jiǎng)勵(lì)60%。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)需注意，各標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目標(biāo)成了空中樓閣，明知達(dá)不到就不去盡心追趕，反而會(huì)挫敗大家的進(jìn)取心。四、審核KPI指標(biāo)無論是新引入績效管理的企業(yè)還是績效管理改革的企業(yè)，在重新確定考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)后，都必須在運(yùn)行過程中對指標(biāo)進(jìn)行審核，以確保KPI指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被考核者的工作績效，同時(shí)需考量這樣的指標(biāo)考核的難易程度，是否便于操作。需從以下幾個(gè)方面來對指標(biāo)進(jìn)行審核：1、工作輸出是否為目標(biāo)產(chǎn)品我們在設(shè)定KPI指標(biāo)時(shí)主要考核的就是與工作目標(biāo)相關(guān)的最終結(jié)果，在有結(jié)果可以界定的時(shí)候，盡量不去糾結(jié)過程的細(xì)節(jié)行為。2、KPI指標(biāo)是否可以證明和觀察KPI指標(biāo)結(jié)果的可取性，可以有相關(guān)數(shù)據(jù)佐以證明指標(biāo)完成情況。3、SMART原則下的指標(biāo)評價(jià)結(jié)果是否一致遵循SMART原則選取的KPI指標(biāo)，有清晰的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，多個(gè)考核者在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核打分，結(jié)果應(yīng)當(dāng)一致，如果不一致，說明考核有操作空間，對導(dǎo)致考核結(jié)果失真。4、KPI指標(biāo)是否能夠綜合評價(jià)被考核者工作業(yè)績須關(guān)注KPI指標(biāo)是否能夠全面的概括被考核者工作目標(biāo)的主要方面，是否具有代表性。5、指標(biāo)設(shè)定是否遵循平衡計(jì)分卡的四個(gè)一級(jí)指標(biāo)分類比如是否將財(cái)務(wù)指標(biāo)與被考核者掛鉤，客戶的滿意度和學(xué)習(xí)成長是否被關(guān)聯(lián)到個(gè)人業(yè)績中。6、是否有可能達(dá)成卓越標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要本著合理的原則出發(fā)，尤其在設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，切勿定的高不可攀，可以讓極少數(shù)人達(dá)到卓越，進(jìn)而刺激其他被考核者追趕卓越標(biāo)準(zhǔn)。

第四章績效管理的實(shí)施過程之績效面談在此，我更加想說的是績效面談的問題。很多企業(yè)會(huì)忽視這一環(huán)節(jié)，主管人員不重視或缺乏技巧，都會(huì)給被考核者帶來很不好的反饋，甚至?xí)欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致人員流失。首先，面談是為了讓被考核者改善績效，而不是簡單的訓(xùn)誡或者鼓勵(lì)。我們要搞清楚績效面談的目的是什么；1、就被考核者工作表現(xiàn)達(dá)成一致的意見需要面對面，開誠布公的溝通，實(shí)際工作中出現(xiàn)下屬對于上級(jí)評價(jià)不置可否的情況，不服氣、不認(rèn)同，更加不知道自己哪里做錯(cuò)了，為什么被考核、被扣分。2、褒優(yōu)貶劣讓員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢和劣勢，給予優(yōu)勢充分的肯定，鼓勵(lì)不斷精進(jìn)，指出劣勢和不足，幫助其改正。3、制定績效改善計(jì)劃必要時(shí)，上級(jí)要對下屬的績效改進(jìn)作出合理的計(jì)劃或提出明確的改善意見，幫助其逐步完成業(yè)績提升。4、面談需明確績效改善列入下期考核項(xiàng)目敦促其提升績效，同時(shí)也是遵循了考核跟蹤的原則，發(fā)現(xiàn)問題到解決問題，最終跟蹤問題解決情況。個(gè)人認(rèn)為，做好績效面談是高情商的一種表現(xiàn)，怎么樣通過面談能夠使雙方意見一致，并能夠讓被考核者心悅誠服的去主動(dòng)改善績效，這需要非常強(qiáng)大的溝通能力和靈活的溝通技巧。在做績效面談時(shí)，要注意幾個(gè)問題：1、面談時(shí)間的問題選擇雙方都有空的時(shí)候，一般情況下主管會(huì)選擇自己閑的時(shí)間來找下屬面談，這時(shí)也要注意盡量躲開下屬比較忙的時(shí)候，這樣至少不會(huì)在一方趕時(shí)間的情況下，倉促完成面談。有些領(lǐng)導(dǎo)喜歡臨下班找員工談話，這其實(shí)是非常糟糕的決定，也會(huì)給面談失敗埋好伏筆。2、面談地點(diǎn)的選取最好不選擇在辦公室，找一個(gè)適合聊天的地方，不會(huì)被外界打擾，此時(shí)消除職務(wù)高低，平等開放的交流。3、面談前準(zhǔn)備很多面談搞得像博弈，在你來我往的討論過程中，主管最好做足準(zhǔn)備，被下屬問懵了可就慘了。一定在面談前仔細(xì)的看看下屬的工作完成情況，向其客戶和其他關(guān)聯(lián)人員問問下屬情況，以便更加充分地了解下屬的績效信息。4、做好傾聽者在面談過程中，不能是主管單方面的指責(zé)、訓(xùn)誡，需要給下屬表達(dá)自己的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候多聽、多觀察、多讓下屬表達(dá)意見，會(huì)給接下來的面談順利開展做好鋪墊，否則不是又下屬愿意跟你面談。5、建立和維護(hù)彼此的信任在面談開始前，花一些時(shí)間談?wù)撦p松地話題，拉近彼此之間的距離，促進(jìn)彼此間的信任，讓下屬放下防備心，能夠坦誠的交流。6、避免對立和沖突如果主管不想繼續(xù)聘用面談?wù)?，大可以引發(fā)對立沖突，如果主管是本著想幫下屬改善績效，就要控制好談話的節(jié)奏和情緒，不讓沖突發(fā)生。