畢業(yè)論文 我國中小企業(yè)變革中的阻力問題研究

我國中小企業(yè)變革中的阻力問題研究摘要：中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟具有重要的作用，隨著我國市場化程度的不斷提高,中小企業(yè)數(shù)量不斷增加,其原有的體制制度已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展環(huán)境,因此中小企業(yè)變革已迫在眉睫。但由于中小企業(yè)本身的局限及外部環(huán)境體制不健全,中小企業(yè)在發(fā)展中暴露出了一些深層次的問題。其中中小企業(yè)企業(yè)管理變革、組織變革等阻力,不僅是近年來業(yè)界人士討論的熱門課題，也是政府等相關(guān)部門十分關(guān)注的焦點問題。本文就中小企業(yè)變革存在的問題予以探究，并提出對策。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)變革阻力近年來,我國的民營經(jīng)濟得到了極大的發(fā)展，為推動國民經(jīng)濟的發(fā)展起了很大的作用，尤其是加入WTO以后，我國的民營經(jīng)濟的發(fā)展空間更加廣闊。但是,我們應(yīng)該看到,我國的民營企業(yè),絕大多數(shù)是中小型企業(yè),經(jīng)過多年的發(fā)展歷程后，面臨著更加激烈的市場競爭,大多數(shù)的企業(yè)都在進(jìn)行著一系列的變革，但由于中小企業(yè)本身的局限及體制制度的不健全，中小企業(yè)在變革中暴露出了一些深層次的問題,其中管理變革、組織制度變革等阻力問題尤為突出,因此如何加強中小企業(yè)變革已是迫在眉睫。一、我國中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及變革動因我國《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》規(guī)定中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)20００人以下，或銷售額30000萬元以下,或資產(chǎn)總額為4000０萬元以下。其中,中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)３0０人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計,到２008年底,我國實有企業(yè)97１.46萬戶,99％以上為中小企業(yè)。中小企業(yè)的總產(chǎn)值和利稅分別占全國企業(yè)的６成和５成左右,近年來出口總額的６0%來自中小企業(yè),大約7５%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會由中小企業(yè)提供。特別是隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展模式的轉(zhuǎn)換,中小企業(yè)在促進(jìn)國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長,緩解就業(yè)壓力,拉動民間投資、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、增加城鄉(xiāng)居民收入、方便群眾生活、保證社會穩(wěn)定等方面都起到了重要的作用。中小企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的主要增長點，也是地方經(jīng)濟的骨干和財政收入的主要來源。當(dāng)前,由2008年全球金融危機演變而來的全球經(jīng)濟危機。使我國的經(jīng)濟發(fā)展受到嚴(yán)重的沖擊。大企業(yè)陷入困境的不斷增加,中小企業(yè)的發(fā)展形勢更為嚴(yán)峻。一方面表現(xiàn)在生產(chǎn)下降,企業(yè)庫存積壓增加,開工不足,價格下跌，從而造成經(jīng)濟效益明顯下滑;另一方面，企業(yè)倒閉數(shù)量迅速增加。2０08年底，中小企業(yè)倒閉已超過1０萬家。僅經(jīng)濟發(fā)達(dá)的廣東省，在2008年２月至9月,就倒閉了1.5萬戶中小企業(yè)。由于中小企業(yè)本身的局限及組織體制不健全,中小企業(yè)在發(fā)展中暴露出了一些深層次的問題,中小企業(yè)變革已迫在眉睫。中小企業(yè)變革壓力主要來自于以下幾個方面：第一，企業(yè)原有的管理水平已不適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏,一些企業(yè)的規(guī)模正在超越管理者所能夠有效駕馭的水平。中小企業(yè)加強戰(zhàn)略管理既是市場快速變化的要求也是企業(yè)自身發(fā)展的必然。那么對加強中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的研究也就成了理所當(dāng)然的趨勢。