項目管理biam內訓

工程的定義工程源于人類有組織的活動人類的兩種組織活動：運作〔Operations〕,日常運營活動連續(xù)不斷、周而復始的活動，人們稱之為“運作〞，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；工程(Projects)另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“工程〞，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施。典型的工程建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某個研究課題、開發(fā)一套軟件工程的定義在約定的時間內被執(zhí)行的一組任務，以滿足一系列〔目標的多要素性〕具體的目標〔目標的明確性〕。在很大程度上是一種一次性的活動〔一次性〕。具有生命周期，有具體的開始和結束時間〔臨時性〕。具有一定的工作范圍，可按任務類型進行分類〔整體性〕。有預算?？赡堋膊淮_定性〕需要使用多種資源。這些資源中大局部是稀缺的并且需要與他人共享〔資源的有限性〕?？赡苄枰ｉT的組織或是跨越傳統(tǒng)的組織結構界限〔開放性〕。PMBOK給出的定義：工程是為提供某項獨特產(chǎn)品、效勞或成果所做的臨時性努力。什么是工程管理工程管理：在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論對工程涉及的全部工作進行有效管理，即從工程的決策開始到工程結束的全過程進行方案、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)工程的目標。管理一個工程包括：識別要求確定清楚而又能實現(xiàn)的目標權衡質量、范圍、時間和費用方面不互相讓的要求。使技術規(guī)定說明書、方案和方法適合于各種各樣利害關系者的不同需求與期望。工程管理的歷史古代歷史事件古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠、丁渭筑皇城。現(xiàn)代著名歷史事件1917年，亨利甘特創(chuàng)造了著名的甘特圖，使工程經(jīng)理按日歷制作任務圖表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司將關鍵路徑法〔CPM〕應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。1958年，在北極星導彈設計中，應用方案評審技術〔PERT〕，將工程任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了2年。60年代著名的阿波羅登月方案，采用了網(wǎng)絡方案技術使此耗資300億美圓、2萬家企業(yè)參加、40萬人參與、700萬個零部件的工程順利完成。工程管理的最正確實踐框架-流程、組織和IT工具項目級公司級目標…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及說明PERT/CPM網(wǎng)絡計劃安排GANTT詳細計劃預算及資源分配時間/成本/績效追蹤報告………….盈利表現(xiàn)狀描述制定管理決策IT團隊工程三種組織類型：職能型組織、工程型組織和矩陣型組織組織類型描述優(yōu)點缺點職能型組織每個職能部門的成員具有相同的技能和職能，僅為自己的經(jīng)理負責。職能型組織適合生產(chǎn)和銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。1)職能分工，工作高效2)專業(yè)化，技能提升。1)不注重客戶；2)跨部門合作困難，效率低。項目型組織項目成員在同一時間內全部投入一個項目，僅為自己的項目經(jīng)理負責。項目型組織適合涉及大型項目的企業(yè)，如建筑業(yè)、航空業(yè)等。1)向客戶負責；2)項目經(jīng)理是項目的真正領導人，效率高1)成本低效，人員資源驗證以共享；2)不利于項目與外界的溝通；3)對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連貫性和保障。矩陣型組織項目經(jīng)理對項目結果負責，職能經(jīng)理為項目提供資源，共同為公司和項目的成功力量。矩陣型組織適合需要不斷推出新產(chǎn)品的公司。1)資源共享；2)有助于員工技能提升；3)注重客戶。1)雙層匯報關系，溝通和協(xié)調負責；2)員工的績效考核辦法比較復雜；3)資源經(jīng)理和項目經(jīng)理的權力平衡IT工具工程管理軟件的選擇要素用戶界面數(shù)據(jù)管理進度方案引擎多用戶訪問和溝通實施關鍵步驟方法-工具-培訓-實施方案-核查過程典型的工程管理軟件P3、MSproject工程管理知識主要內容一組目標:盡量使利益相關者滿意.二個層級:工程層級、組織層級。三個層次：科學、藝術、哲學〔知識層次〕基層、中層、高層〔管理層次〕宏觀、中觀、微觀〔規(guī)模層次〕四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段〔工程生命周期〕五個過程：啟動過程、方案過程、執(zhí)行過程、控制過程、結束過程〔管理過程組〕六項控制:范圍、組織、風險、質量、時間、費用?！哺缀完P鍵〕九大領域：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理、綜合管理。利益相關者模型主管部門工程組核心層中間層外圍層政府部門分包商客戶中介工程出資人新聞媒體行業(yè)協(xié)會社會公眾參與者供給商工程經(jīng)理工程干系方評估干系方是任何一個對工程成功有影響的人包括：工程出資人、關鍵工程參與者、客戶、政府機構、供給商和承包商以及工程產(chǎn)品的使用者。分析誰是工程干系方他們想要什么他們會怎樣影響工程的成功如何滿足他們工程的成功取決于工程干系方的權利和影響力工程干系方的目標所包含的困難和風險實現(xiàn)這些目標可用的技能和資源干系方如何認知實際完成的成果工程管理知識層次和管理層次的關系高層基層中層ABCD企業(yè)人員項目人員哲學科學藝術項目管理理念、思路、素質、經(jīng)驗項目管理的技術、方法、工具、技能項目管理軟技術、組織、協(xié)調和溝通綜合要求范圍管理、風險管理時間管理、費用管理、質量管理、采購管理人力資源管理、溝通管理、綜合管理二個層級:工程層級、組織層級工程過程組織構架任務目標滿足一定性能、質量、數(shù)量、技術指標等要求的產(chǎn)品、效勞或成果。在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。在一定的組織機構內，利用有限資源在規(guī)定的時間內完成任務。工程生命周期CDEF工作量時間C——概念階段〔Conceive〕：主要任務是提出并確定工程是否可行。D——規(guī)劃階段〔Develop):為可行工程做好開工前的人、財、物及一切軟硬件準備。E——實施階段〔Execute):按方案實施工程。F——收尾階段〔Finish):工程結束的有關工作。主要表述內容工程的階段工程的時限工程的任務工程的成果五個過程：工程管理過程組啟動過程組確定并核準工程或工程階段規(guī)劃過程組確定和細化目標，并為實現(xiàn)工程目標和完成工程要解決問題的范圍而規(guī)劃必要的行動路線，做好技術組織準備實施過程組將人和其他資源結合，整體實施工程管理方案監(jiān)控過程組定期測量并監(jiān)視績效情況，及時發(fā)現(xiàn)偏離工程管理方案之處，在必要時采取糾正措施，以保證實現(xiàn)工程目標收尾過程組正式驗收產(chǎn)品、效勞或成果，并標準地結束工程或工程階段六項控制：范圍、組織、風險、質量、時間、費用時間費用質量資源風險范圍工程管理知識領域與過程、過程組的關系

啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組整體管理制訂項目章程制訂項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作項目收尾制訂項目初步范圍說明書整體變更控制范圍范圍管理

范圍規(guī)劃

范圍核實

范圍定義范圍控制編制工作分解結構時間管理

活動定義

進度控制

活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算制度進度表費用管理費用估算費用控制費用預算質量管理

質量規(guī)劃實施質量保證實施質量控制

工程管理知識領域與過程、過程組的關系〔續(xù)上頁〕

啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組人力資源管理

人力資源規(guī)劃項目團隊組建項目團隊管理

項目團隊管理溝通管理

溝通規(guī)劃信息發(fā)布績效報告

相益相關者管理風險管理

風險管理規(guī)劃

風險監(jiān)控

風險意識定性風險分析定量風險分析風險對對規(guī)劃采購管理

采購規(guī)劃詢價合同管理合同收尾發(fā)包規(guī)劃賣方選擇任何工程都是由兩重過程構成：其一是工程具體內容的實現(xiàn)過程，其二是工程的管理過程。實現(xiàn)過程是工程的可交付物〔含階段性可交付物和最終可交付物〕隨著工程的進行逐漸形成的過程；管理過程是為了實現(xiàn)工程目標的綜合努力過程概念階段及其管理工作概念階段是工程整個生命周期的起始階段，即工程的選擇和決策。概述工程相關人就某個工程提出提案，并對工程提案進行必要的機遇、需求分析和識別，然后編制具體的工程建議書。在工程建議書或工程獲得批準后，開始展開工程可行性分析，選出各種備選方案。分析和評價備選方案的損益和風險，最終選出最正確方案并做出決策。主要交付物一般時機研究、工程時機研究、方案籌劃、初步可行性研究、詳細可行性研究、工程評估、工程決策等。概念階段管理特征階段定義目標交付物主要任務常用的方法工具通常開始于某種需求或創(chuàng)意，終點是做出是否開發(fā)工程的決策定義和確定工程的目標通常為工程章程輸入要求工程評估策略詳細可行性研究初步可行性研究方案籌劃工程時機研究一般時機研究輸出工程章程時機研究可行性研究要素分層法、方案比較法、SWOT分析法、評價指標體系、不確定性分析、工程環(huán)境影響評價、有無比較法工程章程實施工程的目的工程目標工程工作內容的描述工程本錢預算任命工程經(jīng)理工程經(jīng)理的主要職責和權利工程章程：設計停車場案例設計目標提供3000個車位其中1000個車位是鋪砌好的1000個車位是砂礫的其它的車位安排在草場上預算目標工程費用總計不超過25萬美元時間目標在年度足球比賽前完成重新鋪砌工作，不能與任何其它已安排好的比賽發(fā)生沖突。現(xiàn)有條件1000個已鋪砌好的停車位，需要重新鋪砌類似場地的1000個車位，土地基。額外相鄰的場地〔未開發(fā)〕，可以容納1000輛車。方案略約束條件方案委員會批準資金批復與足球比賽和體育館其他賽事之間的時間沖突策略考慮和替代方案如果重新鋪砌/養(yǎng)護的工程不能在年度足球比賽完成，考慮在新舊擴展產(chǎn)地中鋪砂礫。如果根底設施項的資金缺乏，那么延遲對舊場地的重新鋪砌。工程策略決策事后審計可以總結經(jīng)驗教訓，提升決策效能1、符合一定目標的要求。2、有合理的費用效果比或本錢收益比。3、妥善處理收益和風險的關系將各種要素歸納起來，包括目的、有關數(shù)據(jù)、可行方案和選擇準那么，建立模型或綜合考量，比較選擇最優(yōu)方案工程決策的準那么包括：投入和產(chǎn)出、收益對備選方案進行分析，確定可行的方案信息和詳實的數(shù)據(jù)是決策的有力支撐。信息來源包括市場需求、財務信息、原材料供給等。明確解決問題后所要到達的目標認清問題是解決問題的前提工作內容簡要說明收集資料事后審計合理決策建立內在關系取得可比成果確定判斷方案準那么確定可行方案明確目標認識問題主要步驟規(guī)劃階段及其管理工作概述工程經(jīng)理組織相關人員對工程進行深入的分析，認識工程利益相關者、工程生命周期。明確工程需求和目標、工程實施范圍、工程組織原那么和組織方式、工程實施原那么。進行總體籌劃，包括采購、實施過程。界定工程各階段需要完成的主要工作及交付物，分析工程風險并制定應對措施。完成工程進度方案、費用方案、資源方案、質量方案、風險管理方案、溝通方案等。主要交付物范圍說明書、組織結構、崗位說明書、工程管理方案、工程實施方案、工程管理手冊。