換位思考不管在什么情況下都是必要的。試著站在員工的角度上去想想，適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)自己管理的不足，虛心的接收員工的建議等等。7、對事不對人，集中到績效上，而不是性格上之所以是績效面談，內(nèi)容盡量與工作、績效相關(guān)，如果確實(shí)是因?yàn)槟承┬愿裉卣鲗?dǎo)致的，那還是要明確指出來的。8、有肯定有否定，有批評有鼓勵(lì)雖然面談時(shí)講的都是過去，但主管要著眼于未來，給予下屬鼓勵(lì)和認(rèn)可，一味的打壓只會(huì)破壞工作氛圍，讓人對工作產(chǎn)生厭惡。主管帶著飽滿的情緒面談，一定程度上會(huì)感染下屬，提出不足，幫助其改善，適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，讓下屬待著積極、愉悅的心情和充足的干勁投入接下來的工作，以積極的方式結(jié)束面談。

結(jié)語HR常常把績效考核掛在嘴邊，對其又愛又恨，愛它是因?yàn)橹浪軒椭覀冏鍪裁?，知道它確實(shí)能夠提升人力資源管理水平，恨它是因?yàn)樽銎饋碚娴奶y。且不說具體實(shí)施，單是指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就夠HR們忙乎一陣子的，而在此過程中，忽略哪一個(gè)環(huán)節(jié)，都有可能讓績效管理成為形式主義，所有努力打回原形。都說HR部門是最愛折騰的部門，天天想著怎么操磨其他部門，如何讓非HR的人力資源管理部門真正意識(shí)到人力資源管理的重要性，將直接影響整個(gè)企業(yè)人力資源管理的水平。畢竟人力資源管理不是人力資源部一個(gè)部門的事情?？冃Э己俗鳛橄冗M(jìn)的管理方法，尤其是平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，會(huì)給企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)推波助瀾，企業(yè)需要這樣先進(jìn)的管理方法去不斷提升管理水平，如此才能在行業(yè)中立于不敗之地。參考文獻(xiàn)：(1)武欣，《績效管理實(shí)務(wù)手冊》，機(jī)械工業(yè)出版社，2005年出版。(2)趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學(xué)出版社，2001年出版（3）賈曉輝，《人力資源管理理論與實(shí)務(wù)》，中國國際廣播出版社，2004年出版目錄目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總論 41.1項(xiàng)目概況 41.2編制依據(jù) 51.3項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容及規(guī)模 51.4項(xiàng)目投資概算及資金籌措 141.5產(chǎn)品方案 151.6原材料及動(dòng)力 161.7主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 171.8項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度 181.9研究結(jié)論 18第二章項(xiàng)目建設(shè)背景和必要性 192.1項(xiàng)目建設(shè)背景 192.2項(xiàng)目建設(shè)必要性 20第三章市場分析和預(yù)測 223.1市場現(xiàn)狀 223.2**縣市場 233.3全國市場 233.4雞肉市場分析 243.5雞蛋市場分析 243.6有機(jī)肥市場分析 243.7銷售預(yù)測 25第四章項(xiàng)目區(qū)概況 264.1項(xiàng)目區(qū)基本情況 264.2項(xiàng)目區(qū)畜牧業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀 274.3水、電、路、通訊、技術(shù)等條件 27第五章項(xiàng)目建設(shè)方案 295.1項(xiàng)目建設(shè)原則 295.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)依據(jù)的規(guī)范與規(guī)程 295.3項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案 305.4工程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 335.5技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 365.6設(shè)備選型 53第六章消防安全 576.1消防依據(jù) 576.2消防工作程序 576.3消防安全流程 59第七章節(jié)水與節(jié)能 607.1節(jié)水工程與科技措施 607.2養(yǎng)殖節(jié)能措施 617.3飼料加工節(jié)能措施 617.4電氣節(jié)能措施 627.5減排 62第八章環(huán)境影響和保護(hù)措施 638.1環(huán)境保護(hù)依據(jù) 638.2項(xiàng)目區(qū)環(huán)境現(xiàn)狀 638.3環(huán)境影響評價(jià) 648.4工程環(huán)境保護(hù)措施 648.5“三廢”處理措施 658.6環(huán)境影響綜合評價(jià) 65第九章項(xiàng)目組織管理 679.1基本思路 679.2組織管理 679.3施工組織及質(zhì)量管理 689.4建設(shè)及運(yùn)作方式 69第十章招投標(biāo)方案 7010.1項(xiàng)目招標(biāo)執(zhí)行文件及標(biāo)準(zhǔn) 7010.2項(xiàng)目招標(biāo)范圍、組織形式及方式 7010.3招投標(biāo)組織 71第十一章建設(shè)實(shí)施進(jìn)度安排 7311.1項(xiàng)目建設(shè)期 7311.2項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度安排 73第十二章投資估算和資金籌措 7412.1投資概算 74H