知識管理的定義與目的

知識治理這篇帖子不是敘述知識治理的歷史，若是歷史，那得追溯到石器時代，如何打獵、用火、由圖像形成文字......在知識解決那個板塊，大伙兒提出了許多的問題互相討論、用知識去解決，或嘗試去解決問題，無非是希望能夠多學(xué)習(xí)到隱藏在彼此個體間的知識，把知識的力量發(fā)揮出來。我和人從討論過一些方法，又擔(dān)心太理論性的文章引發(fā)不出太多的共鳴，因此為了能讓大伙兒在那個板塊當(dāng)中得到系統(tǒng)性與實務(wù)性兼?zhèn)涞膶W(xué)習(xí)，我把知識治理分成幾個結(jié)構(gòu)陸續(xù)貼出來，每個結(jié)構(gòu)會相隔幾天，讓大伙兒在這些主題中發(fā)表一些看法，怎么講每個專家學(xué)者的理論受到當(dāng)時環(huán)境與自身背景的阻礙與制約，不見得確實是真理，因此也不見得適合直接套用在現(xiàn)在的中國企業(yè)環(huán)境上。以下我將知識治理以幾個大的結(jié)構(gòu)分述：第一節(jié)知識的定義 3第二節(jié)知識治理的目的、定義 10第三節(jié)知識治理策略-知識治理活動的進行流程與架構(gòu) 17第四節(jié)知識治理績效衡量-智慧資本、績效評估指標(biāo)以及衡量工具 62第五節(jié)人力資源治理與知識治理的關(guān)系 94第六節(jié)智慧資本衡量與知識治理活動的結(jié)合 131第七節(jié)知識治理商業(yè)模型 145

第一節(jié)、知識的定義

第二節(jié)、知識治理的目的、定義第三節(jié)、知識治理策略-知識治理活動的進行流程與架構(gòu)第四節(jié)、知識治理績效衡量-智慧資本、績效評估指標(biāo)以及衡量工具第五節(jié)、人力資源治理與知識治理的關(guān)系第六節(jié)、智慧資本衡量與知識治理活動的結(jié)合第七節(jié)、知識治理商業(yè)模型彼得·德魯克在其著作《后資本》，將以后社會稱為“知識社會”，而后資本主義社會最全然的經(jīng)濟資源，將不再是資本或自然資源，也不再是勞力。不管現(xiàn)在或未來，最關(guān)鍵的經(jīng)濟資源是“知識”；而制造財寶的活動，不在于籌謀生產(chǎn)所需的資本，也不在于勞力的付出，所有價值的制造都由“生產(chǎn)力”與“創(chuàng)新”來制造，這兩者差不多上運用知識于工作之上。因此，在以后的知識社會中，企業(yè)唯有不斷地透過其核心活動所累積、制造出來的知識與經(jīng)驗，來培養(yǎng)與訓(xùn)練各領(lǐng)域的專業(yè)人才，也確實是所謂的“知識工作者”，并將這些知識與經(jīng)驗利用信息科技的力量，加以發(fā)掘、儲存、移轉(zhuǎn)及使用，達到事半功倍的效果。因此依照Drucker(1993)的講法，在一個以知識為基礎(chǔ)的社會里，知識工作者將成為社會最重要的資產(chǎn)。他提到一個知識行政主管，應(yīng)明白如何分配知識以做最有效的運用。正如同以往的資本家明白如何分配資本一樣。在談知識治理之前，必須要對知識治理的對象：知識下定義。只是在專門多不同的領(lǐng)域中，知識有著不同的定義與解釋，在論壇中也有許多的朋友感到不明白或是產(chǎn)生誤解，因此為了開宗明義，先從知識的定義開始談起。（相關(guān)的參考文獻來源及書目會在最后列表）第一節(jié)知識的定義1.知識是可應(yīng)用于解決問題的有組織信息（Woolf,1980）2.知識是通過組織與分析的信息，因此能夠令人了解與應(yīng)用于解決問題或決策（Turban,1992）3.知識由下列的元素組成：事實與信念、觀點與概念、評斷與期望、方法論與實際技能（Wiig,1993）4.知識是一整套被評估為是正確與真實的，因此用來引導(dǎo)人類思想、行為及溝通的洞察能力、經(jīng)驗以及流程（vanderSpekandSpijkervet,1997）5.知識是關(guān)于數(shù)據(jù)與信息的評斷與整理，藉以主動引發(fā)績效產(chǎn)生、問題解決、決策、學(xué)習(xí)與教導(dǎo)等能力（Beckman,1997）6.Leonard-Barton(1995)以知識基礎(chǔ)的觀點定義核心能力(corecompetency)，并將組織核心能力分為四個構(gòu)面，它們分不是：(1)職員的知識與技能(employeeknowledgeandskill)：包括了科學(xué)知識、產(chǎn)業(yè)特有的知識、及公司專屬知識。(2)技術(shù)系統(tǒng)(physicalsystem)：代表了許多工作上可使用的信息與程序，可能包含軟件、硬件與儀器，要緊是由過去許多組織成員的知識，所逐漸累積而編纂成的。(3)治理系統(tǒng)(managerialsystem)：組織化的日常資源累積與調(diào)度治理，這些治理系統(tǒng)制造了知識取得和流通的管道。(4)價值觀和規(guī)范(valueandnorm)：根植于公司對人性的假設(shè)，以及創(chuàng)始人的價值觀。價值觀和規(guī)范決定職員應(yīng)追求和培育何種知識，以及何種知識制造的活動可被容許和鼓舞。盡管這四個構(gòu)面的某些層面易為外人所模仿汲取，然而整個系統(tǒng)之間的聯(lián)系和加乘效果，卻難以被轉(zhuǎn)移或模仿，而這正是公司的策略優(yōu)勢所在。7.

Harris(1996)將知識定義為：知識是信息、文化脈絡(luò)以及經(jīng)驗的組合。其中，文化脈絡(luò)為人們看待情況時的觀念，會受到社會價值、宗教信仰、天性以及性不等影響；經(jīng)驗則是個人從前所獲得的知識；而信息則是在數(shù)據(jù)通過儲存、分析以及解釋后所產(chǎn)生的，因此信息具有實質(zhì)內(nèi)容與目標(biāo)。知識之因此在數(shù)據(jù)與信息之上，是因為它更接近行動，它與決策相關(guān)。8.

Zack(1999)知識是我們從信息中所組成差不多的信仰與標(biāo)準(zhǔn)，知識能夠分成兩種，一種是事務(wù)(thing)，被儲存與使用；另一種是程序(process)，是了解與行動同時發(fā)生的。對此定義，大概講明了知識是為行動或決策做好先備條件。9.

Davenport與Prusak在其著作《知識治理》中提到的“數(shù)據(jù)-信息-知識”層級觀念，將三者的特性做了明確的定義與講明。所謂“數(shù)據(jù)”是對事件審慎、客觀的紀(jì)錄。以組織的專業(yè)用語來講，數(shù)據(jù)是結(jié)構(gòu)化的紀(jì)錄，其本身不具關(guān)聯(lián)性與目標(biāo)。因此，數(shù)據(jù)多未必是事件好事。然而，數(shù)據(jù)是制造信息的重要原料，因此在獲得信息的過程中，數(shù)據(jù)是不可或缺的。而所謂“信息”是包括關(guān)聯(lián)性與目標(biāo)的數(shù)據(jù)。信息不但有潛力能夠塑造同意者的看法，它本身有具體的輪廓之外，同時是為了某些目的所組織起來的。“知識”是一種流淌性質(zhì)的綜合體：其中包括結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值、以及通過文字化的信息。在組織中，知識不僅存在文件與儲存系統(tǒng)中，也蘊含在日常例行工作、過程、執(zhí)行與規(guī)范中。知識來自于信息，信息轉(zhuǎn)變成知識的過程中，均需要人們親自參與。知識包括“比較”、“結(jié)果”、“關(guān)聯(lián)性”與“交談”之過程。知識之所以比數(shù)據(jù)與信息價值更高的緣故是因為它更接近“行動”。因此一般而言，知識是不易結(jié)構(gòu)化的、不易經(jīng)由機器設(shè)備取得、通常為內(nèi)隱的且不易轉(zhuǎn)換。因此在數(shù)據(jù)-信息-知識逐漸轉(zhuǎn)換的過程中，人員與時刻的投入也會逐漸增加。

此主題相關(guān)圖片如下：

(1)

數(shù)據(jù)(Data)[Applehans,Globe&Laugero,1999]認(rèn)為數(shù)據(jù)是一系列企業(yè)活動或外部環(huán)境的事實。數(shù)據(jù)以結(jié)構(gòu)性來分能夠分為結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)及非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，非結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)是非以固定格式存在于企業(yè)中的數(shù)據(jù)，如傳真、分析報表、訓(xùn)練文件等；結(jié)構(gòu)性數(shù)據(jù)是以電子格式存在的數(shù)據(jù)，如關(guān)系型數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉儲、電子文件等。(2)

信息(Information)泛指任何通過電子或機械管道傳遞的事物，其定義已延伸到泛指任何傳達出訊息，不論此訊息是否對收受者有任何意義，好比企業(yè)職員的平均素養(yǎng)，能夠由職員的年齡、學(xué)歷、專長等數(shù)據(jù)(Data)大致分析出來。或者公司獲利情形能夠由接單紀(jì)錄、出貨紀(jì)錄、不良率等資料由專門的會計人員分析出來，所得到的信息(Information)能夠作為企業(yè)獲利情況的可能。(3)

知識(Knowledge)[Nonaka,IandH.Takeuchi,1995]，認(rèn)為知識是一種辨證的信念，可增加個體產(chǎn)生有效行動的能力。[Davenport&Prusak1998]從組織的觀點認(rèn)為知識是一種流淌性質(zhì)的綜合體，它包括結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值及通過文字化的信息，同時也包括專家獨特的見解，為新經(jīng)驗的評估、整合與信息提供架構(gòu)。具體的來講，專業(yè)人員將公司目前在各方面所做出來的各項統(tǒng)計信息加以分析，并依據(jù)本身經(jīng)驗、推斷法則作出公司以后的營運走向，此一過程所作的推斷是經(jīng)由時刻的驗證，經(jīng)驗法則才慢慢一點一點歸納出來，此種決策的智慧便是知識。(4)

