某公司薪酬制度案例

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每一個(gè)企業(yè)的薪酬制度是否能夠滿足于員工,是否每位員工都能服從企業(yè)的薪酬還存在著哪些問題呢以下是公司薪酬制度案例及分析:企業(yè)背景介紹__ __ 機(jī)械集團(tuán)有限公司是目前我國規(guī)模最大、裝備最好、產(chǎn)銷量最多的工程用輪式裝載機(jī)系列產(chǎn)品的專業(yè)生產(chǎn)廠家和主導(dǎo)廠,是國家重點(diǎn)骨干企業(yè)和大型一級(jí)企業(yè),是國家經(jīng)貿(mào)委確定的首批512家重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)之一。__ __ 現(xiàn)有員工8300人,工程技術(shù)專業(yè)管理人員上千人。1992年,__ __ 進(jìn)入全國500家最大工業(yè)企業(yè)和500家最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)行列。1993年,__ __ 創(chuàng)造了銷售收入

10.8 億元,稅利

3.2 億元的輝煌成果。集團(tuán)的上市公司--__ __ 公司(員工2569人),擁有目前世界先進(jìn)的生產(chǎn)制造技術(shù),主導(dǎo)產(chǎn)品ZL系列輪式裝載機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能均處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。為了鞏固競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),保持長足的發(fā)展動(dòng)力,公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子意識(shí)到企業(yè)人力資源在現(xiàn)代企業(yè)激烈競(jìng)爭中的重要地位。因此,近幾年,公司在培訓(xùn)人力資源專業(yè)隊(duì)伍和學(xué)習(xí)、運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理方法上,做了許多具體工作,以增強(qiáng)__ __ 的市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)存在的問題作為國有大型企業(yè),近幾年,__ __ 的各項(xiàng)改革不斷向縱深發(fā)展。與之相配套的"勞動(dòng)人事制度"、"勞動(dòng)用工制度"、"勞動(dòng)薪酬制度"等三項(xiàng)制度改革也在不斷深化發(fā)展。在這種改革態(tài)勢(shì)下,"如何建立一個(gè)與之相適應(yīng)的工資薪酬制度"成為__ __ 三項(xiàng)制度改革中的核心工作和成敗關(guān)鍵。圍繞這一課題,在國內(nèi)某著名大學(xué)管理專家們的指導(dǎo)下,__ __ 對(duì)內(nèi)部的薪酬制度進(jìn)行了系統(tǒng)的診斷,并進(jìn)行了全方位的薪酬制度改革,目的在于通過改革、創(chuàng)新,制定出鼓舞士氣、吸引人才和促進(jìn)公司發(fā)展的薪酬體系,確保__ __ 工資薪酬制度的先進(jìn)性和可行性。經(jīng)過近一年的努力,薪酬制度改革試行工作已全面啟動(dòng)。企業(yè)的解決方案

一、新分配制度的模式為了解決現(xiàn)行工資薪酬結(jié)構(gòu)中"活的成分小,單位之間差距小,崗位之間差別小,易崗易薪力度小"等問題,在管理專家的建議下,__ __ 決定采取靈活的多元化的工資分配模式(以薪點(diǎn)工資制為主,其他薪酬形式為輔)代替以前的分配模式。通過調(diào)整員工的活工資比例,新的分配模式將充分調(diào)動(dòng)公司員工工作的主動(dòng)性和積極性,使員工的收入與個(gè)人勞動(dòng)成果以及公司經(jīng)濟(jì)效益更加緊密地結(jié)合起來。同時(shí),這種新模式還將側(cè)重于把優(yōu)厚的待遇向有貢獻(xiàn)的人員傾斜,建立有效的公司內(nèi)部工資薪酬激勵(lì)約束機(jī)制,實(shí)現(xiàn)"獎(jiǎng)勤罰懶,按勞取酬"的按勞分配目標(biāo)。在實(shí)施過程中,新的分配制度將以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù),易崗易薪,上崗則有,下崗則無,崗變薪變。具體地,公司根據(jù)以下四個(gè)方面調(diào)分配方式:(l)指導(dǎo)思想:充分體現(xiàn)"崗位靠競(jìng)爭,收入靠貢獻(xiàn)"。

(2) 基本思路:采用科學(xué)測(cè)評(píng)手段確定工資薪酬依據(jù),實(shí)行一崗多薪(一崗十檔)。

⑶ 改革原則:崗位導(dǎo)向原則、效益優(yōu)先原則、特殊貢獻(xiàn)人員重點(diǎn)激勵(lì)原則。

(4) 工資模式:薪點(diǎn)工資制,特區(qū)工資制。

進(jìn)行調(diào)整。工齡補(bǔ)貼按員工的工齡長短分三段計(jì)算。工齡1~10年(含10年)的,按2元/年計(jì)發(fā);工齡11~25年(含25年)的,按5元/年計(jì)發(fā);工齡26年(含26年)以上的,按10元/年計(jì)發(fā)。工作津貼是指依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定核準(zhǔn)對(duì)特殊作業(yè)人員發(fā)放的津貼。加班補(bǔ)貼則按《勞動(dòng)法》執(zhí)行。

