第四章零售戰(zhàn)略

第四章零售戰(zhàn)略經(jīng)貿(mào)學(xué)院中國(guó)一汽2003年進(jìn)入世界500強(qiáng)，是中國(guó)制造業(yè)首次進(jìn)入500強(qiáng)邁克.波特撰寫(xiě)的“競(jìng)爭(zhēng)三步曲”《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》成為全球大企業(yè)戰(zhàn)略管理的“圣書(shū)”經(jīng)久不衰美國(guó)貝恩咨詢公司經(jīng)過(guò)對(duì)世界500強(qiáng)調(diào)查分析得出：成功的第一點(diǎn)是戰(zhàn)略第一節(jié)零售戰(zhàn)略概述一、關(guān)于戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的計(jì)劃和策略戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別和聯(lián)系

二、零售戰(zhàn)略零售戰(zhàn)略，企業(yè)也可稱為零售發(fā)展戰(zhàn)略，指零售商或零售企業(yè)在變化的環(huán)境中為了求得生存和發(fā)展，有效利用企業(yè)資源，而建立的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和目的，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和目的的行動(dòng)綱領(lǐng)

對(duì)零售戰(zhàn)略的理解戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，使指導(dǎo)未來(lái)的行動(dòng)綱領(lǐng)戰(zhàn)略是在對(duì)企業(yè)環(huán)境的分析基礎(chǔ)上制定的，制定的戰(zhàn)略必須適應(yīng)環(huán)境戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的行動(dòng)模式，而不是當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題企業(yè)制訂零售戰(zhàn)略的目的是為了建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)宜家家居：靠戰(zhàn)略取得成功

宜家(IKEA)家居將其目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為既想要高格調(diào)又付不起高價(jià)格的年輕人——他們非常樂(lè)意犧牲服務(wù)來(lái)?yè)Q取成本的降低。所以，宜家采用了由消費(fèi)者自行提貨、自行運(yùn)輸、自行組裝的策略。宜家準(zhǔn)確地把握了大眾的這一心理，建立了單一風(fēng)格的家具用品連鎖店，并獲得了巨大的成功。宜家在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)戒N售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不遺余力地降低生產(chǎn)成本，還通過(guò)細(xì)化每一種產(chǎn)品價(jià)格的方式適應(yīng)不同需求的消費(fèi)者，比如，其枕頭有十幾元的，也有幾十元到幾百元的，豐儉由人。宜家確信其品牌內(nèi)涵的精髓在于能為大多數(shù)人提供美好生活，但這種美好不只是功能的實(shí)用與外表的時(shí)尚，更在于啟發(fā)家居整體布置靈感，并提供切實(shí)可行的解決方案。在宜家看來(lái)，這是IKEA真正的品牌內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。邁克爾·波特教授認(rèn)為，宜家戰(zhàn)略定位的成功就在于他滿足了一個(gè)特定顧客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(滿足一個(gè)特定的顧客群的全部或大部分需求)來(lái)確定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略——總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，并獲得了巨大的成功。三、建立零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：指零售商擁有不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力，這一能力使其在某一零售市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某些方面而贏得消費(fèi)者

零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

①商品零售商通過(guò)商品來(lái)確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要方式有：商品范圍更廣，種類更多，更具選擇性，能滿足一站式購(gòu)物需要；商品質(zhì)量更可靠；在相近質(zhì)量基礎(chǔ)上，商品的售價(jià)更低；商品更新率高，更具時(shí)尚性和新穎性；開(kāi)發(fā)出獨(dú)特的自由品牌商品零售競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源②服務(wù)③店址與購(gòu)物體驗(yàn)④低成本運(yùn)作⑤信息管理系統(tǒng)企業(yè)要建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要長(zhǎng)時(shí)期、多方面培育創(chuàng)新則是企業(yè)形成核心能力的主要途徑

第二節(jié)戰(zhàn)略分析SWOT分析五力競(jìng)爭(zhēng)模型一、SWOT分析SWOT分析方法是對(duì)外部的機(jī)會(huì)和威脅，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境相適應(yīng)的一種分析工具分析要素：優(yōu)勢(shì)S（strength）劣勢(shì)W（weakness）機(jī)會(huì)O（opportunity）威脅T（threats）一、SWOT分析沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