規(guī)劃階段管理特征階段定義目標交付物主要任務常用的方法工具通常開始于工程章程，終點是完成工程方案完成工程方案的制定工程方案輸入章程工程方案任務分配建立工作分解結構組建核心工程團隊輸出工程方案工作分解結構(WBS)、責任矩陣、網(wǎng)絡方案技術〔CPM/PERT)、甘特圖、里程碑圖、蒙特卡羅法、資源平衡法、頭腦風暴法、經(jīng)驗判斷法、比較法〔歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)等〕活動排序時間估計資源分配工程管理方案工程實施方案規(guī)劃階段核心工作流程分析工程目標確定工程范圍確定工程組織制定工程方案制定工程管理手冊工程啟動會議工作分解結構：專業(yè)知識、劃分原那么組織結構模式、崗位設計、組織理論網(wǎng)絡管理技術(工作量估計、費用估計、網(wǎng)絡圖、關鍵路徑、甘特圖、里程碑〕質量管理技術風險管理技術經(jīng)驗、流程圖、模版表單等范圍說明書組織結構崗位說明書工程管理方案工程實施方案工程管理手冊輸出工具、方法流程主要交付物工程管理方案IEEE標準案例工程管理方案是工程管理的規(guī)劃性文件，是工程實施過程中工程管理的大綱和指導工程實施方案活動定義采購方案資源估算活動排序時間估算網(wǎng)絡方案技術應用費用估算工程目標約束條件WBS工作內容描述歷史數(shù)據(jù)資源狀況組織策略工程實施方案解決的是什么人、在什么時間、借助什么資源、做什么樣的問題工作分解結構〔WBS)工作分解結構〔WorkBreakdownStructure〕，簡稱WBS。是為了管理和控制的目的而將工程分解成易于管理局部的技術。其原理是將難的、復雜的問題分解成許多小的、簡單的問題，然后從中得到答案清楚展示工程要做的所有工作，使工程團隊成員更清晰地理解工程工作。WBS是工程歸類的核心，WBS是確定工程范圍，制定進度方案、預算、人員分配的根底，也是實施工程、創(chuàng)造最終產(chǎn)品或效勞所必須進行的全部活動的最高度概括。對應當由工程團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)工程目標，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。WBS將工程的整個范圍組織在一起并加以明確。每向下分解一個層次，就意味著工程工作的定義深入了一步。WBS最終分解為工作細目。WBS的層次結構以可交付成果為對象，包括內部和外部可交付成果。---PMBOK指南，2004版WBS編制工程ABCDEFA1A2A3A4A4/2A4/3A4/1第1層次的行動第2層次的行動第3層次的行動關鍵階段每一個關鍵階段都向下擴展兩個層次的行動。第2層次的每項行動都進一步擴展到第3個層次的行動，需要的話可以繼續(xù)擴展。當所有的行動明確以后，WBS是制定預算的根底。WBS編制要求某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現(xiàn)。WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由一個人負責，其他人只能是參與者。WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。應讓工程團隊成員積極參與創(chuàng)立WBS，以確保WBS的一致性。每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍。WBS必須在根據(jù)范圍說明書正常地維護工程工作內容的同時，也能適應無法防止的變更。WBS的工作包的定義不超過40小時，建議在4-8小時。WBS的層次最好不超過10層，建議在4-6層。WBS編制步驟1、得到范圍說明書或工作說明書〔承包子工程時)。2、召集有關人員，集體討論所有主要工程工作，確定工程工作分解的方式。3、分解工程工作。如果有現(xiàn)成的模板，應該盡量利用。4、畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的一些工作可以定義為子工程或子生命周期階段。5、將主要工程可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算(本錢和歷時)、安排進度、做出預算、分配負責人員或組織單位。6、驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項沒有必要，那么修改組成成分。7、如果有必要，建立一個編號系統(tǒng)。8、隨著其他方案活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。如何評估WBS是否完整？WBS活動的總和是否完全定義了工程所有要完成的所有的工作任務？是否可到達所有的需求？具體的任務是否可到達需求？是否有階段性的里程碑和評審點？分層結構是否適當？從邏輯上來看，任務是否根據(jù)較大的活動進行劃分？