第二，外部環(huán)境的變化。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對企業(yè)經(jīng)營活動形成制約，如日益加強的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約,如新技術(shù)的采用等;還有可能對企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響,如管制的放松,可能會降低進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致更加激烈的競爭。企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響特別明顯和強烈，也是企業(yè)變革外部動因的主要來源。第三,內(nèi)部環(huán)境的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對企業(yè)而言是有益的,而有些變化對企業(yè)而言是有害的,當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時，變革便是必不可少的。常見的情況有:日益嚴(yán)重的官僚主義、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門之間沖突加劇、組織僵化、集體利益被嚴(yán)重忽視、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時,就必須進(jìn)行變革，否則企業(yè)容易被市場淘汰。第四，顧客需求的變化。顧客不僅是產(chǎn)品的購買者，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產(chǎn)品日益豐富,顧客的要求越來越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格和交貨期等的要求也日益提高,這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要。二、我國中小企業(yè)變革中的阻力原因分析中小企業(yè)組織變革不僅是對組織的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行調(diào)整,而且是以組織活動的內(nèi)容甚至方向變動為基礎(chǔ)進(jìn)行的上述調(diào)整。這種調(diào)整必然會導(dǎo)致不同活動在組織中的相對重要性發(fā)生變化,從而不同組織部門及其成員在組織中相對權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因此,中小企業(yè)組織變革都會遇到來自成員個人或群體應(yīng)對變革不確定后果的擔(dān)憂而引發(fā)的阻力。(一）個人阻力1.利益上的影響變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構(gòu)的撤銷、管理層次的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu),更新過去的管理理念、工作方式等,這些新要求都可能會使員工面臨失去權(quán)力的威脅。２.心理上的影響變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破,要求員工調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。對未來不確定性的擔(dān)憂對失敗風(fēng)險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔(dān)憂都可能造成人們心里上的傾斜,進(jìn)而造成心理上的變革阻力。另外平均主義思想、厭惡風(fēng)險的保守心里、因遵循舊的習(xí)慣心里登也都會阻礙或抵制變革。（二）團體阻力1.決策機制轉(zhuǎn)變的阻力中小企業(yè)組織變革必然會涉及到?jīng)Q策權(quán)變化的問題,根據(jù)組織設(shè)計的原理，任何一個組織在進(jìn)行組織設(shè)計或再設(shè)計時，都必須回答這樣的問題，那就是決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級?分權(quán)到何種程度？中小企業(yè)在其發(fā)展過程中,決策機制轉(zhuǎn)變的問題顯得尤其重要。眾所周知，我國中小企業(yè)的發(fā)展只有二十多年的歷史，而且大多數(shù)還是中小型企業(yè)，這些企業(yè)即使不是家族企業(yè),其經(jīng)營都帶有濃厚的家族企業(yè)的經(jīng)營色彩,主要表現(xiàn)在決策方面。決策一般是采取個人(家長）決策制，沒有一套完善的科學(xué)決策機制?！懊碱^一皺,計上心來;腦袋一拍，主意出來”，這句話非常形象地描述了個人決策制是怎樣進(jìn)行決策的。