5. 崗位專項(xiàng)獎(jiǎng)金依據(jù)《__ __ 獎(jiǎng)懲管理制度》。獎(jiǎng)項(xiàng)分為23項(xiàng),集體獎(jiǎng)8項(xiàng),個(gè)人獎(jiǎng)15項(xiàng)。依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目制定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放,由獎(jiǎng)懲委員會(huì)負(fù)責(zé)管理。

6. 年薪制為了有效地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性,提高公司的經(jīng)濟(jì)效益,公司高層管理系統(tǒng)和經(jīng)營者以及獨(dú)立核算部門、下屬子公司,分別簽訂年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書。它通過年初制訂的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo),與工資收入直接掛鉤。年薪工資的固定部分按月平均發(fā)放,其他部分根據(jù)年終經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核發(fā)放。7.談判工資制為了吸引和留住優(yōu)秀人才,公司每年以年工資總額的10%設(shè)立特區(qū)人才談判工資。實(shí)行談判工資的人員為公司總?cè)藬?shù)的1%~3%,主要是生產(chǎn)、管理、技術(shù)、銷售方面的精英和公司急需的專業(yè)人才。工資水平由雙方根據(jù)人才市場(chǎng)供求關(guān)系、最新勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格情況、同行業(yè)工資水平、個(gè)人工作業(yè)績、個(gè)人工作能力等因素協(xié)商確定。談判工資的年工資總額固定的部分按月平均發(fā)放,其他部分經(jīng)量化考核后發(fā)放。進(jìn)入特區(qū)人才的試用期為3~6個(gè)月,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,按年度考核,有進(jìn)有出。

8. 傭金制這是為了調(diào)動(dòng)銷售人員的主動(dòng)性和積極性,專對(duì)外勤銷售人員實(shí)行的一種薪酬制度。年初時(shí),由銷售公司根據(jù)市場(chǎng)信息和各分公司的實(shí)際情況,制定全國各銷售分公司的銷售任務(wù),年終按計(jì)劃完成的分公司經(jīng)理和一般人員均可按標(biāo)準(zhǔn)提取一定數(shù)額的傭金。分公司在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上,還可根據(jù)銷售機(jī)器的數(shù)量按標(biāo)準(zhǔn)提取一定數(shù)額的傭金。

9. 產(chǎn)品技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)制這是在公司技術(shù)中心的科技人員中試行的一種薪酬制度,由公司組織專家委員會(huì)評(píng)估,精選獲獎(jiǎng)的產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、改進(jìn)等項(xiàng)目,按照年度評(píng)估的價(jià)值含量,獎(jiǎng)勵(lì)課題組人員。10.項(xiàng)目比例提獎(jiǎng)制這是在公司技術(shù)中心的科技人員中試行的另外一種薪酬制度;是新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后,按實(shí)現(xiàn)利潤第一年40%、第二年30%、第三年20%、第四年10%的比例提成獎(jiǎng)勵(lì)課題組。

11.高學(xué)歷獎(jiǎng)勵(lì)制對(duì)符合聘用條件的高學(xué)歷員工執(zhí)行新的工資薪酬方式。碩士研究生試用期__ 元/月,正式聘用后