優(yōu)勢(shì)（Strengths）：①沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。②沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)③沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。④沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

劣勢(shì)（Weaknesses

）：①沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。②因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門(mén)，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。③該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

機(jī)會(huì)（Opportunities）

：①采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。②沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)還有大量國(guó)家沒(méi)有涉及，拓展發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)（如越南、南非）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。③沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。④沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例

威脅（Threats）

：①沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。②沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。③多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。

中國(guó)電信的SWOT分析案例

優(yōu)勢(shì)(strength)

：1、中國(guó)電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。2、中國(guó)電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。己建成了覆蓋全國(guó)，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國(guó)電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力。3、中國(guó)電信在發(fā)展過(guò)程培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國(guó)電信還積累了大量豐富的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。4、中國(guó)電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，建立了一點(diǎn)受理、一站購(gòu)齊的服務(wù)體系，推出了首問(wèn)負(fù)責(zé)制，設(shè)立了服務(wù)熱線(1000)、投訴熱線(180)等。

中國(guó)電信的SWOT分析案例

劣勢(shì)(weakness)

：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)。3、中國(guó)電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不是根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。4、拆分讓中國(guó)電信由主體電信企業(yè)降級(jí)到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國(guó)電信的主要陣地將固守在南方市場(chǎng)，而北方市場(chǎng)將由新中國(guó)網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國(guó)電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無(wú)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，無(wú)法開(kāi)展全國(guó)性的業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信的SWOT分析案例

機(jī)會(huì)(opportunity)

：1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需求，為中國(guó)電信提供了更大的發(fā)展空間。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。3、中國(guó)政府大力推進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策，為中國(guó)電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會(huì)?！?、中國(guó)加入WTO后電信市場(chǎng)逐步對(duì)外開(kāi)放，將加快企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國(guó)際接軌。5、電信市場(chǎng)潛力巨大。6、移動(dòng)牌照的發(fā)放。目前，移動(dòng)通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭(zhēng)之地。一旦中國(guó)電信拿到了移動(dòng)牌照，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)⑹侵袊?guó)電信的又一主營(yíng)業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信的SWOT分析案例

威脅(threat)

：1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商將通過(guò)兼并，聯(lián)合和收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。2、中國(guó)電信人才流失較為嚴(yán)重。國(guó)內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國(guó)電信人才，造成中國(guó)電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。3、非對(duì)稱管制對(duì)中國(guó)電信的影響。中國(guó)電信在經(jīng)營(yíng)許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍服務(wù)等方面受到相對(duì)嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國(guó)電信市場(chǎng)上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國(guó)電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，不盡快進(jìn)行改革，中國(guó)電信只有一死。新中國(guó)電信公司不久后也將通過(guò)上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)移動(dòng)相同的機(jī)制平臺(tái)，從而開(kāi)展有效的公平競(jìng)爭(zhēng)。用矩陣來(lái)表示SWOT的分析過(guò)程