但是環(huán)境在不斷地變化，企業(yè)本身的情況也在不斷地變化,尤其是企業(yè)規(guī)模擴大和市場競爭的加劇，采取個人決策制,很可能會因為決策者缺乏相關(guān)的信息和知識而做出錯誤的決策，造成重大的投資經(jīng)營失敗，給企業(yè)造成不可彌補的損失。民營企業(yè)要發(fā)展、要壯大就必須建立一套科學(xué)的決策機制。2．組織變革受到組織慣性影響的阻力“慣性”是指一種系統(tǒng)在沒有外力的作用下,沿著原來的路徑繼續(xù)的屬性，將“慣性”的概念引入組織理論的研究中,就提出了組織慣性的概念。根據(jù)有關(guān)文獻(xiàn)的定義:組織慣性是企業(yè)遵循已建立的行為模式,甚至響應(yīng)顯著的環(huán)境變化的趨勢。組織慣性一般分為組織內(nèi)部慣性和競爭慣性。組織內(nèi)部慣性是指組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念中的慣性；競爭慣性是指企業(yè)在改變其競爭態(tài)勢中所表現(xiàn)出來的活動層次。對于我國大多數(shù)的中小企業(yè)來說，在企業(yè)的組織變革中,主要是來自組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為阻礙著變革。當(dāng)中小企業(yè)發(fā)展到一定階段時，需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來支持自身的發(fā)展。然而，內(nèi)化于組織結(jié)構(gòu)上的慣性隱性地阻礙著組織的變革，因為組織結(jié)構(gòu)的變化涉及到對權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、工作流程、人員配置等結(jié)構(gòu)變量的改變。3．忽視員工參與從而導(dǎo)致變革出現(xiàn)阻力在組織中誰負(fù)責(zé)實施變革活動?答案是變革推動者。變革推動者可以是管理者也可以是非管理者，可以是組織內(nèi)的員工也可以是組織外的顧問。但是,大多數(shù)的中小民營企業(yè)實行的是個人決策制，往往忽略員工的意見，決策一般是老板做出,員工只需要執(zhí)行就行了,長期以來，員工就養(yǎng)成了被動做事的習(xí)慣；然而，組織變革需要管理者與員工的互動,相互交流，相互溝通。就像籃球比賽，教練的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定得再完美，沒有球員認(rèn)真貫徹教練的意圖，那么比賽也不會取得令人滿意的結(jié)果;組織變革也一樣，需要調(diào)動員工積極參與變革的熱情和興趣，否則,組織變革方案的推行就會受到阻礙。４．組織變革受到組織文化影響的阻力企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)。而大多數(shù)中小企業(yè)在管理變革中卻往往忽視了企業(yè)文化的推動作用,他們偏信于專家的權(quán)威作用,認(rèn)為只要把現(xiàn)行的管理模式讓員工推廣執(zhí)行就可以完成流程再造，而不考慮員工的主觀能動作用。再好的管理模式都需要員工去實施。如果企業(yè)員工沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識,對新的管理模式不了解或不明白,就會出現(xiàn)思想上抵觸變革的情緒，行為上拒不執(zhí)行或打析扣執(zhí)行，這也是為什么國外一些先進(jìn)的管理模式到國內(nèi)企業(yè)推行過程中會出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象。三、解決中小企業(yè)變革阻力的問題的對策為了確保中小企業(yè)組織變革的順利進(jìn)行,必須事先針對變革中的種種阻力進(jìn)行充分的研究,并采取一些具體的管理對策。(一）客觀分析變革的推力和阻力的強弱勒溫曾提出運用力場分析的方法研究變革阻力。其要點是:把組織中支持變革和反對變革的所有問題分為推理和阻力兩種力量,前者發(fā)動并維持變革,后者反對和阻礙變革。當(dāng)兩種力量均衡時,組織維持原狀,當(dāng)推力大于阻力時,變革向前發(fā)展，反之變革受到阻礙。管理層應(yīng)當(dāng)分析推理和阻力的強弱,采取有效措施，增強支持因素,消減反對因素，進(jìn)而推動變革的深入進(jìn)行。(二）建立科學(xué)有效的決策機制實行單一決策中心向多決策中心轉(zhuǎn)變,多中心的決策組織能減少決策層次,使基層經(jīng)營單位有很大的自主權(quán),能充分發(fā)揮他們的積極性。若企業(yè)規(guī)模太小,也可實行“模擬董事會”的決策機制，即由老板在其現(xiàn)有的中高層管理人員中,物色有相關(guān)能力人，與老板一起組成一個統(tǒng)一的決策班子,對重大經(jīng)營管理事項進(jìn)行模擬審議和表決，老板可以采用表決的結(jié)果,也可以不采用，但至少創(chuàng)造了一個老板傾聽別人意見的機會，這樣也有利于老板做出理性的決策。