1.5 __ 元/月;博士生試用期N元/月,正式聘用后

1.5 N元/月,同時(shí)按年度進(jìn)行考核。此辦法的推行,為公司吸引和留住了一批高學(xué)歷人才。12.崗位薪點(diǎn)評(píng)價(jià)薪酬制度改革之前,有必要對(duì)自身情況進(jìn)行徹底的了解。根據(jù)價(jià)值規(guī)律,勞動(dòng)力是商品,有其自身的價(jià)值。工資是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)并創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值后應(yīng)得的報(bào)酬。確定勞動(dòng)者的收入,涉及單位的效益和個(gè)人的利益等諸多方面關(guān)系。為此,在薪酬制度改革的過程中,__ __ 對(duì)公司的投入產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)效益、人工成本等情況,以及職工收入基礎(chǔ)與增長幅度等進(jìn)行了大量數(shù)據(jù)收集和科學(xué)量化分析,使薪酬制度的改革有了充分的依據(jù)。確立一個(gè)公正有效的崗位評(píng)價(jià)制度是實(shí)現(xiàn)薪點(diǎn)工資制的基本保證。薪點(diǎn)工資制以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素為基礎(chǔ),以崗位薪資、技能薪資為主要內(nèi)容的一種薪資制度,目前,國際上較為通行,關(guān)鍵在于崗位評(píng)價(jià)與業(yè)績考核。因此,決定工資水平的合理方法是通過崗位評(píng)價(jià)制度來評(píng)估某一崗位在公司的價(jià)值。據(jù)有關(guān)資料顯示,美國有75%的公司使用這一方法。但是如果不能對(duì)員工勞動(dòng)量進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià),沒有一系列扎實(shí)的基礎(chǔ)工作,將無法真正有效地實(shí)施這種制度。在推行新薪酬制度的過程中,崗位測(cè)評(píng)(評(píng)價(jià))作為前期基礎(chǔ)工作,其結(jié)果必須客觀、真實(shí)、科學(xué)地反映崗位的價(jià)值。這要求評(píng)估人員對(duì)評(píng)定要素定義有一致的理解,合理劃分等級(jí),充分把握因/要素計(jì)點(diǎn)法中"對(duì)崗不對(duì)人"的基本原則。__ __ 強(qiáng)調(diào):這次改革是工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整,而不是單純的工資額的升降;堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和利益的一致,把利益向處在關(guān)鍵崗位和有貢獻(xiàn)的人員傾斜;堅(jiān)持與有關(guān)政策措施同步進(jìn)行、逐步到位;堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平、縱向排列、橫向平衡,整體一盤棋。公司崗位測(cè)評(píng)工作,優(yōu)先在股份公司進(jìn)行。采取具有代表性的因素/要素計(jì)點(diǎn)法,按照程序清崗、核崗,對(duì)工作崗位進(jìn)行調(diào)查分析,編寫職務(wù)說明書,規(guī)范崗位責(zé)任、資格和要求,然后組織各類專業(yè)人員進(jìn)行評(píng)估。評(píng)價(jià)使用千分制對(duì)1200余個(gè)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能、努力程度、工作環(huán)境四大要素及28個(gè)子因素進(jìn)行了反復(fù)的評(píng)價(jià)。先后組織了由不同人員參加的三個(gè)評(píng)價(jià)工作組,對(duì)崗位薪點(diǎn)評(píng)價(jià)反饋、再評(píng)價(jià)再反饋,保證評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性和公正性。評(píng)價(jià)后的崗位薪點(diǎn)最高值936點(diǎn),最低值274點(diǎn),兩者差距約為

3.5 倍。由于評(píng)估人員的水平不一致,不可避免評(píng)價(jià)結(jié)果仍存在一些問題,尚需進(jìn)一步地改進(jìn)、完善。”

三、 業(yè)績考核通過崗位評(píng)測(cè),公司形成了一套相對(duì)固定的崗位工資標(biāo)準(zhǔn),與之相匹配,還需要制定業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績考核是反映員工當(dāng)月工作績效的直接依據(jù),由企業(yè)管理部門和員工所在的部門負(fù)責(zé)實(shí)施。崗位業(yè)績工資依據(jù)其評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行計(jì)算,考核公式如下:Z=B_G_N1_N2_N3公式中:Z--員工崗位業(yè)績工資;B--員工崗位業(yè)績工資薪點(diǎn)數(shù);G--當(dāng)年薪點(diǎn)點(diǎn)值;N1--公司當(dāng)月效益系數(shù)(生產(chǎn)部門以當(dāng)月完成的生產(chǎn)任務(wù)量為依據(jù)確定系數(shù);職能管理部門以當(dāng)月完成的銷售任務(wù)為依據(jù)確定系數(shù)。由公司企業(yè)管理部門操作。);N2--單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)(以各單位的工作任務(wù)、完成質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、服務(wù)態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由企業(yè)管理部門操作。);N3--個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)(以員工當(dāng)月完成工作的任務(wù)、質(zhì)量、態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由員工所在部門操作。)。崗位業(yè)績工資的變化主要取決于公司當(dāng)月效益系數(shù)NI、單位(部門)綜合考核分?jǐn)?shù)N2和個(gè)人綜合考核分?jǐn)?shù)N3三個(gè)系數(shù)的變化。因此,為了確保其結(jié)果的公平與合理,公司成立了工資管理委員會(huì),各級(jí)單位/部門成立了相應(yīng)的二級(jí)工資管理委員會(huì),分別監(jiān)督管理公司和部門的具體工資運(yùn)行與考核工作。各部門的工資管理委員會(huì),可結(jié)合本部門的具體情況,制訂更為適合本部門特點(diǎn)的考核管理體系并實(shí)施工資管理。如公司驅(qū)動(dòng)橋廠,結(jié)合本廠實(shí)際情況,對(duì)員工的考核增加了N4:任務(wù)完成率、N5:獎(jiǎng)勵(lì)基金系數(shù)的考核指標(biāo),使考核更切合本廠實(shí)際。新薪酬制度實(shí)現(xiàn)了員工的收入與公司的效益、單位/部門的業(yè)績和個(gè)人的工作成績的緊密掛鉤,加強(qiáng)對(duì)員工的工作態(tài)度、能力和業(yè)績等因素的考核,年終以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)按一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)懲。員工在年度考核中成績排名在部門前10%的為優(yōu),可晉升一檔工資,成績排名在部門前10%~85%的為良,成績排名在后5%的為差。公司對(duì)最后的2%實(shí)行末尾淘汰,其余3%降低一檔工資。新薪酬制度通過考核,實(shí)現(xiàn)了人事、勞動(dòng)、薪酬三位一體的滾動(dòng)淘汰制。