數(shù)據(jù)、信息、知識這三層架構(gòu)的關(guān)系：數(shù)據(jù)必須要通過有效的處理才能夠變成信息，信息要通過專家的推論才有機會變成知識，如下圖。

此主題相關(guān)圖片如下：

數(shù)據(jù)、信息、知識關(guān)系圖數(shù)據(jù)信息知識理論角度企業(yè)活動或外部環(huán)境的事實特定的資料結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值及通過文字化的信息信息處理角度未套上KM商業(yè)模型的一般性數(shù)據(jù)套上商業(yè)模型的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)出成模板知識數(shù)據(jù)、信息、知識理論分析表以信息角度而言，數(shù)據(jù)最先是未套上KM的商業(yè)模型的數(shù)據(jù)，通過KM商業(yè)模型的處理后，配合特定的實例運作即成為有用的信息，而眾多信息中會成為知識的便是少數(shù)實例運作有用的信息，便是KM商業(yè)模型中實例數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)出成知識的過程。10.Davenport(1999)曾明白地講明知識的六大構(gòu)成要素：(1)

經(jīng)驗：指的是過去曾經(jīng)做過、或是曾經(jīng)經(jīng)歷的情況。經(jīng)驗最大的好處是鑒往知來。自經(jīng)驗獵取的知識，能夠關(guān)心人們認(rèn)出熟悉的模式，并找出當(dāng)前發(fā)生的事和過去有什么關(guān)聯(lián)。(2)

有依照的事實：有依照的事實能讓人們明白哪些行得通，哪些行不通。透過有依照的事實，敘述在現(xiàn)實狀況中所獵取的豐富經(jīng)驗。(3)

復(fù)雜性：經(jīng)驗與事實依照所占的重要性，突顯出知識能夠處理復(fù)雜事物的事實。知識并非排除異己的僵硬結(jié)構(gòu)，它能夠以復(fù)雜的形式來處理復(fù)雜的事物。(4)

推斷：有不于數(shù)據(jù)與信息，知識本身包括了推斷的成分。知識不但能夠透過以往的經(jīng)驗，來推斷新狀況和信息，也能夠自我審視與琢磨，因應(yīng)新狀況的發(fā)生。(5)

經(jīng)驗法則與直覺：當(dāng)新問題與前人所處理過的舊問題相似時，經(jīng)驗法則就能協(xié)助找出解決方法的途徑。(6)

價值觀與信念：人們的價值觀與信念，對組織的知識具有極大的沖擊。組織怎么講是由人所組成的，其方法與行動，難免會受到組成人員的價值觀和信念的阻礙。11.知識是一種藉由分析信息來掌握先機的能力，也是開創(chuàng)價值所需要的直接材料（ArthurAndersonBusinessConsulting,1999）。ArthurAnderson治理顧問公司則嘗試解讀數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧彼此之間不同的意涵，他們認(rèn)為資料是指原始、未整理過的資料；信息是把數(shù)據(jù)視為題材，有目的地予以整理，藉以傳達某種訊息。至于知識則是藉由分析信息以掌握先機的能力，使得企業(yè)藉以開創(chuàng)價值。綜合數(shù)據(jù)、信息、知識三項加以組織歸納后，形成一個具有通用性，每人皆可使用的資源。再者，智慧乃以知識為根基，加上個人的運用能力、綜合推斷、制造力及實踐能力來制造價值。由于推斷及實踐能力常因人而異，故某公司的智慧展現(xiàn)，在其它組織可能只會以知識的形態(tài)呈現(xiàn)，假如以某公司的成功經(jīng)驗依樣畫葫蘆，勢必難以啟發(fā)有利于自身組織的智慧，故ArthurAnderson公司評論數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧四者的關(guān)系，若未能發(fā)掘人的制造性便難以生成智慧，而培養(yǎng)制造性的先決條件更是建立在大量的數(shù)據(jù)、信息、知識的基礎(chǔ)之上（ArthurAnderson,2000）12.在知識治理的領(lǐng)域中，知識指的是具有資產(chǎn)價值的知識，系限定在對公司經(jīng)營有所助益的范圍之內(nèi)（Morita&Takanashi,1999）13.Nonaka對知識的定義是─“有充分依照的真實信仰”。也確實是知識為個人以“真相”為目標(biāo)，不斷調(diào)整個人信仰的動態(tài)人文過程。在此調(diào)整的過程中，也確實是知識積存的過程。所謂“知識”，知識本身是一個綜合體，其中包括結(jié)構(gòu)化的經(jīng)驗、價值、以及通過文字化的信息，此外，專家的獨到見解也包含在知識的內(nèi)涵當(dāng)中，能夠為新經(jīng)驗的評估、整合與信息等提供架構(gòu)。而知識源自于人們平日的思想當(dāng)中，由此看來，組織里，知識不僅僅是存在文件與儲存系統(tǒng)當(dāng)中，在日常例行工作、過程、執(zhí)行與規(guī)范里，處處都能夠得到所需要的信息，進而轉(zhuǎn)化為組織的知識。（Nonaka&Takeuchi,1997）14.知識的分類最常被引用的便是Nonaka(1995)所提出的外顯式知識(ExplicitKnowledge)和內(nèi)隱式的知識(TacitKnowledge)。Nonoka與Takeuchi的分類法：將知識利用取得性的不同而分類成內(nèi)隱（Tacit）與外顯（Explicit）兩種。(1)外顯式的知識(ExplicitKnowledge)：可定義、可存取的，能夠以文字、科學(xué)程序或數(shù)字表達，能夠溝通的，譬如一般人在學(xué)校教科書上所顯示的知識便是屬于外顯式的。外顯知識能夠藉由電子化、信息化的進步而加速知識的轉(zhuǎn)移，只要其它人取得紀(jì)錄知識的媒介，便可藉由此學(xué)習(xí)到的知識均屬于外顯知識的范圍。(2)內(nèi)隱式的知識(TacitKnowledge)：內(nèi)含于個人心中的非具體或者無完整條理的主觀經(jīng)驗、模擬式、情境專門性的知識技能，以及考慮模式、信仰、認(rèn)知模式等，無法直接傳達給其它人，必須經(jīng)由觀看等方式間接學(xué)習(xí)。換句話講，個人心智中難以文字化，表面化，深植在個人的人生體驗中，知識大部分是屬于內(nèi)隱式且個人化的，如個人所明白的技巧(Know-How)、個人的信仰、理念、概念、心理模式等阻礙個人行為的方法。內(nèi)隱式的知識在內(nèi)部流通最有效的方式是面對面的溝通，如見習(xí)制度、顧問指導(dǎo)等。外顯式的知識能夠利用信息化而輕易傳遞，內(nèi)隱知識則難以規(guī)格化、具體化，因此大多數(shù)的企業(yè)著重于本身技術(shù)的進展的同時，大多數(shù)集中于外顯知識，對內(nèi)隱知識較不重視，而通常對企業(yè)來講有價值的知識往往是屬于內(nèi)隱式的知識。因此在實作企業(yè)的知識治理系統(tǒng)時需要有特地的地點供使用者能夠?qū)⒆约赫J(rèn)為有價值的知識儲存起來，或是有特定的地點供知識提供者及知識需求者相互的交流。更準(zhǔn)確地講，內(nèi)隱式的知識能夠被區(qū)隔為兩個不同的面向，第一個為技術(shù)性的面向，包含無法公式化和難以具體講明的技巧、手藝、或?qū)ｉT技術(shù)；第二個為認(rèn)知面向，包含心智模式、信念、和知覺。外顯知識能夠?qū)ｉT容易地，利用計算機來處理、傳遞、或儲存在數(shù)據(jù)庫當(dāng)中。然而內(nèi)隱知識的主觀和直覺式的本質(zhì)，卻難以用系統(tǒng)化、或邏輯的方式來處理或傳遞。在溝通和分享內(nèi)隱知識之前，必須先將其轉(zhuǎn)換成每個人都能夠了解的文字。組織知識確實是在這種轉(zhuǎn)換的過程中，由內(nèi)隱到外顯，再轉(zhuǎn)化為內(nèi)隱所制造出來的。下表為兩種形式的知識比較：內(nèi)隱式知識（主觀的）外顯式知識（客觀的）經(jīng)驗的知識--實質(zhì)的同步的知識--現(xiàn)在此地模擬知識—實務(wù)理性的知識--心智的連續(xù)的知識—非現(xiàn)在此地數(shù)字知識—理論資料來源:Nonaka&Tkeuchi,1995.TheKnowledge-CreatingCompany.在組織中，知識并不是私有物，而必須經(jīng)由不斷的轉(zhuǎn)移與分享來制造新的價值。Nonaka與Takeuchi認(rèn)為知識的分享與轉(zhuǎn)移能夠經(jīng)由四種方式進行：Nonaka’sFourModesofKnowledgeConversion

此主題相關(guān)圖片如下：

知識的轉(zhuǎn)移與分享圖（Nonaka,1995）(1)共同化Socialization：從個人的內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化為其它人的內(nèi)隱知識，要緊是指流程進行中的經(jīng)驗分享，也確實是軀體力行以致知。分享的知識要緊屬于流程導(dǎo)向的操作技巧，活動的結(jié)果是廣泛的制造新知識。(2)外部化Externalization：將內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化成組織或者其它人能夠共享的外顯知識，要緊是把知識收集匯整以及實體化，也確實是用語言文字等形式表現(xiàn)訣竅與方法。分享的知識要緊屬于內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，活動的結(jié)果則是集中于汲取新知識。(3)組合化Combination：把組織內(nèi)部個人的不同知識加以依因果整合組織成為一個整體的架構(gòu)，以茲利用，也確實是匯編語言與形式。分享的知識要緊屬于內(nèi)容導(dǎo)向的整體概念，而活動的結(jié)果則為廣泛制造新的知識。(4)內(nèi)部化Internalization：指從他人的外顯知識中獲得自己的內(nèi)隱知識，學(xué)習(xí)他人講授的知識，進而舉一反三，也確實是實際了解與掌握語言與形式。分享的知識要緊屬于流程導(dǎo)向的操作技巧活動的結(jié)果則是集中于汲取新知識。這四種活動在組織內(nèi)部不斷的交互進行著，Nonaka（1994）將其定義為“知識轉(zhuǎn)移的螺旋”（SpiralofKnowledgeTransmit），知識的范圍從個人到團體，以致于擴展到組織甚至跨組織之間，在不斷的內(nèi)部化跟外部化之中不斷的擴張，在同時也進行知識的組合化與共同化，制造出更大的整體性知識架構(gòu)。示意如下：

