成功決策方法與決策技巧培訓

成功決策方法與決策技巧培訓第1頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月2決策方法第一節(jié)確定型決策方法第二節(jié)風險型決策方法第三節(jié)不確定型決策方法⊙案例鏈接

一個決策成功的案例（教材266）第2頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月3

決策是管理工作的本質。管理的各項職能——計劃、組織、領導、控制創(chuàng)新——都離不開決策。至于決策的定義，不同的學者看法不同。一種簡單的定義是，“從兩個以上的備選方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程就是決策”。

從環(huán)境因素的可控制程度看,決策主要有三種類型：確定型決策；風險型決策；不確定型決策。第3頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月4第一節(jié)確定型決策方法

確定型決策是指決策事件的各種自然情況非常明確而且固定，各種方案的分析都會得到一個明確的結果，從中選擇最優(yōu)決策方案的活動過程。

確定型決策最常用的方法是盈虧平衡分析法，也稱量本利分析法。

1、盈虧平衡分析原理要使企業(yè)盈虧平衡必須滿足下列條件：

銷售收入-總成本=0

其中:銷售收入=產品單價×銷售量總成本=固定成本+總的變動成本總的變動成本=單位變動成本×銷售量第4頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月5

盈虧平衡分析的首要問題是找出盈虧平衡點。尋找盈虧平衡點有兩種方法，即圖解法和公式法。

（1）圖解法成本或銷售收入YOYAOXO銷售量XBCD銷售收入線總成本線固定成本線E第5頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月6（2）公式法。公式法分為兩種*盈虧平衡點銷售量計算法公式

X0=————C1：固定成本

P：單位價格

C2：單位變動成本*盈虧平衡點銷售額計算法公式

Y0=——————1-——C1P-C2C1PC2第6頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月7

例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成本400萬元，求盈虧平衡點？

已知：C1=400；P=10；C2=6X0=————=————=100（臺）

Y0=————=————=1000（萬元）40010-64001-——106

答：該廠盈虧平衡點銷售量100臺，盈虧平衡點銷售額1000萬元。C1P-C2C11-C2P——第7頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月8

練習題1:大華工廠生產甲種產品，銷售價格為每臺500元，上年銷售量為48000臺，固定成本800萬元，總的變動費用1200萬元，求盈虧平衡點？

練習題2:三星公司生產乙種產品，上年銷售量為60臺，固定費用為40萬元，總的變動費用為60萬元，每臺價格為2萬元，求盈虧平衡點？

答案：1、32000臺，1600萬元

2、40臺，80萬元第8頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月92、銷售利潤決策分析

當目標利潤為約束條件時，可以利用盈虧平衡分析原理直接確定達到目標利潤的銷售額。YZ=——————1-——

例：三星機床廠銷售機床每臺售價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成本400萬元，若組織要實現利潤400萬元，其銷售額應達到多少？銷售量應達到多少？CPC1+PZYZ—實現目標利潤的銷售額PZ—目標利潤第9頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月10已知：C1=400；PZ=400；C2=6；P=10YZ=—————=——————=2000（萬元）

1-——2000/10=200（臺）答：該廠要實現400萬元利潤，其銷售額應達到

2000萬元，銷售量應達到200臺。C1+PZPC2400+4001-——610第10頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月11

練習題1：遼河工廠計劃年度目標利潤640萬元，已知報告年度固定成本2000萬元，單位變動成本1.2萬元，銷售單價1.6萬元，請確定該廠計劃年度產量指標（臺）？練習題2：樂天公司計劃年度目標利潤30萬元，已知報告年度固定成本10萬元，單位變動成本60元，銷售單價80元，請確定該公司計劃年度產量指標（件）？答案：1、10560萬元，6600臺

2、160萬元，20000件第11頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月123、企業(yè)經營安全狀況分析

企業(yè)經營安全狀況，用安全余額和經營安全率來表示。*安全余額=實際銷售額-盈虧平衡點銷售額*經營安全率=————————×100%

經營安全率在0—1之間，越趨近0，越不安全，越趨近1越安全，贏利可能越大。

安全余額實際銷售額第12頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月13判斷企業(yè)經營安全狀況標準表