有沒有單一任務的活動？是否集成了所有關鍵元素？是否合理、清晰和簡單明了？WBS的表示方法11〕樹狀圖例：某地區(qū)安裝和試運行新設備工程的WBS圖及編號新設備安裝1000總體設計1100布局設計1200設備安裝1300設備調試1400廠址分析1110選擇設計1120機器布局1210工藝流程設計1220裝配1310安裝設備1320測試設備1410試生產(chǎn)1420WBS的表示方法22〕鋸齒列表〔大綱模式〕大綱工作或任務的框架1000新設備安裝——摘要任務1100總體設計——子任務1110廠址分析——工作包1120選擇設計1200布局設計1210機器布局1220工藝流程設計1300設備安裝1310裝配1320安裝設備1400設備調試1410測試設備1420試生產(chǎn)訓練1完成汽車電動搖窗機開發(fā)工程的工作分解圖汽車電動搖窗機開發(fā)及銷售0.0項目啟動1.1樣件制造1.3樣件測試1.4產(chǎn)品銷售1.5項目結束1.6開發(fā)與設計1.2歸檔項目文件1.6.3準備項目總結報告1.6.1開發(fā)銷售商1.5.2執(zhí)行促銷活動1.5.3確定測試范圍及測試1.4.1準備測試文件1.4.2確定測試現(xiàn)場1.4.3提交樣件給客戶1.4.6更改技術參數(shù)1.4.5開發(fā)工裝模具1.3.21確定工藝注程1.3.2制定質量保證計劃1.3.3評審設計方案1.2.4設計外部形狀及參數(shù)1.2.1確定項目目票1.1.2獲取項目授權書1.1.1評審及報批項目計劃1.1.4獲取客戶對設計方案的認可1.2.5采購材料1.3.4提供售后服務1.5.4解散項目組1.6.4實施階段及其管理工作概述工程執(zhí)行：以工程方案為依據(jù)，通過調配組織內外的各種資源完成組成工程的各項活動，實現(xiàn)工程的成果性目標。工程監(jiān)控：通過工程實施過程中的動態(tài)控制，實現(xiàn)工程在時間、費用、質量等方面的約束性目標。主要交付物合同、招標文件、實施過程中的質量記錄、待交付成果。實施階段管理特征階段定義目標交付物主要任務常用的方法工具通常開始于工程方案獲準實施，終點是導致工程最終成果的各項任務均已經(jīng)完成，并取得預期的可交付的工程成果完成工程成果性目標工程方案輸入方案和要求偏差和趨勢分析輸出工程階段成果掙值法〔EV)、關鍵比值技術、柏拉圖法、甘特圖、里程碑、德爾菲、累積費用曲線、資源負荷圖等調度資源調整方案糾正措施跟蹤進度工程監(jiān)控流程制定基準方案〔進度、預算〕開始工程糾正措施數(shù)據(jù)收集、周期報告、比較分析新的基準方案是否控制在范圍內是否變更方案調整方案、評審發(fā)布其他應對措施及協(xié)調預防措施輸出周期狀態(tài)報告分/子工程完工報告工程變更質量記錄糾正/預防措施記錄實施過程質量記錄新基準方案待交付成果工程分析報告關鍵點檢查報告收尾階段及其管理工作概述工程收尾階段是工程成果完成后進行交接并結束工程的過程，其工作目標是工程利益相關者檢驗和評估各自的目標實現(xiàn)的程度并處理好相互間的關系。交付物也是工程最終的交付物，主要是工程最終成果和工程驗收報告。其他交付物：工程資料檔案驗收報告、工程移交報告、工程決算書、工程總結報告、審計報告、調令、工程后評價報告、團隊評價報告。收尾階段管理特征階段定義目標交付物主要任務常用的方法工具通常是面向工程成果的各項任務結束，完成交付成果，終點是工程成果的最終轉移或進行工程清算，并解算工程團隊利益相關者滿意已交付的工程成果、工程驗收報告輸入待交付成果工程決算和統(tǒng)計輸出工程成果驗收報告抽樣法、市場預測法、指標計算法、指標比照法、因素分析法、統(tǒng)計分析法等工程驗收和交接工程總結和評估企業(yè)工程化管理中各類工程的生成流程市場需求企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務活動任務合理化建議提出方案申請立項審查分級統(tǒng)籌批準工程企業(yè)級部門級管理類公關類技術類企業(yè)工程化管理總流程調查研究分析形勢〔SWOT〕制訂企業(yè)導向性和實質性戰(zhàn)略工程化管理規(guī)劃與決策制訂工程化管理流程自上而下、自下而上產(chǎn)生各類預選工程甄選與確定各工程工程分期分類排序確定各工程管理里程碑制造業(yè)企業(yè)各工程管理建立工程化管理系統(tǒng)及組織機構重點工程跟蹤支持組建各工程團隊成立工程管理辦公室成立工程管理委員會各職能管理方案財務人力資源物資生產(chǎn)平安環(huán)保營造企業(yè)內外開展環(huán)境培養(yǎng)企業(yè)文化營造寬松積極的企業(yè)氣氛規(guī)章制度建設考評鼓勵政策學習型團隊建設具體項目管理范圍溝通采購知識變更創(chuàng)新綜合質量風險時間費用人力資源工程管理路線圖工作分解結構責任矩陣任