此主題相關(guān)圖片如下：

知識的螺旋圖（Nonaka,1994）那么，要如何治理與促進知識的分享與轉(zhuǎn)移，并進而貯存以茲利用呢？這確實是知識治理所必須要討論的議題。15.Westerman于1789年，嘗試去探討瑞典造船廠和陶瓷工廠的生產(chǎn)力，何以會低于英國、荷蘭兩國的緣故，這是首次有公開研究報告將知識與組織生產(chǎn)力連上關(guān)系。Westerman發(fā)覺，瑞典造船廠所使用的機器設(shè)備和競爭對手比起來，并沒有多大的差不，因此英、荷兩國的競爭優(yōu)勢，因此也可不能是表現(xiàn)在相差無幾的固定資產(chǎn)之上，關(guān)鍵便在于職員本身因工作上的經(jīng)驗累積，所產(chǎn)生運用機器的知識。時至今日，不論是人力、機器、甚至電力，都已逐漸減低其重要性，改由“腦力”上場，因此也使得知識治理成為一個熱門的話題（Stewart,1998）。小結(jié)：1.從觀念、行動與意義三方面而言，知識具有以下之特性：(1)知識牽涉到信仰和承諾。知識關(guān)系著某一種特定的立場、看法或意圖。(2)知識牽涉到?jīng)Q策與行動。知識通常含有某種目的。(3)知識牽涉到意義。它和專門情境相呼應(yīng)。2.知識必須累積與再利用，亦即知識是愈用愈有價值，將已存在的知識，透過獨特的洞察力與制造力整合之后，可產(chǎn)生更有價值的新知識。[Zack，1999]3.知識既然能產(chǎn)生價值，也確實是講，在企業(yè)或組織中能帶來機會。隨著全球化經(jīng)濟與競爭環(huán)境改變的阻礙下，企業(yè)希望藉由發(fā)掘、儲存、移轉(zhuǎn)及使用知識來提升企業(yè)的競爭能力。而且有“知識”才有“應(yīng)變力”，因此組織應(yīng)變力的基礎(chǔ)在于“知識”。4.知識無所不在，它的價值更難以衡量與可能，它具有一些數(shù)據(jù)與信息所沒有的特性，這些特性是以后企業(yè)在知識治理上應(yīng)事先考量的。5.知識不是靜止不動的。因為今天創(chuàng)新的知識改日可能變成核心的知識。為了保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢必須不斷的學(xué)習(xí)與知識的獵取，企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)、累積經(jīng)驗與知識再利用。6.在知識密集的經(jīng)濟，大概本身就帶有不完全競爭的天性。誰較早運用知識而取得優(yōu)勢，就永久占優(yōu)勢，專門難改變情勢。因此知識與速度及競爭力有緊密關(guān)系。7.“量化”知識的效益，是不可能的。我們能夠可能生產(chǎn)與使用知識的成本，卻專門難講明多少知識能產(chǎn)出多少利益。8.已存在的知識透過獨特的洞察力與制造力整合之后可產(chǎn)生更有價值的新知識。因此舊知識能夠轉(zhuǎn)換為新知識，以及知識具有再利用的特質(zhì)。第二節(jié)知識治理的目的、定義

知識是企業(yè)在以后“知識社會”中的機會與競爭力的來源，但知識本身并可不能產(chǎn)生價值，必須藉由治理技巧，透過人員有系統(tǒng)、溝通與創(chuàng)意的醞釀下，適時藉助信息科技之力，才能使知識發(fā)揮功效。在美國一些學(xué)者如PeterDrucker,PaulStrassmann,PeterSenge相繼建立了一系列的知識治理相關(guān)的理論，并有相對的進展，DruckerandStrassmann著重在進展組織的相關(guān)知識，Senge則著重在進展”學(xué)習(xí)性組織”，一種能自發(fā)學(xué)習(xí)的治理性知識理論。哈佛大學(xué)的ChrisArgyris,ChristoperBartlett,andDorothyLeonard-Barton則在驗證不同的治理知識有重大進展。事實上，Leonard-Barton的研究中最出名的便是以Chaparral鋼鐵廠成功的在70年代中期以有效的知識治理將其內(nèi)部的研究推向高峰(HarvardBusinessSchoolPress,1995)MIT的ThomasAllen在1970年代末期建立了知識是被產(chǎn)生的、被使用的、被傳播在組織內(nèi)部的。在1980年代中期，一些重要的知識被當(dāng)作是商場上競爭的資產(chǎn)，即使在古典經(jīng)濟理論中忽視了知識事實上是企業(yè)的資產(chǎn)，同時大部分的組織仍然缺乏對其有效的策略及方法去治理。隨著日益成長的復(fù)雜產(chǎn)品和企業(yè)流程，相關(guān)的知識及理論也重視起來，計算機技術(shù)適時的進展起來并被大量的應(yīng)用在解決處理大量信息的工作上。在1978年開始DougEngelbartAugment(for"augmentinghumanintelligence")開始被應(yīng)用在早期的計算機超文件/群組軟件應(yīng)用程序中，例如RobAcksyn和DonMcCracken的知識治理系統(tǒng)(KMS)，一個開放、分布式的多媒體系統(tǒng)。隨后KnowledgeManagement被當(dāng)作專有名詞列入了字典中，在美國一家專門提供治理知識的公司(InitiativeforManagingKnowledgeAssets)也于1989年成立，知識治理的相關(guān)文章也如雨后春筍般的相繼出現(xiàn)在研究期刊如SloanManagementReview,OrganizationalScience,HarvardBusinessReview等，關(guān)于組織學(xué)習(xí)和知識治理的書也相繼出版，如(SengeTheFifthDisciplineandSakaiyaTheKnowledgeValueRevolution)在90年代一些治理咨詢顧問公司開始開發(fā)了有關(guān)知識治理相關(guān)的程序，一些美國、歐洲、日本有名的公司差不多開始將焦點建立在知識治理，知識治理開始為一般大眾所熟知始于TomStewart在Fortune雜志中刊出Brainpower這篇文章，90年代中期隨著因特網(wǎng)的興盛，知識治理的提昌更加興盛，因特網(wǎng)的知識治理(IKMN)于1989年在歐洲興起，在1995年進展于顛峰，許多歐洲的公司和社會開始提供基金進展知識治理的企劃。知識治理進展到今天，現(xiàn)今世界上仍有許多專門的機構(gòu)針對知識治理這們學(xué)問作更深入的研究，如美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心APQC[AmericanProductivityandQualityCouncil]、美國信息科學(xué)學(xué)會ASIS[AmericanSocietyforInformationScience])，提供關(guān)于目前經(jīng)濟體制上出現(xiàn)越來越多大企業(yè)的治理解決方案。到目前為止，知識治理的軟件已是百家爭鳴，差不多有許多企業(yè)將知識治理成功的加以應(yīng)用。一、知識治理的目的知識治理的目的確實是為了知識制造與知識累積與應(yīng)用，才能使知識產(chǎn)生新的生命與價值。但比爾蓋茲在其“數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”中卻提醒了我們，知識治理是工具，不是目的。知識治理的目的是要提高機構(gòu)的智慧，或企業(yè)智商。在今天動態(tài)的市場中，公司要成功就要有高等的企業(yè)智商(CorporateIQ)。企業(yè)智商的高低，取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用彼此的觀念成長。從企業(yè)的觀點來看知識治理，知識治理的目的能夠分為以下幾點：1、制定企業(yè)進展策略，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以關(guān)心企業(yè)進展及知識傳遞。2、依照所制定之知識治理策略，實際建立協(xié)助組織與組織間相關(guān)運作的合作團體。3、透過知識治理機制，協(xié)助組織內(nèi)部知識使用及進展。因此一個企業(yè)致力于知識治理時，應(yīng)該明確的了解知識治理真正之目的與對象，而非僅將現(xiàn)有的知識儲存，而應(yīng)該配合現(xiàn)有組織環(huán)境與流程，將企業(yè)與職員之知識資產(chǎn)，透過知識治理的機制，輔以信息科技工具，達成組織與知識治理的目標(biāo)。整合下列的定義，能夠找出知識治理的兩個重點：第一個是整合組織內(nèi)部的知識，第二個則是應(yīng)用在組織內(nèi)外以制造利潤與價值。二、知識治理的定義知識治理一個專門重要的議題確實是，關(guān)于公司所需要的知識類型，或者講核心競爭力之所在，要能夠有相當(dāng)透徹的了解。也確實是講，知識的定義，包含對數(shù)據(jù)、信息、智慧等彼此間的差異性有所了解之后，公司才能精準(zhǔn)的判定自己所需要的是什么，進而才能夠經(jīng)由知識治理活動，對所需要數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧安排適當(dāng)?shù)臋C制來治理，才不至于使得知識治理活動流于形式、無效率，因此各個組織關(guān)于知識的定義，應(yīng)當(dāng)是在實施知識治理活動中，專門重要的預(yù)備工作。1.

Wiig(1995)曾對知識治理下一個較完整的定義：為一連串協(xié)助組織獵取自己及他人知識的活動，透過審慎推斷之過程，以達成組織任務(wù)。此類知識治理活動，需架構(gòu)于科技技術(shù)、組織架構(gòu)及認(rèn)知過程，以培育知識領(lǐng)域之完整及新知制造。此認(rèn)知過程除需相互學(xué)習(xí)、解決問題及決策外，尚需結(jié)合組織、人、計算機系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)，以獵取、儲存及使用知識。如何能使知識治理，朝向非線性及更一致化方式協(xié)助決策，并提供組織處理危機之能力，更重要的是應(yīng)用知識以提高信息技術(shù)處理能力，并經(jīng)由此一共創(chuàng)過程提升人類之制造性，是更具挑戰(zhàn)性的事務(wù)。因此知識治理是有打算的、詳盡的、慎重的對知識進行架構(gòu)、更新以及應(yīng)用，以將組織內(nèi)部知識相關(guān)的效率以及知識資產(chǎn)的獲利最大化的過程。2.

彼得·德魯克(1993)則從治理的角度認(rèn)為知識社會是一個企業(yè)社會，因此其中心和最重要的機制確實是治理，而治理的核心確實是使知識產(chǎn)生作用，也確實是有系統(tǒng)、有組織地運用知識去創(chuàng)新知識。3.