外部環(huán)境內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)S1.…………2.…………3.…………劣勢(shì)W1.…………2.…………3.…………機(jī)會(huì)O1.……2.……3.……SO戰(zhàn)略抓住企業(yè)優(yōu)勢(shì)，抓住外部機(jī)會(huì)，以擴(kuò)張為主要內(nèi)容（發(fā)展型戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略思想利用外部機(jī)會(huì)，克服企業(yè)劣勢(shì)（穩(wěn)定型戰(zhàn)略向發(fā)展型占戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變）威脅T1.……2.……3.……ST戰(zhàn)略思想利用企業(yè)優(yōu)勢(shì)，避開(kāi)或減輕威脅的戰(zhàn)略（危機(jī)轉(zhuǎn)機(jī)戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略思想克服企業(yè)劣勢(shì)，避開(kāi)外部威脅的戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略）（1）SO戰(zhàn)略主要是思考如何有效的利用企業(yè)外部環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，以結(jié)合、發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部固有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而選擇采取適當(dāng)?shù)?、針?duì)性高的戰(zhàn)略作為建立和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位（2）ST戰(zhàn)略主要是思考當(dāng)企業(yè)面臨外部嚴(yán)重威脅時(shí)，其如何利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)去抵擋、防御、回避或減少外部威脅所造成的影響，甚至有時(shí)會(huì)采取攻擊的手段，以化解危機(jī)成為企業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)。案例：三聚氰胺事件中的蒙牛、伊利（3）WO戰(zhàn)略主要是思考如何有效的利用企業(yè)外部環(huán)境所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，來(lái)強(qiáng)化與彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。重點(diǎn)在于如何強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部體質(zhì)或采取并購(gòu)、策略聯(lián)盟等方式，以爭(zhēng)取成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。也稱為穩(wěn)定型戰(zhàn)略向發(fā)展型占戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。案例：三聚氰胺事件中的三元（4）WT戰(zhàn)略一個(gè)面對(duì)大量外部威脅和具有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)的確處于不安全和不確定的境地。實(shí)際上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣告破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的境地，因而不得不為自已的生存而奮斗。又稱為緊縮型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略案例：三聚氰胺事件中的三鹿二、五力競(jìng)爭(zhēng)模型Poter在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出的五力競(jìng)爭(zhēng)模型主要內(nèi)容：激烈競(jìng)爭(zhēng)是完全正常的，競(jìng)爭(zhēng)的水平和形式是由5種相互作用的基本力量來(lái)決定的，他們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、進(jìn)入者的威脅、替代者的威脅、供應(yīng)商的實(shí)力和買方購(gòu)買力潛在進(jìn)入者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的爭(zhēng)奪替代品供方

買方

潛在進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅

供方討價(jià)還價(jià)能力

買方討價(jià)還價(jià)能力

五力競(jìng)爭(zhēng)模型五力競(jìng)爭(zhēng)模型第三節(jié)連鎖經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)存在于當(dāng)一個(gè)公司的戰(zhàn)略要：

抵御競(jìng)爭(zhēng)的壓力吸引顧客競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)三種基本戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先（CostLeadership）戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是要成為其整個(gè)行業(yè)中的低成本廠商

差異化（Differentiation）戰(zhàn)略是企業(yè)力求將目標(biāo)顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟

目標(biāo)集聚（Focusing）戰(zhàn)略是著眼于產(chǎn)業(yè)中一個(gè)狹小空間內(nèi)作出選擇，集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，并“量體裁衣”使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)

三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)低成本地位獨(dú)特性戰(zhàn)略目標(biāo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)成本聚集戰(zhàn)略差異化集聚戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是要成為其整個(gè)行業(yè)中的低成本廠商

成功的關(guān)鍵

以獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本作為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主題

不懈尋求降低業(yè)務(wù)成本的途徑

零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品的購(gòu)存銷流轉(zhuǎn)過(guò)程的成本和費(fèi)用的控制上，只有降低商品的進(jìn)貨成本、儲(chǔ)存成本、銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過(guò)程的成本控制

案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)貨成本控制物流成本控制其他費(fèi)用控制低成本低價(jià)格進(jìn)貨成本控制主要措施采取中央采購(gòu)制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨

買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算

和供應(yīng)商合作

與廠商談判討論價(jià)格把貨物發(fā)送到配送中心送貨至各家商店沃爾瑪采購(gòu)貨物的程序?qū)毈斈Ｊ健愎┖献鞯牡浞稊?shù)據(jù)庫(kù)互通共享，共享信息終端反饋，寶潔改進(jìn)寶潔為沃爾瑪設(shè)計(jì)專屬產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto聯(lián)合開(kāi)展公益活動(dòng)物流成本控制配送系統(tǒng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)顧客選擇的控制模式沃爾瑪連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)示意圖顧客購(gòu)物POS閱讀器貨品出售紀(jì)錄零售商數(shù)據(jù)庫(kù)零售商電腦系統(tǒng)向供應(yīng)商下訂單①