務進度計劃資源計劃預算變更控制對比基準和實際情況項目管理技術、方法、工具項目管理軟件確定范圍確定目標任務分解目標分解基線計劃建立與優(yōu)化監(jiān)控項目收尾項目論證評估與決策原理、方法、程序、文檔計劃實施項目管理計劃項目實施計劃預測分析和措施項目后評估移交項目成果工程啟動主要工作定義工程目標〔時間、技術、預算、范圍等〕約束條件〔時間、技術、人員、文化、資金等〕制定工程策略工程團隊參與確定工程干系方問題、時機、威脅工程干系方分析為工程管理建立組織：職能型、矩陣型、工程型、團隊型〔行動小組〕創(chuàng)立一個工程框架〔方案和進度安排〕初步工作范圍工作分解結構WBS(WorkBreakdownStructure)組織分解結構OBS(OrganizationalBreakdownStructure)資源分解結構RBS(ResourseBreakdownStructure)時間安排工程里程碑進度方案資源與費用費用/預算結構BS(BudgetingStructure)工程啟動路線圖1、合同〔確定工程目標〕內部工程：工作任務描述外部工程：顧客需求2、工程決策文件組織為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標或者開拓新的業(yè)務范圍、建立新的生產(chǎn)能力而決定立項的文件3、內外部環(huán)境〔時機、威脅和組織因素等〕4、組織檔案資料〔經(jīng)驗、教訓和歷史信息等〕確定工程主管和工程經(jīng)理完成工程概述工程部組織結構籌劃工程組成員初步風險識別工程啟動文件初步工作范圍里程碑方案決定實施策略落實主要合作伙伴費用估算工程章程工程啟動結束時的檢查單1、各參與方對工程的戰(zhàn)略目標建立統(tǒng)一的認識2、對工程的交付物有初步的認識3、確定實施工程的方式4、工程團隊和工程主管對工程應保障的優(yōu)先目標建立認識5、工程團隊核心成員根本到位，對自己的任務有了初步認識6、獲得了工程上級組織對資源保障的承諾7、一些必要的準備工作8、對主要風險建立了認識好的開始是成功的一半是否是否是否是否是否是否是否是否工程規(guī)劃過程主要工作制定項目計劃制作工作分解結構范圍定義范圍計劃定量風險分析定性風險分析風險識別風險管理計劃人力資源計劃費用預算費用估算發(fā)包計劃溝通計劃質量計劃風險應對計劃采購計劃活動資源估算活動定義活動排序進度表制作活動持續(xù)時間估算工程方案制定工程管理方案過程。該過程統(tǒng)領其他過程，確定工程管理方案的組成內容，編制所有專項方案，并經(jīng)過工程管理的綜合、協(xié)調、集成工作完成工程管理方案。工程管理方案是工程如何方案、實施、控制和結束的根本信息來源。范圍方案。范圍方案主要說明工程團隊怎樣確定、核實、控制工程范圍，說明怎樣建立和制作工作分解結構。其成果是工程范圍管理方案。范圍定義。該過程制定詳細的工程范圍管理方案，為將來的工程決策奠定根底。其主要成果是工程范圍說明書以及對之前相關方案文件可能有的變更請求。制定工作分解結構。這個過程將工程主要可交付成果和工程工作分解為較小的、更易于管理的組成局部，其主要成果是工作分解結構和可能有的變更請求?；顒佣x。對組成工作分解結構最低一層——工作包的可交付成果進行識別和定義。其主要成果是活動清單、活動屬性、里程碑清單和可能有的變更請求?；顒优判颉ＷR別和記錄各方案活動之間的邏輯關系。活動資源估算。估算各項活動需要的資源類型和用量。活動持續(xù)時間估算。估算完成各方案活動需要的單位工作時間。工程方案進度表制定。通過分析活動順序、持續(xù)時間、資源要求、制約進度的各種因素完成進度表制作。費用估算。估算完成工程活動所需各種資源的費用。費用預算。匯總各單項活動或工作包的估算費用，制定費用基準。質量方案。識別與工程有關的質量標準，確定如何到達標準要求。人力資源方案。識別工程角色、責任、報告關系，形成文件，制定人員配備管理方案。溝通方案。確定工程利益相關者的信息和溝通需求。風險管理方案。決定如何對待、方案和執(zhí)行工程風險管理的活動。風險識別。確定哪些風險可能影響到本工程并將其特征形成文件。定性風險分析。評價風險并將其發(fā)生概率與后果結合起來，確定各風險重要性的大小順序，便于進一步分析或采取行動定量風險分析。對已經(jīng)識別的風險對工程總體目標的影響進行量化分析。風險應對方案。為增加實現(xiàn)工程目標的時機、減少威脅而制訂可供選擇的行動方案。采購方案。確定哪些工程工作能夠通過外包來實現(xiàn)，該過程還包括確定是否需要采購、怎樣采購以及何時采購。招標〔詢價〕/評標方案。識別對外包的產(chǎn)品、效勞或成果的要求和選擇賣方。