TimKotnour(1997)則認(rèn)為知識治理是投入一群人員、流程及工具以關(guān)心知識的制造、汲取、傳播與應(yīng)用。4.

Hibbard（1997）知識治理是捕捉組織內(nèi)用各種形式（在紙上、數(shù)據(jù)庫中或者是人腦中）存在的專業(yè)知識，同時促進分享使得組織整體能夠產(chǎn)生最大的效能。5.

Petrash（1996）知識治理是在最正確的時刻提供正確的人正確的知識以協(xié)助作最好的決策。6.

Macintosh（1996）知識治理包含辨識與分析組織內(nèi)可取得與需要的知識，以及相關(guān)的打算與行動的操縱以開發(fā)知識資產(chǎn)來完成組織的目標(biāo)。7.

O’Dell（1996）知識治理是應(yīng)用系統(tǒng)化的方式去發(fā)覺、了解以及使用知識去制造價值的活動。8.

Spek和Spijkervet（1997）認(rèn)為知識治理是在組織內(nèi)部對知識作詳盡的治理與操縱以達成組織目標(biāo)的行為。即是提供給企業(yè)中所有成員，協(xié)助他們治理知識以增進學(xué)習(xí)的能力。9.

Beckman（1997）知識治理是對經(jīng)驗、知識以及專業(yè)技能的規(guī)劃與使用，進而制造新的潛力、提升績效、鼓舞創(chuàng)新與增進顧客價值。10.

ArthurAndersen（1999）知識治理以下列公式的形式表現(xiàn)：KM=（P+K）SP：人，也確實是知識的載體；K：知識：廣泛的來講，指的是各種層次的數(shù)據(jù)、信息等；加號代表利用信息科技將知識與人連結(jié)起來；S：分享。知識治理能夠同時提升組織內(nèi)部制造性知識的質(zhì)與量，并強化知識的可行性與價值。ArthurAnderson指出，每當(dāng)談到知識治理議題時，“治理”如此的字眼帶給人們一種印象，即治理知識確實是知識治理。事實上從另一個角度來看，能夠有效運用知識才能稱為知識管理，如此的話大概更能夠描繪知識治理的精義，重要的是為何而治理，治理本身只是手段而不是目的。關(guān)于知識治理的分類如下：知識的匯合與利用、發(fā)掘問題與運用知識以解決問題、組織學(xué)習(xí)與累積知識、革新與創(chuàng)建知識。11.

Clare&DeTore（2000）知識治理是一套治理的活動，以應(yīng)用于組織內(nèi)部所擁有的知識而為組織內(nèi)的人員、顧客以及股東制造價值。12.

Bertels（1996）知識治理是組織治理知識的能力，其包括知識分析（KA）、知識規(guī)劃（KP）以及知識科技（KT）。13.

Allee（1997）知識治理是將組織內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化成外顯知識以利更新、分享與補充的過程，也確實是研究知識如何形成以及人類如何學(xué)習(xí)善用知識，將知識轉(zhuǎn)化為最大限的生產(chǎn)力。14.

Davenport（1996）知識治理是擷取知識、編輯知識、進展知識分類方法、進展散播知識之信息科技基礎(chǔ)建設(shè)及教導(dǎo)職員應(yīng)用創(chuàng)新、分享及使用知識。15.

HarvardBusinessSchool（1998）知識治理是組織產(chǎn)生、傳遞及杠桿運用知識的方法，其為信息經(jīng)濟下競爭優(yōu)勢的要緊來源。16.

O’Leary（1998）知識治理是關(guān)于知識源的治理，目的在將知識擷取與再利用。17.

IBM（1999）知識治理為擷取與公司營運及競爭者有關(guān)信息與知識，將其統(tǒng)整儲存在其它人能夠取得的地點，并依照需求傳遞給所需人員。其目的在提升組織生產(chǎn)力、應(yīng)變力、工作效能以及創(chuàng)新能力。18.

J.Laurie（1999）將知識治理定義為，知識治理是經(jīng)由一連串制造知識、獵取知識、以及使用知識的過程以提升組織的績效。19.

Davenport&Prusak（1998）認(rèn)為知識治理乃是一循序漸進的過程，企圖透過人員、科技與智慧資產(chǎn)三者間縝密的結(jié)構(gòu)，將知識的效益發(fā)揮到最高境地，以期完成組織設(shè)定的目標(biāo)。兩位學(xué)者亦指出，當(dāng)人們談到知識治理時，往往會越談越抽象，并充滿了哲學(xué)氣息，但這并不表示知識治理是一門抽象的學(xué)問，怎么講知識治理同時也涉及到諸如預(yù)算、截止日期、辦公室斗爭、領(lǐng)導(dǎo)地位等現(xiàn)實的問題。20.

美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心（AmericanProductionandQualityCenter,APQC）的定義，知識治理是一種使適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r刻，能夠獲得適當(dāng)知識的策略，同時刻能關(guān)心成員分享情報，并進而轉(zhuǎn)化為提升組織效益的行動。藉由知識共享，發(fā)揮集體智慧，進而提高組織應(yīng)變與創(chuàng)新的能力。21.

YogeshMalhotra認(rèn)為知識治理是將組織追求知識的過程具體化，概念化，在過程中的數(shù)據(jù)與信息科技相關(guān)的處理能力，組織人員的創(chuàng)意和創(chuàng)新能力，整體組合后得到一種治理上的成效。22.

ThomasM.Koulphoulos,CarlFrappaolo認(rèn)為知識治理確實是發(fā)揮集體智慧的阻礙力，增加企業(yè)回應(yīng)及創(chuàng)新的能力。并具有下列三項特色：(1)

知識必須互相連結(jié)，集合各種智慧和經(jīng)驗，形成集體智慧。因此需要以一種有效的連結(jié)關(guān)系做到知識的連結(jié)架構(gòu)及相互分享機制。(2)

使得人們適應(yīng)環(huán)境狀況、刺激人們采取行動，響應(yīng)這些狀況，將知識融入于行動中。因此知識治理不能只有單純的文件控管，必須要融入實際工作。(3)

使信息應(yīng)用于特不的情況，當(dāng)此信息能被應(yīng)用于一般情況時，此信息即成為知識。因此需要有將數(shù)據(jù)匯出成知識的機制。23.

Sarvary(1999)認(rèn)為知識治理是一個商業(yè)程序，是組織制造和使用組織知識的程序，它包含三個子程序：(1)

組織學(xué)習(xí)：組織取得知識或信息的過程。以KM系統(tǒng)的角度便是企業(yè)組織觀點的建立。(2)

知識生產(chǎn)：將原始信息轉(zhuǎn)換和整合成能夠解決商業(yè)上問題的過程。利用信息轉(zhuǎn)出成知識及項目治理中的個人網(wǎng)頁功能來達到此一目的。(3)

知識分配：分享組織內(nèi)的知識，并共享同一種知識的過程，也確實是文件控管機制。24.

Earl&Scott(1999)提到企業(yè)知識治理的要點：(1)

將組織及其相關(guān)所需的知識建立起良好的環(huán)境及各項配套的軟硬件設(shè)施。(2)

能夠?qū)⒔M織內(nèi)需要的知識適時的引進并對組織外的團體進行知識交流，做好信息交換的角色。(3)

促進組織內(nèi)知識的分享與交流，協(xié)助個人與單位建立新的知識。(4)

將組織內(nèi)的技術(shù)知識增強，并加以有效的整合，引導(dǎo)組織知識進展推向正確的方向。(5)

將現(xiàn)有知識加以應(yīng)用，以產(chǎn)品與服務(wù)的績效和組織整體對外的競爭來提升對企業(yè)的貢獻。(6)

建立企業(yè)文化及價值觀，促進內(nèi)部知識交流，提升組織內(nèi)部人員獵取知識的效率，提升組織的知識學(xué)習(xí)能力。小結(jié)：知識治理即有關(guān)知識的清點、評估、監(jiān)督、規(guī)劃、取得、學(xué)習(xí)、流淌、整合、愛護、及創(chuàng)新活動，并將知識視同資產(chǎn)進行治理。凡是能有效增進知識資產(chǎn)價值的活動，均屬于知識治理的內(nèi)容。包括結(jié)合個體與團體知識、將個體知識團體化、將內(nèi)隱知識外顯化、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部與外部知識、以及將外部知識產(chǎn)品化等，差不多上屬于知識管理的過程。從上述學(xué)講的觀點，可歸納知識治理乃在于有效激勵組織成員，產(chǎn)出創(chuàng)新智慧與有價值的經(jīng)驗，并利用信息科技，做有效記錄與擴散給需要的成員，以提升企業(yè)績效增進優(yōu)勢。若要全面性的探討知識治理議題，要緊乃依知識治理之程序，將知識治理議題分成九大類型：知識之選擇治理、知識之取得治理、知識之學(xué)習(xí)治理、知識之制造治理、知識之?dāng)U散治理、知識之建構(gòu)治理、知識之儲存治理、知識之治理制度、知識之治理文化。在現(xiàn)行關(guān)于知識治理的討論中，實際上并看不到專門為知識治理活動而創(chuàng)建的模型，所謂知識治理活動，事實上差不多上行之已久的企業(yè)活動，而每一個企業(yè)活動環(huán)節(jié)當(dāng)中，并不容易嚴(yán)格區(qū)分其目的是為了知識的取得、制造、移轉(zhuǎn)或蓄積，也就難以界定知識治理的流程，隱含其中的意義在于，所謂知識治理各活動，彼此是相互阻礙的，并不存在一定的順序關(guān)系，因此應(yīng)當(dāng)嘗試回答的問題是，經(jīng)由這些企業(yè)活動，是否能夠達到知識的取得、制造、移轉(zhuǎn)和蓄積的效果。以往企業(yè)的競爭基礎(chǔ)來自企業(yè)本身的差異化，如品質(zhì)、成本、顧客服務(wù)、或大量廣告等。但這些差異化專門容易被模仿與學(xué)習(xí)，因此愈來愈多的企業(yè)體認(rèn)到公司最大的價值，來自企業(yè)內(nèi)部長久累積的知識資本。如何有效治理知識并非是近來才興起的議題，在過去數(shù)十年間，早有其它理論嘗試著解決類似的問題。智慧資本即是由知識治理的方法中新進展出來的觀念，緣故無它，欲達到治理的目的，就必須是要能夠衡量的。因此，智慧資本的理論基礎(chǔ)能夠分為兩個流派，此兩流派簡單地區(qū)不為策略及衡量，如下圖所示（Roosetal.,1997）。策略的觀點是研究如何去制造和運用知識，以及討論知識與成功的關(guān)系為何。衡量的觀點則是講明為何我們需要去進展新的信息系統(tǒng)，同時去統(tǒng)計公司兩大數(shù)據(jù)－財務(wù)、非財務(wù)資料。