②

③

④

通訊聯(lián)網(wǎng)存貨量跌至低于安全存貨量水平EOS其他費(fèi)用控制精兵簡(jiǎn)政，輕裝前進(jìn)

中國(guó)總部執(zhí)行副總裁區(qū)域副總裁地區(qū)經(jīng)理3-4個(gè)分店經(jīng)理12個(gè)36個(gè)商品部門(mén)的經(jīng)理助理助理管理結(jié)構(gòu)示意圖盡量減少?gòu)V告,巧用“廣告商品”

選址、裝潢注重節(jié)約;等

家樂(lè)福重慶店的成本費(fèi)用控制節(jié)約儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用。90%商品本地采購(gòu)銷貨量大，議價(jià)能力強(qiáng)人力資源廉價(jià)另外，全球性的加工配貨網(wǎng)絡(luò)、超大規(guī)模銷售系統(tǒng)、現(xiàn)代信息管理技術(shù)、豐富經(jīng)驗(yàn)的專家隊(duì)伍等都降低了經(jīng)營(yíng)成本低成本戰(zhàn)略的陷阱過(guò)度的削價(jià)低成本的方式很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿使企業(yè)變得過(guò)于熱衷于降低成本而忽略了：購(gòu)買者對(duì)于產(chǎn)品附加特色和服務(wù)的興趣顧客的價(jià)格敏感度的降低在產(chǎn)品的使用方式方面的變化技術(shù)上的突破可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開(kāi)降低成本的天地低價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者是不是對(duì)所有商品價(jià)格在行業(yè)內(nèi)最低？2004年12月30-31日重百超市、新世紀(jì)超市、家樂(lè)福商品價(jià)格對(duì)照表

單位：元奧妙二合一洗衣粉750g400g汰漬洗衣粉金龍魚(yú)食用油2.174升400ml綠色飄柔600g雀巢奶粉康師傅面霸120三牌泉水雞調(diào)料家樂(lè)福16.304.4028.3032.5020.801.706.30新世紀(jì)16.504.4029.6031.0020.501.606.30重百------4.90------42.3024.001.907.50某超市的特價(jià)食用油售罄，成了空貨架家樂(lè)福店外促銷廣告沙坪壩家樂(lè)福暫時(shí)閉場(chǎng)但仍有不少市民等待在入口處二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，要求零售商力求就顧客廣泛重視的一些方面在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，它選擇在本行業(yè)內(nèi)許多顧客認(rèn)為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客需求，它將因其獨(dú)特的地位而獲得溢價(jià)的報(bào)酬

成功的關(guān)鍵

尋找那些能夠?yàn)橘?gòu)買者創(chuàng)造價(jià)值以及使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或代價(jià)高昂的差異化的方式

差異化所帶來(lái)的費(fèi)用要低于產(chǎn)品價(jià)格的增加

差異化戰(zhàn)略的吸引差異化在以下幾種情況下，是一種強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)方式：購(gòu)買者認(rèn)為差異化是有價(jià)值的并且愿意為此支付更多的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或復(fù)制差異化的成本低于購(gòu)買者愿意為差異化所支付的額外價(jià)格斯沃琪（Swatch）：差異化營(yíng)銷

設(shè)計(jì)上，講究創(chuàng)意，新奇、怪異、有趣、時(shí)尚、前衛(wèi)定位為時(shí)裝表，以年輕人為目標(biāo)市場(chǎng)促銷方面，絕招不斷宣傳推廣上，承襲運(yùn)動(dòng)、活力的風(fēng)格，個(gè)性張揚(yáng)

龍躍福生牡丹富貴七巧板沙灘熱情粉色記憶Zara：時(shí)裝業(yè)新式策略的成功運(yùn)用者

成功在于以快制勝，變革了服裝行業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式規(guī)模效應(yīng)基于“快速、少量、多款”