工程規(guī)劃路線圖利益相關者分析方案工程目標范圍、進度、資源、本錢、采購方案方案工程可交付成果的創(chuàng)造和生產(chǎn)過程組織、風險、質量、溝通、方案方案支持性過程設計可交付成果的生產(chǎn)和創(chuàng)造方案工程方案執(zhí)行、監(jiān)控過程變更批準變更申請方案過程項目啟動文件進度方案層級PECPE1P1P1bP1aP1cE2綜合層策略層—里程碑方案執(zhí)行層—詳細進度方案〔工作包、任務單〕方案層級與職責序號管理層級工作者時間計劃層級1高級綜合層項目管理委員會、項目主管項目總體描述和計劃2策略層項目經(jīng)理里程碑計劃項目崗位職責項目一級二級進度表(甘特圖或者網(wǎng)絡圖)3執(zhí)行層工作組、團隊成員作為工作單的責任分工工作包計劃或執(zhí)行活動計劃項目三級或者四級進度表(甘特圖或者網(wǎng)終圖)建立基線方案工程目標費用估算工作范圍〔WBS)里程碑進度方案任務進度安排資源負荷方案資源進度方案資源可用性工作包預算任務基線方案調整進度方案現(xiàn)金流方案調整預算工程管理軟件下的建立基線方案流程確定任務進度方案資源方案費用預算創(chuàng)立和編輯任務列表創(chuàng)立和編輯資源列表任務限制建立工程中的任務關系估算任務工期編輯資源日歷給任務分配資源給任務分配本錢審閱工程本錢任務——時間〔工期〕+資源〔工時、資源單位〕——本錢WBS工程優(yōu)化工程管理軟件PROJECT2003確定任務定義交付物A交付物A1(或里程碑〕交付物A11〔或里程碑〕工作包1工作包2……交付物A2交付物B交付物C測量交付物DXXX工作包——是一組任務，代表最小的交付物或里程碑，通常有單一的職能組負責。每項任務都有專人作為確認的責任人。所有的任務都分配有一種或更多的資源，并可擁有預算。每項任務如同工程一樣都有明確的開始和結束時間。建立任務列表的有效方法是應用基于交付物或工程階段建立的WBS估算任務工期估算每項任務的可能工期影響因素：任務規(guī)定日期、任務相關性、任務中斷、工作日歷和工作時間、資源分配等〕估算方法第一種方法：將估算的時間直接作為任務工期，可以用日、周、小時等形式表示，統(tǒng)稱為時耗。如：10天工期。第二種方法：投入驅動。需要輸入?yún)⑴c任務的每項資源投入的總工時，并明確投入的比例。如：兩個工人，全日制共計80小時的工作，完成粉刷工作，那么該任務工時為5天。PERT方法：任務周期=〔a+4b+c)/6樂觀值a，代表最短的合理周期，10%的發(fā)生概率。最可能值b，代表50%實現(xiàn)概率的周期。悲觀值c，代表最長的合理周期，10%的發(fā)生概率。建立工程中的任務關系任務的相關性：定義任務之間的前后關系，即其中一個任務的開始或結束要依賴于另一個任務的開始或結束。完成-開始FS(默認〕——任務B(后續(xù)任務)必須在任務A(前置任務〕結束后才能開始開始-開始SS——任務B必須在任務A開始后才能開始SS+2——任務A開始2天后,任務B才能開始完成-完成FF——任務B必須在任務A結束后才能結束FF+5——任務B在任務A結束5天后結束開始-完成SF——任務B必須在任務A開始后才能結束ABABABAB日期限制越早越好：按開始日期進行日程排定的默認限制類型越晚越好：按完成日期進行日程排定的默認限制類型不早于…開始用于限定晚于計算機確定的最早開始日期的任務開始日期，可以替代從前至后的日期計算結果。不早于…完成不晚于…開始不晚于…完成與不早于…開始對工作的限定方式正好相反，影響最晚日期的計算。必須開始于必須完成于其他約束合同或其他協(xié)議限定的時間對其他任務的依賴資源謹慎使用日期限制建立基線方案確定任務進度方案資源方案費用預算創(chuàng)立和編輯任務列表創(chuàng)立和編輯資源列表任務限制建立工程中的任務關系估算任務工期編輯資源日歷給任務分配資源給任務分配本錢審閱工程本錢WBS工程優(yōu)化工程管理軟件PROJECT2003資源方案建立資源數(shù)據(jù)庫——資源列表、資源信息給任務分配資源評價資源需求審閱工程范圍和任務列表獲得有關資源和工期的歷史信息考慮資源如何影響工期考慮資源能力和質量如何影響工期審閱和定義工期估計確定所需的資源類型和數(shù)量請專家審閱資源需求補救措施資源均衡資源數(shù)據(jù)庫資源名稱——可以是單個資源或資源類工時資源〔人力和設備〕和材料資源分級層次結構(父級/子級〕——資源分解結構RBS資源的信息資源技能技能的生產(chǎn)力〔很少采用〕資源費率可供使用的時間創(chuàng)立資源列表分配資源資源均衡及補救措施資源過度分配補救措施較少或短期——時間限制加班改變時間嚴重或長期——資源限制替代資源〔分配資源時的請求/需求項〕外包或雇傭臨時人員考慮工程的優(yōu)先級范圍改變資源過度分配概念在給定的一段時間內，為資源排定的總工時大于資源日歷上的可用工時時，即發(fā)生資源的過度分配。