此主題相關(guān)圖片如下：

知識那個名詞關(guān)于各家學(xué)者來講，各有不同的詮釋，也許是從哲學(xué)的觀點動身，也許是由實務(wù)上的經(jīng)驗來進展。只是，大致上能夠?qū)⑵渲械牟呗粤髋蓞^(qū)分為兩大方向，一是知識是如何進展，在知識進展方面，企業(yè)所采取的方式不外乎向外界購買，或者是由內(nèi)部自行進展企業(yè)本身所需要的人力，因此在大部份的學(xué)術(shù)著作中，在如何藉由研發(fā)和訓(xùn)練的方式，從企業(yè)內(nèi)部進展知識這方面的主題著墨較多。另外則是如何將知識轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃r值的東西，知識的進展若是不運用在改善企業(yè)的營運上，那么知識的進展大概便查找不到著力點，進而便容易被企業(yè)所重視，這是因為明白得如何去運用知識，才能夠?qū)⑵髽I(yè)藉由進展而累積的知識，轉(zhuǎn)化為有價值的東西，進而改善企業(yè)的營運(Roosetal.,2000)。衡量流派的進展方向，其要緊重點則在于嘗試去了解治理階層需要哪些數(shù)據(jù)或者信息來制訂策略、資料能夠在哪里取得或該如何取得、有哪些規(guī)則能夠用來規(guī)范數(shù)據(jù)間的流量關(guān)系等問題。然而，一家企業(yè)當(dāng)中難免包含許多不同的部門，這些部門可能會因為彼此任務(wù)性質(zhì)的不同，而需要不同的衡量方式，因此衡量流派的重點之一，更在于查找能夠適用于整個企業(yè)的指針，使組織內(nèi)部有共通的語言能夠溝通，以關(guān)心企業(yè)決定整體的策略。以下兩個章節(jié)，將從知識治理策略及知識治理績效衡量兩個方面來探討知識治理的進展歷程。第三節(jié)知識治理策略-知識治理活動的進行流程與架構(gòu)知識治理策略所謂的策略，也確實是企業(yè)資源使用的方向，企業(yè)的策略阻礙著企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，尤其是在這競爭激烈的全球化趨勢中，企業(yè)的競爭策略更攸關(guān)其生存的角色與企業(yè)的運作，它常常導(dǎo)致企業(yè)差不多結(jié)構(gòu)的變革，它需要想象力、制造的精神與整體性的考慮。Davis就曾提出呼吁：組織必須建立一個知識治理的整體架構(gòu)，因為知識雖是潛藏在每個人當(dāng)中，但其具有特不大的力量。當(dāng)職員的行為改變又沒有一個企業(yè)策略可供遵循，以保持與企業(yè)策略一致性時，是特不危險的。為了使知識治理有良好的進展必須有賴于企業(yè)策略。知識治理策略的目的是支持一個組織成為“學(xué)習(xí)型的組織”，或“制造、取得、轉(zhuǎn)換知識的技能性組織，同時修正其行為模式，以反映出新的知識及遠見”。組織必須不斷地增進預(yù)測、決策的正確性，以改善本身的知識。其目的在確定組織具有正確、適當(dāng)及適時的知識。[TimKotnour，1997]因為知識治理的策略必須與企業(yè)的整體策略、價值觀與愿景相互配合，攸關(guān)著企業(yè)資源的分配，因此在知識治理的策略上，學(xué)者從許多不同的角度加以探討，以下就企業(yè)資源、工作模式與知識的分享等三方面來剖析知識治理策略。一、企業(yè)資源：Zack(1999)認(rèn)為近來在策略治理與經(jīng)濟理論中常將焦點擺在—企業(yè)的資源與能力上，此新的觀念稱作是以資源為基礎(chǔ)的觀點(resource-basedview)。它強調(diào)企業(yè)應(yīng)將其策略的位置放在他們最獨特的、有價值的資源與能力上，而非傳統(tǒng)重視的產(chǎn)品或服務(wù)上。此觀念提供企業(yè)比傳統(tǒng)策略更具遠見，企業(yè)能在未確定及多變競爭的環(huán)境下更具有耐久性與堅韌性，而每個策略位置是連接到一個智慧的資源與能力的集合。企業(yè)必須清晰并了解如何去做。二、工作模式在實務(wù)界具有相當(dāng)規(guī)模的安達信顧問公司認(rèn)為有效的知識治理─確?！白寣Φ闹R在對的時刻傳遞給對的人”之流程，需結(jié)合企業(yè)內(nèi)的科技、人力資源實務(wù)、組織結(jié)構(gòu)及文化等要素。安達信顧問公司所設(shè)計的知識治理架構(gòu)，強調(diào)在運用知識治理工具時，高層治理者一定要把重點放在企業(yè)成功的核心流程與活動上。經(jīng)理人首先必須針對核心流程的每一個步驟所涉及的工作，進行評估與分類。評估職員從事的工作，可從兩個角度進行：第一個是“依靠性”，也確實是個人與組織須與他人或其它單位互相合作及互動的程度。第二個角度是“工作的復(fù)雜性”，也確實是職員需要運用其推斷力的程度，及需要對多元化信息做詮釋的程度。依據(jù)這兩個角度來分，將企業(yè)的核心流程區(qū)分成四個“工作模式”。1、交易工作模式：此工作模式的依靠性與復(fù)雜性都專門低，多屬于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作規(guī)則、步驟與訓(xùn)練。從事此工作型態(tài)的人員，大多無須運用到個人的推斷能力。2、整合工作模式：此類工作的依靠性高，是一種有系統(tǒng)的重復(fù)性動作，依靠一定的流程、方法與標(biāo)準(zhǔn)，需要各部門功能的緊密整合。3、專家工作模式：此類型的工作依靠性低，工作性質(zhì)復(fù)雜性高，相當(dāng)依靠個人經(jīng)常運用其推斷力，需要具有專業(yè)推斷力的職員，通常多由組織內(nèi)部明星級職員負(fù)責(zé)。4、合作工作模式：此類工作依靠性與復(fù)雜性均高，既需要職員邊做邊學(xué)，間或也需要來個即興之作的表現(xiàn)，更需要來自不同功能的專業(yè)知識，和大量運用彈性工作團隊的模式來運作。交易與整合工作模式由于在復(fù)雜度上較低，因此可預(yù)見的是此類型的治理皆專門依靠標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則，而這和Grant（1996）在知識整合機制的前三項機制設(shè)計相類似。專家工作模式，便如同Leonard-Barton（1998）的看法，組織內(nèi)部有三種明星級職員能夠充份發(fā)揮個人專業(yè)性知識整合機制的功能：1.T型技巧者：隨著經(jīng)驗的成長，有些人會明顯進展出截然不同的招牌技巧，由于他們可用兩種或兩種以上的專業(yè)語言，同時又能以不同觀點看情況，因此是組織內(nèi)部整合各類知識的寶貴人才。2.A型技巧者：T型技巧意味著對某項學(xué)問的專精，然而關(guān)于互動的學(xué)科卻僅有表面知識，有些人卻同時擁有兩種專業(yè)知識，因此具備兩種學(xué)科優(yōu)勢。使用多種語言的經(jīng)理人：能夠從容游走于多種專業(yè)領(lǐng)域，并同時使用一種以上認(rèn)知風(fēng)格的經(jīng)理人，通常能夠為多樣化的制造性團體提供組織凝聚力。而最后的合作工作機制，就如同Grant（1996）所提到運用團隊決策凝聚共識的模式有異曲同工之處。

此主題相關(guān)圖片如下：

上圖講明四種工作模式之特性，亦講明了明白不同工作種類的特性，有助于治理當(dāng)局決定適當(dāng)?shù)墓ぷ髂Ｊ?。學(xué)者Donoghue等強調(diào)：了解核心流程的工作模式特不重要，因為不同的工作模式，代表著經(jīng)理人必須迎接不同的知識治理挑戰(zhàn)。這也代表著所采取的知識治理策略的不同。1、交易工作模式：此工作的重心為訂定標(biāo)準(zhǔn)化的工作知識，以確保工作績效的一致，因此經(jīng)理人應(yīng)將知識納入特定系統(tǒng)的“自動化模式”或“例行化模式”，將知識納入特定政策或步驟，加強職員的教育訓(xùn)練，以建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作行為。2、整合工作模式：此模式的要緊目標(biāo)為促成組織各單位間的協(xié)調(diào)溝通，因此此部份的策略為使用具有整合各功能之標(biāo)準(zhǔn)化流程或方法；或采取較柔性的做法來達成目標(biāo)，如成立跨功能團隊、建立回饋系統(tǒng)或促成各單位充分了解其它單位的工作目標(biāo)。3、專家工作模式：因為個不知識工作者將是成敗的關(guān)鍵，因此公司所采取的策略將會是用高薪向同業(yè)挖角；或在企業(yè)內(nèi)長期培育專業(yè)人才。4、合作工作模式：因為持續(xù)的創(chuàng)新是此工作模式的成功關(guān)鍵，因此采取的策略會是“邊做邊學(xué)”的策略，或以鼓舞實驗的方式：或選擇“連結(jié)知識”的策略，以達成突破性的創(chuàng)新。