經營安全率經營狀況

30%以上安全

25—30%比較安全

15—25%不太好

10—15%要警惕

10%以下很不安全第13頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月14第二節(jié)風險型決策方法

風險型決策指決策事件的各種自然情況是隨機性的，不能預先肯定，是一種具有風險的決策。

風險型決策最常用的方法有兩種：第14頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月151、決策收益表

風險型決策是以決策收益表為基礎的，通過決策收益表分別計算各個方案在不同自然情況下的收益，然后按照客觀概率的大小，加權平均計算出各個方案的收益值，進行比較，從中選擇一個最優(yōu)方案。第15頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月16例題：

海塘肉食加工廠，去年6-8月熟食日銷售量統(tǒng)計資料如下：日銷售量100噸有18天；日銷售量120噸有36天；日銷售量120噸有27天；日銷售量130噸有9天。預測今年6-8月熟食需求量與去年相同，每銷售一噸可獲利50元，每剩余一噸要增加30元費用，該廠日生產計劃應如何決策？第16頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月17

自然情況統(tǒng)計概率自然情況日數概率

100噸180、2110噸360、4120噸270、3130噸90、1

Σ901、0第17頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月18

決策收益表

自然情況

日產量（噸）

期望利潤

概率100110120130方案（日產量）

0、2

0、4

0、30、1（元）（1）100（2）110（3）120（4）130

期望利潤（1）=（5000X0、2）+（5000X0、4）+（5000X0、3）+（5000X0、1）=5000

根據計算結果，日產120噸，期望利潤5360元，大于其它方案。第18頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月192、決策樹

風險型決策一般常用決策樹，決策樹的基本原理也是以決策收益計算為依據進行選優(yōu)決策。所不同的是，決策樹是一種圖解方式，對分析復雜問題較為實用。第19頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月20（1）決策樹的構成

決策樹的構成有四個要素：決策點、方案枝、狀態(tài)結點和概率枝。決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝第20頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月21（2）決策樹的分析方法A繪制樹形圖。程序是從左向右分層展開。繪制樹形圖的前提是對決策條件進行細致分析，確定有哪些方案可供決策時選擇，以及各種方案的實施會發(fā)生哪幾種自然狀態(tài)，然后展開其方案枝、狀態(tài)結點和概率枝。

B計算期望值。程序是從右向左依次進行。首先將每種自然狀態(tài)的收益值分別乘以各自概率枝上的概率，再乘以決策有效期限，最后將概率枝上的值相加，標于狀態(tài)結點上。

C剪枝決策。比較各方案的收益值，如果方案實施有費用發(fā)生，則應將狀態(tài)結點值減去方案費用再進行比較，凡是期望值小的方案枝一律減掉，最后只剩下一條貫穿始終的方案枝，其期望值最大，將此最大值標于決策點上，即為最佳方案。第21頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月22(3)單級決策，即只有一個決策點的決策。

例題，雙嶼公司準備生產丙種新產品，對未來3年市場預測資料如下：

需求量概率

高0、3

中0、5

低0、2

方案高需求中需求低需求新建170900

擴建1005020

企業(yè)現在有兩個方案可以選擇：（1）新建一個新產品生產車間，投資需140萬元；（2）擴建原有車間，投資需60萬元。兩個方案在不同自然狀態(tài)下的年收益如下表（單位：萬元）：第22頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月23根據上述資料試用決策樹法做出決策。決策點自然狀態(tài)1=3[（0.3X170）+（0.5X90）]=288自然狀態(tài)2=3[（0.3X100）+（0.5X50）+0.2X20）]=177新建擴建0.30.50.20.30.50.2第23頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月24

練習題：新星集團公司根據市場需要，提出擴大自行車的生產，有兩個方案，一是建大廠需投資300萬元；二是建小廠，需投資160萬元。估計在此期間銷路好的可能性是0.7，不好的可能性是0.3。預測前10年兩個方案年度損益值見下表（單位：萬元）：自然狀態(tài)概率大廠收益小廠收益