原因資源被同時全職地分配給多項任務任務工期增加資源的最大單位可用性減少既分配給摘要任務，又分配給摘要任務下的子任務補救方法將任務排定到資源可用的時間減少分配給過度分配資源的工時量改變工作日歷，使其有更多的工時數(shù)延遲分配給過度分配資源的任務給任務分配額外的資源建立基線方案確定任務進度方案資源方案費用預算創(chuàng)立和編輯任務列表創(chuàng)立和編輯資源列表任務限制建立工程中的任務關系估算任務工期編輯資源日歷給任務分配資源給任務分配本錢審閱工程本錢WBS工程優(yōu)化工程管理軟件PROJECT2003費用預算涉及內容：任務、資源、本錢分配和當前預算實際費用數(shù)據(jù)的收集來源工作時間記錄表單和費率庫數(shù)據(jù)發(fā)票注意問題誰擁有授權對費用計費是否建立了所有的費用帳目〔記賬碼〕費用狀態(tài)的時間是否和任務狀態(tài)的時間同步是否存在檢查和認可計費的程序本錢超出預算和補救措施降低資源費率——能源消耗和設備費用減少任務工時減少資源分配單位減少加班替換資源減少任務的固定本錢——如辦公易耗品、租賃費用刪除任務本錢=固定本錢+工時*工資費率*數(shù)量+單價*數(shù)量資源本錢的分配1、在資源中分配費率2、確定每次使用本錢3、加班本錢固定本錢的分配確定任務進度方案資源方案費用預算創(chuàng)立和編輯任務列表創(chuàng)立和編輯資源列表任務限制建立工程中的任務關系估算任務工期編輯資源日歷給任務分配資源給任務分配本錢審閱工程本錢WBS工程優(yōu)化工程管理軟件PROJECT2003基線方案優(yōu)化日程沖突方案的工程工期或實際運行時間超出方案要求差異資源過度分配縮短工程周期任務調整和重組工程優(yōu)化識別關鍵路徑檢查任務相關性檢查日程的時差檢查任務的限制更改任務類型改變資源投入比調整任務優(yōu)先級調整任務工期資源調整和重組改變資源分配工時調整資源工時分布+風險管理和應急儲藏風險管理是指每個經(jīng)濟單位通過對風險的識別、衡量、評價和處理，以最小的本錢獲得最大的平安保障的管理方法。風險的多樣性進度、技術和費用風險確實認、量化和緩解識別、定性和定量分析、應對方案和跟蹤控制為難的現(xiàn)實張三接到一份為期10天的任務張三的任務工期估算因為天氣問題可能造成延遲+2天可能的資源沖突+2天可能的設備問題+1天心理還是感覺不踏實+3天工程經(jīng)理還要砍一刀+2天20天20-10=？墨菲法那么——可能發(fā)生的問題終將發(fā)生帕金森法那么——工作會因用完可用的時間而延長任務已經(jīng)按進度方案開始，并且實際上在前5天已經(jīng)完成，但由于該任務分配了10天時間，余下的5天被執(zhí)行者用來完善交付成果。拖延因為分配了10天的時間，大家都知道完成工作只需要5天，因此等到一周后才開始工作。防止提前如果估算了10天時間，如果在5天內完成了任務，即使那多余的5天是應對不確定性的合理儲藏，也會1、遭到譴責夸大了估算時間2、將來受到縮短周期估算的更大壓力。風險管理和應急儲藏風險管理是指每個經(jīng)濟單位通過對風險的識別、衡量、評價和處理，以最小的本錢獲得最大的平安保障的管理方法。風險的多樣性進度、技術和費用風險確實認、量化和緩解識別、定性和定量分析、應對方案和跟蹤控制管理進度的應急儲藏沒有進度應急儲藏，工程完工日期將無法保障。應急儲藏是為方案的變化而儲藏的，并非解決糟糕的執(zhí)行情況。如果對進度應急儲藏不進行管理，工程會發(fā)生延誤，并且可能比沒有應急儲藏時完成的情況還要糟。應對緩沖器和安排了應急儲藏的任務進行監(jiān)控，記錄縮減的原因。時間的應急儲藏設置合理的時間應急儲藏CPM計算出來的完工日期：完成任務50%的可能緩沖時間的設置對風險的接受程度或對延期的處分工作范圍定義的完整性對工作的管理效果保證進度有合理的松弛時間〔應急儲藏〕正、0如何獲得正的松弛時間工作任務的并行增加資源或加班縮小范圍外包任務的估算關鍵鏈法1432工程緩沖1432工程緩沖1432A1進料緩沖(feedingbuffer接駁緩沖)B1進料緩沖B2B3關鍵鏈法1432工程緩沖A1進料緩沖B1進料緩沖(feedingbuffer接駁緩沖)B2B3完工日期C1進料緩沖C2C3XX例1任務應在20天內完成，但基于過去的經(jīng)驗應在進度方案中安排30天的時間，輸入20天的周期時間。創(chuàng)立應急儲藏的虛工，設置其時間為10天。例2將一個邏輯任務組的所有應急儲藏匯總到共享應急儲藏的虛工中。采用關鍵鏈〔CCPM)的原理，將縮短時間的一半?yún)⒓拥骄彌_期任務中。例3使用帶延遲時間的開始結束關系〔FS)連接任務，處理任務界面間可能的延誤。例4按需增加不遲于完成〔FNLT)日期以驅動較早地完成任務。設置FNLT日期等同于為不想發(fā)生延期的任務設置最早完工日期。本錢的應急儲藏費用超支的原因已定義工作的實際花費超過了預算為工程增加工作內容〔工程范圍蔓延〕時，并沒有增加相應的資金投入預備費獨立于工程預算之外，用于支付未明確定義和方案的任務的費用總和。預備費的應用