此主題相關(guān)圖片如下：

上圖講明了不同的工作模式應(yīng)采取的知識治理策略。因此每一工作模式建議采取一特定策略，以關(guān)心企業(yè)追求成功。三、知識的分享以上兩種知識治理策略是從企業(yè)的角度來區(qū)分，分不由企業(yè)資源與工作模式的層次上來看，然而大概忽略了一點：企業(yè)是由人所組成的，企業(yè)的價值與知識的來源差不多上人所制造出來的，因此又有另一個知識治理策略是將人的參與方式不同，而將其分成兩個方向[Morten,Nohria,Tierney，1999]，一是將策略集中在計算機上(computer)，所有的知識是被整理及儲存在數(shù)據(jù)庫中，組織中有需要的人能夠方便的使用，此種策略稱為分類編輯策略(codificationstrategy)。另一種則是重視人與人之間的接觸，擁有知識的人，直接分享予所需的人，而不是透過儲存的過程，此種策略稱為人性化的策略(personalizationstrategy)。此種策略是利用計算機科技來協(xié)助人際間知識的溝通。分類編輯策略與人性化策略此兩種策略并非互斥的，而應(yīng)是并存且具有互補性的，不同的只是在于所適用的情境上之不同而已。分類編輯策略是采納明確的知識，其所擁有的創(chuàng)新程度較低，比較適合開發(fā)具有產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化及成熟的產(chǎn)品；而人性化策略的主角在于人，計算機科技是用以輔助職員之創(chuàng)作，因此采納較內(nèi)隱的知識，適合開發(fā)顧客導(dǎo)向且創(chuàng)新度高之產(chǎn)品。其兩者間的比較如下表。分類編輯策略人性化的策略提供的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品產(chǎn)品的創(chuàng)新度創(chuàng)新度低（成熟的產(chǎn)品）創(chuàng)新度高（創(chuàng)新的產(chǎn)品）職員依靠的知識類型明確的知識內(nèi)隱的知識知識治理策略的分類及方向

資料來源：Morten,Nohria,Tierney,1999一個企業(yè)如何選擇正確的策略?首先企業(yè)必須有明確的競爭策略(顧客所期望的、知識為企業(yè)所帶來的價值為何)，并考慮以下三個問題：1、企業(yè)提供了標(biāo)準(zhǔn)化或顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品嗎？2、企業(yè)有成熟或創(chuàng)新的產(chǎn)品嗎？3、企業(yè)的職員依靠明確的或內(nèi)隱的知識來解決問題？以上的問題能夠建議知識治理策略應(yīng)強調(diào)的重點。關(guān)于知識治理如此的主題，盡管是近年來所興起的熱門話題，但并不表示以往各類型、層級的組織沒有做好知識治理的工作。過去類似探討知識治理的主題，例如組織經(jīng)歷，亦有類似的分類情形，以Walsh&Ungson（1991）關(guān)于組織經(jīng)歷結(jié)構(gòu)的描述當(dāng)中，將經(jīng)歷程序歸納為取得、保留、提?。喝〉茫夯谛畔⒈旧淼男再|(zhì)以及決策的需要。保留：讓信息能夠被留在組織里，以及可能涵蓋經(jīng)歷的地點。提?。褐С譀Q策的重要來源，除了組織經(jīng)歷之外，也應(yīng)該考量外部檔案的信息，方能做整體分析。相對地，假如外在環(huán)境信息發(fā)生變化時，就必須考量是否需要對保存的經(jīng)歷進行修正。由此看來，以往關(guān)于組織經(jīng)歷的描述，大概與現(xiàn)行所談的知識治理有所雷同，然而多少依舊有某種程度的不同。例如在蓄積方面，過去大概只有討論將以往組織過去的知識與經(jīng)驗經(jīng)歷下來，同時也著重職員的部份。在智慧資本的討論當(dāng)中，智慧資本的三大內(nèi)涵：關(guān)系資本、結(jié)構(gòu)資本、人力資本，就信息的搜集內(nèi)容來看，關(guān)系資本中又以顧客資本為最重要內(nèi)涵，這顧客資本的蓄積在以往組織經(jīng)歷里頭就沒有針對顧客資本來討論，而且在智慧資本的內(nèi)容當(dāng)中，強調(diào)以后的潛在收益，若只是搜集以往組織的知識與經(jīng)驗是不足的。另外，現(xiàn)今信息爆炸的企業(yè)環(huán)境里，職員個人處理大量信息的能力不足，如此職員所留在公司的經(jīng)歷關(guān)于公司的益處亦不足以應(yīng)付現(xiàn)今企業(yè)環(huán)境的需求，因此藉由智慧資本的指標(biāo)，公司能夠從自身角度，來搜尋能夠滿足公司需求的信息等等。下圖可表達出知識治理活動各個環(huán)節(jié)的互動關(guān)系：