五、 新薪酬制度的實(shí)施改革舊制度的過程中總會(huì)遇到阻力。在__ __ 將新的薪酬理論付諸實(shí)施時(shí)同樣通到了一定的困難。__ __ 推行的新薪酬制度,在結(jié)構(gòu)上發(fā)生了質(zhì)的變化,完全不同于舊的薪酬體系。它取消了工資級(jí)別概念,將報(bào)酬與工作崗位直接掛鉤(即對(duì)崗不對(duì)人)。但是要讓員工在短時(shí)間內(nèi)完全理解新方案,很不容易,尤其是新制度引入了考核、淘汰因素,這使一些有著較深計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代觀念的老職工缺乏信心,面對(duì)當(dāng)前"殘酷"的競(jìng)爭,面對(duì)二次創(chuàng)業(yè),"檔案工__ quot;仍深植在他們的腦海里。有個(gè)別老師傅發(fā)現(xiàn)自己的收入還沒有其徒弟高,感到忿忿不平。自1999年5月至12月,__ __ 完成了所有的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作,薪酬試行方案于 年1月出臺(tái),并提交公司員工和職代會(huì)討論征求意見,同時(shí),人事部門展開了大規(guī)模的培訓(xùn)與宣傳工作。通過采取集中培訓(xùn)、下部門宣傳、利用有線電視和內(nèi)部報(bào)紙等多種形式,公司對(duì)新薪酬制度進(jìn)行了廣泛深入的講解,指導(dǎo)員工領(lǐng)會(huì)新方案的構(gòu)思原則,特別強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)價(jià)中"對(duì)崗不對(duì)人"的原則,使大部分員工逐漸接受新方案。工資制度的最終方案于 年3月經(jīng)公司職代會(huì)正式通過。為進(jìn)一步驗(yàn)證新方案的可行性和操作性,__ __ 在方案通過當(dāng)月就選擇了兩個(gè)分廠進(jìn)行試點(diǎn),以期暴露各種可能出現(xiàn)的問題和矛盾,探索全面解決實(shí)際問題的具體方法。 年4月,股份公司成功地貫徹實(shí)施了薪點(diǎn)工資,6月份起,集團(tuán)公司也分階段地開始實(shí)施。實(shí)行崗位評(píng)價(jià)制度相應(yīng)地產(chǎn)生了一些問題。例如,與崗位相聯(lián)系的工資標(biāo)準(zhǔn)使個(gè)人所能得到報(bào)酬的增加受到了限制,員工只有通過職務(wù)晉升才能顯著提高地位與報(bào)酬,如果沒有晉升機(jī)會(huì),員工的進(jìn)取欲望將受挫。崗位評(píng)價(jià)制度也會(huì)使企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)的靈活性有所下降,如果新崗位的工資水平較低,對(duì)低地位與低工資的擔(dān)憂將降低員工調(diào)動(dòng)的意愿。即使公"特批"給予員工以超出新崗位員工標(biāo)準(zhǔn)的高薪,但是對(duì)長期而言,失落感與實(shí)際物質(zhì)損失都會(huì)使調(diào)換崗位變得更難。為了解決由崗位評(píng)價(jià)制度帶來的實(shí)際問題,__ __ 又在薪酬制度改革中融合了人事制度和用工制度的相關(guān)內(nèi)容,使三項(xiàng)制度較科學(xué)地結(jié)合在一起。即,薪酬采取一崗多薪(一崗十檔),同一崗位的員工由于技能不同,存在著檔次的差異,薪資的檔次依據(jù)人事制度中的年度考核結(jié)果可升可降,每年調(diào)整一次,實(shí)行"小步慢跑"、動(dòng)態(tài)管理。通過員工職務(wù)的晉升、崗位變更,激發(fā)員工永遠(yuǎn)追求卓越的奮斗精神,從而有效地解決崗位評(píng)價(jià)制度所產(chǎn)生的矛盾。