基準變更1變更2變更3變更4變更5任務預算

3000200040003000-2000

100000103000105000109000112000110000管理性預備費

-3000-20000-15000

1500012000100001000085008500利潤

0060000

150001500015000156001560015600合同總額

46001500-2000

130000130000130000134600136100134100對進度的影響2002-6-152002-6-152002-6-252002-7-152002-7-152002-7-15變更說明

變更1遺漏線材——追加3000元——費用來源預備費變更2穿線工人——額外需要——追加2000元——費用來源預備費變更3增加20部電話——合同額增加4000元變更4已有的中繼線不足——分擔3000元的費用變更5取消建筑物1中的數(shù)據(jù)線——合同額減少2000元資源的應急儲藏提高人工投入的估算值應用PERT概念完成投入估算防止人為設置的資源超載只為近期方案作詳細的資源進度安排對于長期的資源方案，關注資源類〔資源技能〕而非具體的人當長期的資源方案說明有超負荷的可能時，及時制定追加資源的方案資源替代、外包等如何評估工程方案該工程方案是否使任務靈活性到達最大？在適當?shù)牡胤绞遣皇怯胁⑿新窂?？關鍵路徑是不是已極小化了？是不是所有任務的開墾及完成時間都已經(jīng)明確并且標出了任務的松馳時間？是不是包括整個工作分解結構？是不是包括了所有的任務及活動？資源分布是否合理？資源分布是否會盡可能地有效地使用資源？是不是存在資源分布“尖峰〞或“低谷〞？任務間的邏輯關系是否合理？有沒有一些本來可以并行執(zhí)行的任務但卻被安排為串行執(zhí)行？工程啟動會議會議議程工程工期〔小時〕時間表成功的標準1.5xxx定義1.5xxx目的范圍目標里程碑方案3.0xxx責任圖表2.0xxx計算工期0.5xxx里程碑進度安排0.5質量方案1.0xxx風險分析2.0xxx工序方案1.0xxx控制方案1.0xxx工程方案實施路線圖落實工程資源制訂詳細工作方案執(zhí)行工程方案布置工程工作采購及分包商管理生產(chǎn)現(xiàn)場管理工程團隊建設執(zhí)行質量方案糾正、變更、缺陷補救風險應對執(zhí)行溝通方案工程方案進度、費用、資源五階段：組建期、混亂期、認同期、工作期、解散期詳細工作方案SXSBZ開始日期結束日期任務名稱編碼子項目名稱：AAFEDCAZ.執(zhí)行J.決策B.報告C.檢查S.監(jiān)督X.協(xié)助項目名稱：XXX責任人工作計劃B工程控制路線圖建立工程績效基準收集、測量工程數(shù)據(jù)比照基準和實際狀況測量工程進度工程變更控制比照計算偏差編制工程狀態(tài)報告采取糾偏行動采取預防措施風險應對措施變更申請批準變更方案變更質量監(jiān)督測量本錢預算控制狀況監(jiān)督工程范圍風險監(jiān)督分包商監(jiān)督溝通狀況監(jiān)督采取糾正行動工程報告和總結工程報告工程總結工程控制手段階段性控制手段階段性報告業(yè)務決策評審技術評審例行控制手段工程報告〔月報、周報〕工程例會問題管理掙值分析變更控制階段和關口概念規(guī)劃實施收尾gate1gate2gate3每個階段的結束被看成是一道門，除非這個階段經(jīng)過審查且其進展與目標一致，否那么工程就不能通過這道門，進入下一階段。適用于：1、無并行工程2、不了解跨部門團隊3、摸索著前進高爾夫球頭生命周期階段評審PhaseOutProductionDevelopmentInnovationGate1Gate4RampStartPAROutofLineEndofLifeFirstArticlesAssemblyRampConceptBriefForecastSamplesSalesSamplesDemoSamplesLaunchofReplacementProductLifecycleInMarketIT工程評審系統(tǒng)設計需求調研編碼實現(xiàn)測試安裝調試系統(tǒng)維護系統(tǒng)集成用戶培訓需求分析評審總體設計評審內部驗收最終驗收－－客戶確認－－內部評審工程管理軟件下的工程控制基線方案實際資源投入工作進展〔完工百分比、剩余周期、掙值分析、里程碑跟蹤、關鍵路徑跟蹤、緩沖器分析〕實際費用變更控制執(zhí)行效果評估預測分析和措施工程控制要點1、抓住關鍵路徑2、管理問題任務3、對優(yōu)先級高的任務進行重點監(jiān)控4、注意事前控制〔風險控制〕問題跟蹤和管理發(fā)現(xiàn)問題識別出存在的問題，對問題進行區(qū)分和描述分析問題確定問題的緊迫性及嚴重性按照優(yōu)先次序排序提出解決問題的措施根據(jù)排序結果，確定解決問題的責任人及行動方案行動方案要并入工程方案問題解決的持續(xù)控制定期檢查問題的解決情況重復以上過程，直到工程結束低中高低低低中中低中高高中高高問題等級矩陣表嚴重性緊迫性序號問題類型問題描述緊迫性嚴重性提出人責任人狀態(tài)問題數(shù)據(jù)庫掙值分析方法掙值〔EarnedValue〕分析法基于差異分析，即對工程實際到達的目標〔已獲得價值〕與工程的基線目標〔方案的績效〕進行比較。可以評估和預測工程的進度和本錢，是跟蹤工程進展的良好方法。ACWP：完成工作的實際本錢BCWS：方案工作的預算本錢BCWP：完成工作的預算本錢EAC：對完成情況的評估ETC：對完成時間的評估VAC：完成情況的差異工程更改的原那么在工程實施過程中發(fā)生了變化時需要有序的進行更改操作。當市場發(fā)生重大變化，工程的偏差大于合同的誤差范圍時，必須提出工程更改請求并上報。當方案變化的誤差較小時〔小于合同允許的誤差〕，由工程組自行進行方案更改。任務發(fā)生變化時，與之相關的任務都應該通知到責任人。做好方案更改次數(shù)的統(tǒng)計。做好版本的控制和發(fā)布。認真執(zhí)行組織內部的工程更改控制流程。方案更改正程當前項目計劃更改請求匯集計劃更改請求評估計劃更改的影響更改計劃發(fā)布更改的計劃新計劃YesNo項目負責人更改影響發(fā)生在小組范圍內跨部門間的變動無須修改更改計劃更改超出小組范圍審核項目負責人是否更改？項目組工程報告種類項目報告內容要求周報反映一周的計劃任務執(zhí)行情況匯總，任務的狀態(tài)可能有已完成任務、執(zhí)行中任務、未執(zhí)行任務、下階段任務。月報反映本月的項目運作情況，包括、規(guī)劃、質量、財經(jīng)、問題與困難、下月主要工作。質量分析報告反映產(chǎn)品在開發(fā)、測試、安裝、運行等過程中的質量問題以及解決情況的統(tǒng)計。財務分析報告反映項目人力投入、資源使用情況的匯總及其與預算的差異分析。周報告模板序號WBS任務名稱計劃工期計劃開始日期計劃完成日期資源完成比例實際工時已完成執(zhí)行中未執(zhí)行下階段任務備注XXX工程周工作報告工程負責人：日期：工時單位：小時工程總結在工程的各主要階段結束后，工程經(jīng)理組織工程組成員對前一階段工作中的經(jīng)驗教訓進行總結，以利于后續(xù)工作的改進，并可供其他工程借鑒。對于失敗的教訓，應由工程組制定出改進的措施，以防止在后續(xù)工作中再出現(xiàn)。工程運作經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集，包括基于活動的任務量和資源使