此主題相關(guān)圖片如下：

從知識治理活動──知識的制造、知識的整理與整合、移轉(zhuǎn)與擴散、儲存與維持──來看策略流派所著重的要點論述，而由上圖亦可了解知識治理活動各個環(huán)節(jié)的關(guān)系，是彼此相互阻礙的，而非是單一流向的關(guān)系，同時強調(diào)衡量與回饋這一部份，之因此將知識的衡量與回饋放在中間，乃是在智慧資本的衡量里，不論是就人力資本、結(jié)構(gòu)資本、關(guān)系資本來看，都散布在知識的四個循環(huán)當(dāng)中，不可能只針對某一個知識治理環(huán)節(jié)來做衡量，否則勢必?zé)o法對知識治理的完善與否做出全面性的回答。這也意味著不同資本間是彼此相互阻礙的，人力資本可能對結(jié)構(gòu)資本有所阻礙，結(jié)構(gòu)資本亦可能對人力資本有所助益，其余型態(tài)的資本互動亦是如此。因此透過此一結(jié)構(gòu)的探討，彌補過往關(guān)于知識治理研究的不足，使整個知識治理循環(huán)能更為完整。以下便針對知識治理活動各環(huán)節(jié)做一簡單講明，以利于往后關(guān)于智慧資本衡量的討論：（一）知識的制造任何組織，都需要依照其所處環(huán)境汲取信息后轉(zhuǎn)化為知識，并加以運用，或者依照自身的經(jīng)驗、價值觀以及內(nèi)部規(guī)則等，組合起來加以利用。Davenport&Prusak（1999）便針對知識的制造方式，提出五個產(chǎn)生知識的途徑：1.收購──知識的取得能夠是自行培育，但往往耗時，因此獵取知識最直接、也是最有效的方法，通常確實是直接收購，或者是雇用擁有知識的人員。經(jīng)由收購而來的知識不一定是新制造的，只要對組織而言是新的，是切合組織需要的就能夠，也確實是知識對組織所能產(chǎn)生的益處是否存在，原創(chuàng)性與否則非要緊考慮。除了收購的手段之外，公司能夠用租用的方式來獲得外界的知識，例如以財務(wù)支持的方式，支持某些研究機構(gòu)，如大學(xué)，進而取得其研究成果，以及在市場上優(yōu)先應(yīng)用的權(quán)利。2.指派專責(zé)單位──組織制造知識的傳統(tǒng)方法，是設(shè)立專門負(fù)責(zé)的單位或團體。此類團體確實是開發(fā)出新的知識，以新的方式、途徑來解決問題。然而以目前實務(wù)界的研發(fā)單位為例，由于研究工作在財務(wù)上的回收需要時刻，而且即使算出成果，它的價值仍就難以評估。3.融合──此類制造知識的方式，是針對類似研發(fā)這類單位，公司必須降低其研究人員的壓力，和幸免他們分心的情況，因此藉由融合，希望能夠在復(fù)雜性與沖突當(dāng)中，制造出新的合作模式。公司把觀點各異的人們結(jié)合起來，共同為某個打算或是問題而努力，藉由合作的方式，彼此激蕩思緒攜手找出解答。4.適應(yīng)──競爭對手推出新產(chǎn)品、新科技技術(shù)的轉(zhuǎn)變、政經(jīng)、社會、法律等層面的改變，都迫使企業(yè)為了要去適應(yīng)外界的變化，甚至是內(nèi)部的改變，而激發(fā)新知識的產(chǎn)生，因為故步自封的組織必會走向衰退一途。若事先能夠培養(yǎng)危機意識，則或許真能夠防止危機的降臨，其中職員情愿學(xué)習(xí)、汲取新知的態(tài)度，更是公司適應(yīng)環(huán)境的重要元素。5.知識網(wǎng)絡(luò)──在此所指的是組織內(nèi)部非正式的網(wǎng)絡(luò)，它往往是組織制造知識的來源之一，這類知識乃是來自于網(wǎng)絡(luò)成員擁有著共同的知識，足夠提供給成員有效率的合作與溝通，同時在組織內(nèi)部通過長期時刻的醞釀后，這些自發(fā)性的團體通常會變得比較正式。（二）知識的整理與整合Davenport&Prusak（1999）提及，知識整理的目的，即是為了將知識變成易明白、可應(yīng)用的形式，將知識加以分類、形容、制成分布圖、仿真，最后將知識融入規(guī)章或工作的秘訣當(dāng)中，其中包括了如整理不同類不的知識、制作知識分布圖、利用“專家系統(tǒng)”及“人工智慧”整理知識等等活動。Grant（1996）提出知識整合的四種機制，包括：1.方向與目標(biāo)：這是組織為了能夠?qū)?nèi)部所需要的溝通盡量簡化至最少，使得專業(yè)化知識的整合效率大大提升。2.順序：將組織內(nèi)部的生產(chǎn)活動切分為不同的連續(xù)性時期，且每個時期所需的專業(yè)知識彼此不互相阻礙，以降低專業(yè)知識的整合需求，但限于產(chǎn)品的特性，如此的分割事實上不太可行。3.例規(guī)：透過一些初始設(shè)定的訊號、選擇、功能等，積存成為一種相對復(fù)雜的行為類型，能夠成為規(guī)則、指導(dǎo)原則或口頭溝通之外的一種，支持個體間互動的工具。4.團隊決策：透過團隊進行決策及問題解決，以凝聚共識。若是從減少組織、人員溝通與學(xué)習(xí)成本，期望增加整合效率的角度來看的話，前三項機制的要緊功用即在于此，尤其內(nèi)隱知識因為不易外化，更增添本身在溝通上的困難，為了追求知識的溝通達到經(jīng)濟上的效果，有必要擴大前三項機制以增加組織的效率。至于團體決策，通常只有在高度任務(wù)復(fù)雜與高度任務(wù)不確定性的情形之下，才會被使用。因此，就知識的整合機制來看，共同語言的存在是同意個體間互相分享，以及整合各種不同的知識，藉以達到整合的目的與效率。共同語言大致能夠列出下列幾項：語言、其它形式的符號溝通系統(tǒng)、專業(yè)化知識的共通性、分享的意義、個人知識領(lǐng)域的認(rèn)知。（三）知識的移轉(zhuǎn)與擴散Davenport&Prusak（1999）知識移轉(zhuǎn)的五種方法：1.專員和面對面的會議──知識的移轉(zhuǎn)有賴于職員彼此之間交談式的交流，正式的會議設(shè)計能夠讓職員藉此交換在工作上的經(jīng)驗，將本身在工作上所遇到的問題、有何解決方法等，透過面對面的會議，達到知識移轉(zhuǎn)的目的，以減少職員摸索的時刻。2.茶水間和談話室──非正式的空間通常是職員進行知識交流的場所，隨機性的、非正式的談話，往往能為公司激發(fā)出新方法，這是指導(dǎo)式的討論所無法做到的。3.知識展覽會與開放的論壇──提供職員非正式交流、以及意見表達的地點與場合。4.伙伴合作或師徒傳承──職員在工作上所累積的知識，往往有無法外顯的部份存在，現(xiàn)在通常需要密集的親自接觸才能進行轉(zhuǎn)移，而轉(zhuǎn)移關(guān)系最有效的方式之一即是透過伙伴合作、良師指導(dǎo)或是師徒傳承，在做中學(xué)（learningbydoing）的過程中達到知識移轉(zhuǎn)的目的。5.電子科技──比較隱性的知識移轉(zhuǎn)工具可能包含了電子科技，例如透過錄像帶或者是光盤刻錄的方式將資深人員寶貴的經(jīng)驗和故事保留下來。知識移轉(zhuǎn)的議題同時也需要考慮知識移轉(zhuǎn)的效果，一般最常被采納的方式是授課，但是也是最無效的方式，這是因為人的經(jīng)歷并沒有方法將所汲取的內(nèi)容記得長久，往往較有效的方式是聽與看兩者的組合，最有效的方式則非從做中學(xué)莫屬了，因此，師徒制通常能夠使知識移轉(zhuǎn)的效果達到最大。在知識移轉(zhuǎn)議題中，日本學(xué)者IkujiroNonaka（1996）的知識螺旋提出知識制造四路徑，兩位學(xué)者所探討的主題，要緊是針對內(nèi)隱與外顯知識的交互作用而言，其路徑有四：1.內(nèi)隱到內(nèi)隱──透過觀看、模仿及練習(xí)去學(xué)習(xí)對方的隱性技巧，成為內(nèi)隱知識。2.內(nèi)隱到外顯──把內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)化成外顯知識，以傳達到組織中其它成員，共同分享。3.外顯到外顯──把外顯知識中不相干的片段，整合成一個新的整體知識。4.外顯到內(nèi)隱──把整個組織都能分享新的外顯知識，其它職員也開始內(nèi)化這種知識，也確實是講，他們用這種知識來擴大、延伸、重新界定自己的內(nèi)隱知識。此四路徑原意雖是在討論知識制造的議題，然而就知識的移轉(zhuǎn)與擴散此議題來看，此四路徑同時也能夠表示知識治理移轉(zhuǎn)的路徑，藉由推斷知識本身是否易于外顯，進而針對知識易于外顯與否，依不同的路徑設(shè)計較適當(dāng)?shù)闹R移轉(zhuǎn)與擴散機制。（四）知識的積存與維持知識的積存或儲存之因此被需要，乃是因為許許多多的知識是存在于職員身上，而職員并不被公司所擁有，終身雇用的方式也不可行，如此一來，職員的異動勢將帶走公司的知識，因此將職員知識積存下來的議題在知識治理中亦屬重要一環(huán)。所謂知識積存，便是組織將現(xiàn)有的知識，或是創(chuàng)新的知識以文件化、機構(gòu)化的方式留存下來，供日后所有組織成員的提取、使用。由知識治理流程來看知識積存的重要性的話，知識治理模式下的四個觀看項目：知識流通、制造、積存與擴散，以上所有經(jīng)過移轉(zhuǎn)或通過制造與應(yīng)用的知識，若非通過積存時期，便難以進行組織內(nèi)部知識的擴散，或者是下一次知識制造的來源。而在學(xué)術(shù)界關(guān)于“知識積存”的探討，約可以分為知識積存的媒介，例如文件或人員汲取，及知識積存的方式，例如師徒制、教育訓(xùn)練、項目成果發(fā)表會、技術(shù)研討會等等。組織經(jīng)歷是代表著整個組織所擁有的知識，以及組織內(nèi)的成員是如何去取得、儲存、提取他們所需要的知識。Davenport&Prusak（1999）從知識移轉(zhuǎn)的角度來闡述，認(rèn)為知識移轉(zhuǎn)成功有賴于正確傳達與完全汲取，知識未經(jīng)接收者汲取，就不算確實轉(zhuǎn)移成功，因此就無法達成知識轉(zhuǎn)移的目，改善組織形式的能力，并進而提升其價值。加上以往知識治理多是從信息系統(tǒng)的觀點動身，然而如此所進展的知識治理，成為了只強調(diào)信息系統(tǒng)，卻無法了解組織到底擁有哪些知識？知識如何被使用？組織經(jīng)歷則能夠了解組織明白哪些信息、這些知識如何被組織所需要、儲存與提取。在進入組織積存方式的討論之前，必須先明了信息的組件能夠粗略分為兩大類，如本文之前引述Nonaka&Takeuchi關(guān)于知識的分類，兩位學(xué)者將知識類型分為內(nèi)隱、外顯知識，兩者由于性質(zhì)上的差異，所能夠被積存的方式各有不同，如下表：知識積存方式的匯總表觀點知識積存的方式1.將知識的建構(gòu)及維持分“知識儲存方式”及“知識協(xié)調(diào)度”兩構(gòu)面講明。“知識儲存方式”分為：有機式/機械式。“知識協(xié)調(diào)度”分為：整合性/分散性。2.不同類型的知識，儲藏方式不同。3.知識建構(gòu)及維持的策略有兩大類：(1)減少依靠策略－知識擴散、萃取知識/技能、機構(gòu)化。(2)減少不確定性策略－增加職員對物質(zhì)的依靠、增加職員對社會資本的依靠?！爸R儲藏的方式”分為個人、團隊、科層、公文檔案。其中個人及團體屬于有機式的儲藏方式，科層及公文檔案屬機械式的儲藏方式。團隊及科層的整合性較高，個人及公文檔案相對較為分散?！爸R資源的維持”－是知識資源可用性的持續(xù)保有，及知識資源不被模仿。1.知識資源維持策略之過程－物質(zhì)依靠、社會依靠、機構(gòu)化2.知識資源維持策略之結(jié)果－從屬人員知識之穩(wěn)固性、知識的專屬性依“知識復(fù)雜度”及“環(huán)境變化程度”歸維服務(wù)業(yè)知識資源之“維持策略”有四種－1.內(nèi)部轉(zhuǎn)換策略：增加萃取知識的頻率，保持知識轉(zhuǎn)換能力。2.彈性合作策略：強化與外界知識之合作關(guān)系，維持知識可取得性。3.機構(gòu)化策略：成文化的知識與組織結(jié)合，增加知識專屬性?！爸R積存”－組織將知識應(yīng)用或制造的結(jié)果，透過人員、實體設(shè)備、技術(shù)文件等方式，累積在組織內(nèi)部?！爸R積存的方式”分為－1.知識的萃取2.知識的擴散3.機構(gòu)化知識分為內(nèi)隱及外顯兩大類。因特性不同而有不同的知識蓄積能耐形式：1.人員蓄積機制－偏向蓄積內(nèi)隱性知識。2.文件蓄積機制－偏向蓄積外顯性知識?！爸R積存能耐”的形式－1.人員蓄積機制2.文件蓄積機制“組織知識蓄積能耐”－產(chǎn)品開發(fā)過程中，組織如何透人員或文件蓄積知識，以及組織知識庫建立的過程。“組織知識積存能耐”的方式－1.文件化機制2.人員傳遞機制企業(yè)在面對知識特性的差異時，如內(nèi)隱知識、外顯知識，應(yīng)當(dāng)要針對其不同的特性，而有不同的蓄積方式，同時，日本學(xué)者Nonaka以及Takeuchi（1996）更是強調(diào)組織知識的制造，乃是內(nèi)隱及外顯知識不斷互動的關(guān)系，透過個人、團體、組織等不同層次，而逐漸擴散，進而形成知識螺旋，同時在知識螺旋的過程中，不斷透過共同化、外化、結(jié)合、以及內(nèi)化的知識整合活動，促進了組織知識的制造、擴散及積存。因此知識的積存與知識的流通、整合、制造，便必須透過建立整個組織的治理機制，而將組織知識結(jié)合起來。在探討整個知識治理活動時，同時我們也能夠了解到整個組織內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)的智慧資本流淌情況，例如外部顧客知識是如何成為組織的價值制造一環(huán)、職員知識如何互動、如何積存在組織內(nèi)部等等，因此，為了了解智慧資本的流量變化，勢必必須對知識治理活動的內(nèi)涵了解透徹，才能夠針對組織的需要來強調(diào)所需要的活動。知識治理活動的進行流程知識盡管存在于個人的行為模式當(dāng)中，但唯有將個人的知識透過團隊的互動方式，透過知識治理的過程，才能發(fā)揮知識非線性的特色，以協(xié)助組織或個人決策，并提供組織危機治理的能力。由知識治理的定義：知識治理為一連串協(xié)助組織獵取自己及他人知識之活動，透過審慎推斷之過程，以達成組織任務(wù)。由此可了解知識治理與組織是密不可分的。在進行知識治理時，組織扮演一個重要的角色，它必須提供一個有利知識制造、傳播與分享的環(huán)境，和組織的制度、流程及策略。1.

Holsapple與Joshi（1997）提出知識治理架構(gòu)的要緊要素包括：(1)

知識治理資源方面：職員、組織文化、基礎(chǔ)建設(shè)、策略等(2)

知識治理活動方面：對知識治理過程的了解(3)

知識治理的阻礙：治理層面、資源面及環(huán)境面的阻礙之后Holsapple與Joshi（1998）提出在確認(rèn)組織對知識的需求、知識使用的型態(tài)、知識治理的阻礙、知識資源、學(xué)習(xí)及規(guī)劃等要素下，建置知識治理的制度。2.