銷路好0.710040

銷路不好0.3-2010

根據上述資料試用決策樹法做出決策。答案：大廠640-300=340；小廠310-160=150第24頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月25

練習題：雷池公司準備開發(fā)丁種產品，現有三個方案可供選擇。方案（1）需投資6萬元；方案（2）需投資7萬元；方案（3）需投資8萬元。預測4年的有關資料如下：

銷路好的可能性0.5；銷路一般的可能性0.3；銷路不好的可能性0.2。年收益情況見下表（單位：萬元）。.

方案銷路好銷路一般銷路不好（1）15075-25

（2）1108030

（3）805040根據上述資料試用決策樹法做出決策。答案：（1）370-6；（2）340-7；（3）252-8第25頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月26

有些復雜的決策問題，某一個或幾個方案還有不同的途徑和方法需要選擇。有的決策問題，對于最近幾年發(fā)展形勢和以后發(fā)展形勢可能作出不同的判斷，這樣，決策就呈現出層次性和階段性。解決這樣的問題，就要進行多級決策了。例：大華公司的生產設備已經落后，需要馬上更新。公司有人認為，目前產品銷路增長，應在更新設備的同時擴大再生產的規(guī)模。但也有人認為，市場形勢尚難判斷，不如先更新設備，3年后再根據形勢變化考慮擴大再生產的規(guī)模問題。這樣，該公司就面臨著兩個決策方案。決策分析的有關資料如下：

A、現在更新設備，需投資35萬元，3年后擴大生產規(guī)模，另需投資40萬元。

(4)多級決策，即有兩個以上決策點的決策第26頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月27B、現在更新設備的同時擴大再生產的規(guī)模，需投資60萬元。

C、現在只更新設備，在銷售情況良好時，每年可獲利6萬元；在銷售情況不好時，每年可獲利4、5萬元。

D、如果現在更新與擴產同時進行，若銷售情況好，前3年每年可獲利12萬元；后7年每年可獲利15萬元；若銷售情況不好，每年只獲利3萬元。

E、每種自然狀態(tài)的預測概率如下表第27頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月28

銷售情況

概率

好0、7

不好0、3前3年

后7年銷售情況

前3年銷售情況

好

不好

好0、850、1

不好0、150、9后7年第28頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月29

這是一個多級決策問題?，F在有兩個方案，一個是只更新設備，不擴大生產規(guī)模，一個是更新設備的同時擴大再生產的規(guī)模。當前，只更新設備，不擴大生產規(guī)模，3年后又面臨兩個決策放案，一個是擴大生產規(guī)模，一個不擴大生產規(guī)模。根據條件繪制決策樹：決策點12346510987更新更新擴產0.70.30.70.341.463.1101.452.432.692.429.4擴產擴產不擴產不擴產-35-60-40-40第29頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月30

結點7收益值=0.85×7

×15+0.15×7

×3=92.4（萬元）結點8收益值=0.85×7

×6+0.15×7

×4.5=40.4（萬元）結點9收益值=0.1×7

×15+0.9×7

×3=29.4（萬元）結點10收益值=0.1×7

×6+0.9×7

×4.5=32.6（萬元）結點1收益值=0.7×[52.4+（3×6）]+0.3×[32.6+（3×4.5）]=63.1（萬元）結點2收益值=0.7×[92.4+（3×12）]+0.3×[29.4+（3×3）]=101.4（萬元）答：用決策樹法進行決策應選擇更新擴產方案，可獲得收益41.4萬元。第30頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月31

第3次作業(yè)題：為生產甲產品，小行星公司設計了兩個基本方案：一是建大工廠，二是建小工廠。如果銷路好，3年以后考慮擴建。建大工廠需投資300萬元，建小工廠需投資160萬元，3年后擴建另需投資140萬元。擴建后可使用7年，其年度損益值與大工廠相同。每種自然狀態(tài)的預測概率及年度損益值如下表：第31頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月32自然狀態(tài)概率