Zara能夠快速制勝的關(guān)鍵是減少前導(dǎo)時(shí)間所謂前導(dǎo)時(shí)間，就是一件服裝由設(shè)計(jì)到出售所需的時(shí)間潮流服裝潮流-基本服裝基本服裝需求不確定性28%27%45%潮流三角減少前導(dǎo)時(shí)間，可以提高服裝的價(jià)值；公司不用預(yù)先做好大量成衣，減少庫(kù)存成本和積壓風(fēng)險(xiǎn)；使公司減少對(duì)潮流的預(yù)測(cè)，避免生產(chǎn)出不受顧客歡迎的服裝；避免折扣促銷導(dǎo)致的損失，最終提高集團(tuán)總體的利潤(rùn)率

Zara怎樣減少前導(dǎo)時(shí)間？——快速模仿策略

Zara不是時(shí)尚的創(chuàng)造者，而是快速的反應(yīng)者派人在世界各地收集各種時(shí)尚信息擁有200人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)抓家、采購(gòu)專家聯(lián)合組成一個(gè)“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)，最快可以兩天完成，其前導(dǎo)時(shí)間最快為12天差異化服務(wù)戰(zhàn)略零售業(yè)，差異化戰(zhàn)略中最常見(jiàn)的是差異化服務(wù)戰(zhàn)略美國(guó)商界名言：“零售業(yè)唯一的差別在于對(duì)待顧客的方式”沃爾瑪服務(wù)的三個(gè)基本信條：尊重個(gè)人原則10英尺規(guī)則太陽(yáng)落山原則美國(guó)諾頓百貨：百貨業(yè)服務(wù)的典范美國(guó)諾頓百貨的員工不時(shí)找機(jī)會(huì)協(xié)助顧客他們會(huì)替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；會(huì)為試衣間忙著試穿各式各樣衣服的顧客安排餐店；會(huì)替顧客到別家商店購(gòu)買他們找不到的商品，然后打七折賣給顧客；會(huì)拿著各種可供選擇的衣服和皮鞋到懶得出門(mén)，或不能抽身到店里購(gòu)買的顧客那里；會(huì)在天寒地凍的天氣替顧客暖車，以便他們能在店里多買些東西；替準(zhǔn)備赴宴會(huì)的顧客緊急送去衣服；他們甚至?xí)姘衍囎油Ｔ诘晖獾念櫩透读P款單。其實(shí)，諾頓的成功沒(méi)有獨(dú)特的訣竅，只是很多服務(wù)別人想到的，而諾頓卻真正做到了，正如一位分析家所指出的：“諾頓的服務(wù)與衣服質(zhì)量并非獨(dú)家絕活，但似乎只有這家公司能在這方面發(fā)揮得淋漓盡致?！边B鎖企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略要從事的主要工作

為企業(yè)準(zhǔn)確定位市場(chǎng)定位一般應(yīng)具備3個(gè)條件：能使自己明顯區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能提供相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有進(jìn)入障礙樹(shù)立和經(jīng)營(yíng)企業(yè)品牌形象商品品牌服務(wù)品牌企業(yè)品牌長(zhǎng)久保持品牌形象

差異化戰(zhàn)略的陷阱差異化的基礎(chǔ)在購(gòu)買者看來(lái)并不能降低他們的成本或提高他們的利益過(guò)多的差異化，使產(chǎn)品的差異化屬性超過(guò)了顧客的需求向購(gòu)買者索要過(guò)高的附加價(jià)格忽視了向購(gòu)買者暗示或宣傳差異化的價(jià)值沒(méi)有理解購(gòu)買者真正需要和喜愛(ài)的是什么，而在購(gòu)買者不需要、不喜愛(ài)的產(chǎn)品上進(jìn)行差異化三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是集中注意力于整個(gè)市場(chǎng)中的一個(gè)很小的市場(chǎng)部門(mén)

成功的關(guān)鍵

選擇那些購(gòu)買者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市場(chǎng)

能夠形成可以滿足目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)需求的特殊能力

目標(biāo)

能夠在一個(gè)小市場(chǎng)中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足購(gòu)買者的需求西南航空：目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略的成功

抓住了航空市場(chǎng)的空隙，專注于短途航運(yùn)業(yè)務(wù)選擇其