Wiig（1997）認(rèn)為，知識治理應(yīng)該包含下列四個步驟：(1)

知識的收集與利用既有知識制造新知識(2)

組合與轉(zhuǎn)譯以進一步制造與結(jié)合新知識(3)

傳播知識給所需的成員以促進分享利用(4)

應(yīng)用與實際獲利3.

vanderSpek&Spijkervet（1997）則提出另一種四個步驟的模型：(1)

進展新知識(2)

愛護既存與新的知識(3)

分享知識(4)

將現(xiàn)有的知識組合4.

Beckman（1997）的流程定義則提升到八個時期：(1)

辨認(rèn)（Identify）：確定核心競爭力、知識范疇等差不多知識(2)

捕捉（Capture）：把現(xiàn)有知識轉(zhuǎn)化為固定格式(3)

選擇（Select）：評估知識的相關(guān)性、價值、正確性等(4)

貯存（Store）：以各種不同的結(jié)構(gòu)將知識存放于知識庫中(5)

分享（Share）：依據(jù)個人的喜好或工作自動傳遞所需知識等(6)

應(yīng)用（Apply）：使用相關(guān)知識進行決策、協(xié)助作業(yè)等(7)

制造（Create）：經(jīng)由創(chuàng)意考慮、研究或?qū)嶒灥戎圃煨轮R(8)

販賣（Sale）：將建構(gòu)于新知識上的產(chǎn)品與服務(wù)推入市場Beckman又提出在知識治理上的重要因素包括六項：共識、過程、科技、組織、治理以及實踐等。5.

Davenport以及Prusak（1998）歸納出企業(yè)有效推動組織知識治理的九項要素：(1)

知識導(dǎo)向的文化(2)

技術(shù)與組織的結(jié)構(gòu)(3)

高層主管的支持(4)

具有經(jīng)濟效益或者產(chǎn)業(yè)價值(5)

過程導(dǎo)向(6)

清晰的目標(biāo)與共同語言(7)

實質(zhì)的獎勵措施(8)

進展兼具標(biāo)準(zhǔn)與彈性的知識結(jié)構(gòu)(9)

建立組織內(nèi)轉(zhuǎn)移知識的多元管道6.KPMG所開發(fā)定義并實際使用在公司內(nèi)部的知識治理流程包括六個時期(Alavi,1997）：

此主題相關(guān)圖片如下：

(1)知識的取得（Acquisition）：那個時期要緊的目的在制造知識與進展知識的內(nèi)涵，其做法則是自過去與顧客互動的經(jīng)驗與教訓(xùn)，以及自不同的來源收集信息做統(tǒng)合以取得知識。(2)編碼（Indexing）(3)過濾（Filtering）(4)連結(jié)（Linking）：這三個步驟一般被統(tǒng)一視為所謂的圖書館治理程序，包含不同情境的知識分類、定義知識分類的標(biāo)準(zhǔn)以及將相關(guān)知識整合等。(5)散布（Distribution）：那個步驟要緊在包裝與傳送知識，在KPMG的定義中，采取以網(wǎng)頁與多媒體的形式表現(xiàn)知識的內(nèi)容。(6)應(yīng)用（Application）：知識治理的最后一個步驟，這些通過收集、整理以及傳送的知識，能夠協(xié)助組織內(nèi)部的專家提供正確的商品與服務(wù)給客戶，以提升組織的生產(chǎn)力與獲利率。7.

ArthurAndersen公司則將知識治理的流程定義成一個循環(huán)的過程（ArthurAndersen,1999）：知識是所有流程的主軸，在四大項知識治理促成要素（領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化、信息科技與績效考評）的推動之下，組織的知識不斷的進行制造、確認(rèn)、搜集、導(dǎo)入、組織、應(yīng)用與分享的循環(huán)流程，在信息的相互聯(lián)結(jié)之下，不同時期的活動相互阻礙，達到擴展知識與制造知識的最終極目標(biāo)。

此主題相關(guān)圖片如下：

提倡者知識治理流程AmericanManagementSystems1.發(fā)覺：制造知識中心2.組織：激勵確認(rèn)人員3.共享Accenture1.取得2.制造3.綜合4.共享5.使用6.促進知識共享的環(huán)境Ernst&Young1.知識產(chǎn)生2.知識呈獻3.知識編碼4.知識應(yīng)用PricewaterhouseCoopers1.發(fā)覺知識2.過濾內(nèi)容3.編排格式4.傳遞他人5.接收使用回饋IBM1.知識搜索2.知識收獲3.知識粹煉DatawareTech1.定義企業(yè)問題2.改正前之前置作業(yè)3.建立知識治理小組4.知識稽查與分析5.定義解決方案的功能6.建構(gòu)知識治理系統(tǒng)模塊7.連結(jié)人員與系統(tǒng)TheDelphiGroup1.厘清實施知識治理之要緊觀念與架構(gòu)2.分析如何利用知識治理作為競爭工具3.建立合乎知識治理的組織與文化修正4.分析業(yè)界實施知識治理的最佳實務(wù)5.引入知識治理所需的技術(shù)6.市場分析7.確認(rèn)知識治理在組織各層面的可能阻礙8.實施知識治理所謂的企業(yè)流程，是指企業(yè)活動中，為了得到特定的結(jié)果，所執(zhí)行的一群邏輯上相關(guān)之任務(wù)(task)的集合，例如開發(fā)新產(chǎn)品、擬定一份項目報告。關(guān)于企業(yè)最關(guān)鍵的莫過于攸關(guān)生存命脈的核心工作流程，它是直接阻礙產(chǎn)業(yè)營運功能之作業(yè)要項，通常因為其執(zhí)行頻率高、阻礙營運成本大、或其它作業(yè)引用機會大而對企業(yè)的影響較深，為了使核心工作流程的速度快、品質(zhì)高，特不需要最新、最快與正確的知識，以關(guān)心知識工作者、項目經(jīng)理人處理問題及制定決策。事實上企業(yè)在開創(chuàng)的過程，許多的經(jīng)驗與專業(yè)知識，常在問題解決后并無檢討就制成文件，殊不知“前事不忘，后事之師”，這些的經(jīng)驗與專業(yè)知識不但花費了相當(dāng)多的資源(人力資源、時刻)的努力才出現(xiàn)出來的，成本均相當(dāng)可觀。企業(yè)若能善用這些寶貴的無形資源，結(jié)合企業(yè)的程序，慢慢地累積屬于自己的專業(yè)知識，必能提工作績效、協(xié)助流程的改善并能增加企業(yè)的競爭能力。每個企業(yè)均有其既定的作業(yè)流程，以顧問業(yè)的核心作業(yè)流程為例，確實是為顧客解決問題，提供顧客所需的知識。因此顧問業(yè)的決策者在解決問題的過程中有必須先定義問題、推斷問題及與其相關(guān)的問題、并找出解決的方法[Harris.1996]?，F(xiàn)在知識治理系統(tǒng)必須要能協(xié)助決策者，在有效的時刻內(nèi)，查找所需要的知識與相關(guān)個案數(shù)據(jù)，協(xié)助問題之定義，及子問題間之關(guān)系，同時提供解決問題的方法。如此知識治理系統(tǒng)能與企業(yè)的核心流程相輔相成，簡化取得、制造知識的時刻，使企業(yè)能快速的累積知識、制造價值。知識到底能對企業(yè)流程有哪些實質(zhì)的關(guān)心呢？我們將它分成三大部分來講明：[Harris，1996](1)改變問題解決的流程：企業(yè)具有完整的知識治理，就能夠迅速定義問題，并能有較佳的解法。(2)改變制定決策的流程：藉由知識治理的知識庫，決策的制定者能夠提高決策結(jié)果的關(guān)聯(lián)性，更具有講服力。(3)改變溝通的流程：溝通的過程必須采取開放式，建立多數(shù)人的共識，并分享彼此的經(jīng)驗，透過溝通的過程中，盡量搜集各種角度與層級的意見，如此便能提高知識轉(zhuǎn)換的效率。在制定決策與問題解決的流程中必須結(jié)合相關(guān)人員的經(jīng)驗與知識，如此才能使問題得到較佳的定義及解決方案。1.TimKotnour(1997)認(rèn)為知識治理的優(yōu)點是能協(xié)助學(xué)習(xí)型組織的程序，而此程序是知識治理本身就打算去支持的，學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)是經(jīng)由提供較多較好知識的應(yīng)用程序來制定決策，提高組織的工作績效。知識治理的優(yōu)點是由三個因素所組成的：知識的改變、決策制定績效的改變與工作績效的改變。知識的改變應(yīng)該可以主導(dǎo)決策制定績效的改變，如此便能夠達到個人或組織在工作績效上的改變。學(xué)習(xí)型組織的程序包括：制造、汲取、傳播與應(yīng)用知識。(1)

制造知識：知識制造的發(fā)生是在錯誤的偵查與校正。(2)

汲取知識：搜集與精煉制造出的知識至組織已存在的知識內(nèi)存中。(3)

傳播知識：取出與分散知識以應(yīng)用至其它的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。(4)

應(yīng)用知識：利用過去組織所累積的數(shù)據(jù)來解決目前及以后的問題。知識治理并不是一般的項目，它幾乎牽涉整個企業(yè)，在進行知識治理的過程中，必須有系統(tǒng)、循序漸進，以降低其風(fēng)險與阻力。除了事前周詳?shù)闹R治理打算外，在進行知識治理必須包含四個關(guān)鍵步驟：(1)確定組織所需的知識：組織所需的核心知識必須同時滿足現(xiàn)今及以后所需要的知識。(2)審視現(xiàn)今組織知識經(jīng)歷的狀況：為了提供正確、適合及適時的知識。(3)審視組織學(xué)習(xí)的障礙：此步驟可讓組織了解現(xiàn)行與需求狀況之差異。(4)開發(fā)、建置、促進“知識治理策略”以協(xié)助組織成為學(xué)習(xí)型組織：減少制定錯誤決策的風(fēng)險，并提供制定打算的能力，及提供知識以便打算的進展。知識治理是有其執(zhí)行步驟與應(yīng)考量之因素，是以后企業(yè)規(guī)劃與執(zhí)行知識治理時的重要指針，而組織提供了一個無形卻阻礙其成功與否的大環(huán)境，組織在執(zhí)行知識治理前，最好先讓組織能夠轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)能夠自我學(xué)習(xí)的職員，如此的組織才能與知識治理相輔相成。2.Sprenger(1995)提出四個流程