建大廠年度損益值

建小廠年度損益值

好0、710040

不好0、3-2010

后7年銷售情況

前3年銷售情況

好

不好

好0、90

不好0、11前3年后7年第32頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月33根據上述資料，試用決策樹法做出決策。要求：

1、將班級、學號、姓名寫在作業(yè)紙的最上端；

2、下課交作業(yè)。答案：建大廠收益=581-300=281

建小廠收益=447-160=287

所以應選擇建小廠方案。第33頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月34124365780、90、90、90、11、00、10、11、00、70、30、70、3大廠小廠-300-160擴不擴-140287581447616-140476706162590、9×100×70、1×（-20）×71×7×（-20）＝-1400、9×100×70、1×（-20）×70、9×40×70、1×10×71×10×7＝70616616259=3×0、7×100+616×0、7+3×0、3×（-20）+0、3×（-140）＝581=3×0、7×40+476×0、7+3×0、3×10+0、3×70＝44712581-300=281447-160=287第34頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月35第三節(jié)不確定型決策方法

不確定型決策是指決策者所要解決的問題有若干個方案可供選擇，但對事物發(fā)生的各種自然狀態(tài)缺乏客觀概率，決策取決于決策者的主觀概率估計和他所持有的決策標準。因此，不同的人有不同的決策標準。第35頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月36例：某廠準備生產Y種新產品，對未來的銷售前景預測不準，可能出現高需求、中需求、低需求三種自然狀態(tài)。組織有三個方案可供選擇：新建一個車間；擴建原有車間；對原有車間的生產線進行局部改造。三個方案在5年內的經濟效益見下表（單位：萬元）：

方案高需求中需求低需求新建600200-160

擴建4002500

改造30015080決策者可以根據不同的標準或原則選擇一個他所滿意的方案第36頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月371、悲觀決策

指當存在幾種自然狀態(tài)的情況下，寧可把情況估計得壞一些，從中選擇一個收益最大的方案，決策穩(wěn)妥可靠。按此準則，在低需求的自然狀態(tài)下，5年內新建方案虧損160萬，擴建方案保本，改造方案獲利80萬。改造方案最佳。第37頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月38

2、樂觀決策

指根據市場情況和個人經驗，預先確定一個樂觀系數（?）作為客觀概率，然后選出每個方案的最大和最小損益值，用?乘以最大損益值，加上1-K乘以最小損益值，作為該方案的期望收益（E），比較各方案的期望收益值，大者為最佳方案。新建E=（0.7X600）+（1-0.7）X（-160）=372（萬元）擴建E=（0.7X400）+（1-0.7）X0=280（萬元改造E=（0.7X300）+（1-0.7）X80=234（萬元）

比較結果，新建方案最佳。第38頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月393、最大最小后悔決策

指當某一種自然狀態(tài)出現時，那時將會明確哪一種方案收益值是最大的。如果決策人當初并未采取這一方案，而是采取了其它方案，這時就會感到后悔。最大收益值與所采取方案的收益值之差，叫做后悔值。按照這種分析方法，先找出各個方案的最大后悔值，然后選擇最大后悔值為最小的方案作為最優(yōu)方案。這種方法稱為最大最小后悔決策方法。第39頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月40

最大最小后悔決策方法是用后悔值計算表進行計算的。下面是后悔值計算表：

狀態(tài)

后悔值高需求中需求低需求最大后悔值方案新建擴建改造

*擴建方案的后悔值最小，即為最優(yōu)方案。上述決策方法的應用，應同決策者的經驗判斷過程結合起來，方能取得最好效果。第40頁，課件共45頁，創(chuàng)作于2023年2月41

不確定型決策方法是說不同的決策者有不同的決策方法。

原蘇聯塔斯社社長講了一個笑話：蘇聯的五位領袖乘車去旅行，走了很遠，列車停了，因為前面的鐵軌沒有了。五位領袖都下車了，各自都采用了自己的招法