（三）推進(jìn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中小企業(yè)制度的創(chuàng)新一定要遵循市場規(guī)律，要讓企業(yè)自主地選擇企業(yè)制度模式，而不是開始新一輪的“拉郎配”。在這里，政府與中小企業(yè)的分離是中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的關(guān)鍵。政府的職能轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范市場秩序,鼓勵企業(yè)參與競爭，為中小企業(yè)的改革和發(fā)展保駕護航,并利用宏觀政策防止重復(fù)建設(shè)和地方保護。首先,要在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”,實現(xiàn)管理上的革命。在這一時期,企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。(四)打破組織的慣性打破組織的慣性需要進(jìn)行科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證,同時也會減少組織摩擦和組織慣性，以增加組織的柔性,有利于組織變革的有效實現(xiàn)；此外，還要人為地制造危機,激發(fā)組織積極地思考,提高組織的學(xué)習(xí)能力。(五）加強員工的溝通交流，提高員工的參與感如果說產(chǎn)生組織變革阻力的原因在于信息失真或溝通不良,那么通過與員工進(jìn)行交流,幫助他們了解變革的理由,會使變革的阻力減少。如果員工了解了全部事實并消除了所有誤解的話,阻力就會自然消失。另外,就一般而言，人們很難抵制他們自己參與做出的變革決定。在變革決策之前，應(yīng)該把持反對意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來,如果參與者具有一定的專業(yè)知識，能為決策做出有意義的貢獻(xiàn)，那么他們的參與就可以減少阻力，獲得承諾,并提高變革決策的質(zhì)量。（六）創(chuàng)新組織文化注重塑造以人為本的企業(yè)文化。只有形成人性化、人文關(guān)懷和鼓勵人才發(fā)展的環(huán)境氛圍，才能凝聚人才、使企業(yè)內(nèi)部的人才脫穎而出。企業(yè)文化的形成，關(guān)鍵在于企業(yè)創(chuàng)始人和所有者的經(jīng)營理念,只有這些企業(yè)內(nèi)的決策層真正認(rèn)識到以人為本和人才至上的重要性,才能全力以赴地塑造人本的企業(yè)文化。注意加強外部信號的導(dǎo)向作用，營造企業(yè)外部的人本氛圍，進(jìn)而影響企業(yè)內(nèi)部的人本文化理念建設(shè)。政府、企業(yè)和社會都要關(guān)心職業(yè)經(jīng)理人在中小企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的作用,在輿論上給職業(yè)經(jīng)理人以支持，在環(huán)境上給職業(yè)經(jīng)理人提供良好的發(fā)展平臺，在觀念上對企業(yè)管理層進(jìn)行新理念的影響。要形成一個有利于職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的氛圍，為中小企業(yè)的進(jìn)一步提升創(chuàng)造條件。參考文獻(xiàn)：[1]胡錦玉,中小企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題與對策[Ｊ].新東方，2008,(10)。[2]李鎮(zhèn)生,制約中小企業(yè)成長的管理問題對策分析[J],市場周刊。[3］齊勇鋒,中小企業(yè)改革發(fā)展實務(wù).北京：中國經(jīng)濟出版社，２008．5。［４]陳乃醒,中國中小企業(yè)發(fā)展與預(yù)測.北京:民主與建設(shè)出版社，2００8.6。[5]周三多，管理學(xué).北京:高等教育出版社,201０．3。ChaｎｇeｉnｒｅsistａｎceoｆSMEIｓsueｓＹaｎyoｎgｈuiＡｂsｔraｃｔ:ＳMＥsinCｈinａ'sｎaｔiｏnalecｏnomｙhａsanimｐoｒtantrｏle,asＣhina'smａrkｅt-ｏriｅnteｄcontiｎｕｏuｓiｍproｖemenｔ,ａｎｉｎcrｅasingｎumｂerofSMＥs,ｔheirｏrｉginａｌstrucｔureｓystemｈasｂeenunａｂleｔoｍｅetthecuｒrenｔｄevelｏpmentenｖｉroｎmeｎｔ,SMEschangeｉsimｍiｎｅｎt.Hoｗｅver,dueｔoｔhelimitationsofSMＥsandtｈｅirexterｎａlｅnｖirｏnmｅnｔsysｔemiｓnotpｅrｆecｔ,inthedevｅlopmeｎtofSMEｓexposedsｏｍedeｅｐ-seａt(yī)edproｂlems.Ｉｎcludiｎgsmａllａndmedｉumentｅｒpｒisemanａgementofchａnge,res