商業(yè)模式的力量

轉(zhuǎn)型升級(jí)新模式：商業(yè)模式的力量作者：彭志強(qiáng)劉捷胥英杰著前言2008年全球金融危機(jī)呼嘯而來(lái)，深刻地影響了全球經(jīng)濟(jì)格局，也深刻地影響著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，深刻地影響著幾乎每一家企業(yè)、每一個(gè)經(jīng)理人。中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)正在回暖，即使如此，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)依然面臨著艱巨的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)。如何從這一次全球金融危機(jī)中吸取教訓(xùn)、把握機(jī)遇，這是每一位企業(yè)家、每一位企業(yè)管理者必須時(shí)刻關(guān)注的核心命題。中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、中國(guó)地方經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，都已經(jīng)迫在眉睫，箭在弦上。路在何方？無(wú)疑，中國(guó)企業(yè)正在面臨一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，成則達(dá)濟(jì)天下，敗則滿盤皆輸。我們所依托的低成本優(yōu)勢(shì)正在被不斷地侵蝕，中國(guó)企業(yè)能否更上一層樓迎來(lái)更加輝煌的明天，關(guān)鍵就在于能否進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就能獲得10倍的利潤(rùn)，獲得10年的持續(xù)發(fā)展，更能對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資與登陸資本市場(chǎng)。得商業(yè)模式者得天下。專業(yè)棋手和業(yè)余棋手的差別是什么？不是智商，也不是學(xué)習(xí)下棋時(shí)間的長(zhǎng)短，而是對(duì)模式的識(shí)別能力。業(yè)余棋手看到一步棋之后，看不出后面的棋局變化趨勢(shì)是什么，也不知道如何應(yīng)對(duì)才最合理。相反，專業(yè)棋手能夠準(zhǔn)確識(shí)別對(duì)方的真實(shí)意圖，并對(duì)當(dāng)前局勢(shì)可能的走勢(shì)有一個(gè)清晰的判斷和預(yù)測(cè)。業(yè)余棋手通過(guò)不斷的試錯(cuò)來(lái)學(xué)習(xí)下棋，而且達(dá)到一定的水平后就很難有質(zhì)的突破，雖然棋齡很久，但是成長(zhǎng)很慢，而且很容易就碰到成長(zhǎng)的天花板。即使下了20年棋，不過(guò)是下了20個(gè)1年而已，水平和下了1年的業(yè)余棋手差別并不大。專業(yè)棋手則開(kāi)始就學(xué)習(xí)棋譜——棋的運(yùn)作模式，當(dāng)專業(yè)棋手看到一步棋的時(shí)候，他看到的是連續(xù)的可能性，而這些可能性在他以前學(xué)的棋譜當(dāng)中都有概括。這大大降低了決策的難度，也提升了決策的質(zhì)量。盡管專業(yè)棋手也要經(jīng)過(guò)大量的練習(xí)，但是他們不用像業(yè)余棋手那樣走那么多的彎路才獲得一點(diǎn)點(diǎn)的成長(zhǎng)。他們即使僅學(xué)了2年，也比那些有20年經(jīng)驗(yàn)的業(yè)余棋手水平高，因?yàn)樗麄兊膶W(xué)習(xí)是通過(guò)學(xué)習(xí)“模式”來(lái)迅速提高自身能力。其實(shí)，無(wú)論對(duì)醫(yī)生，還是足球運(yùn)動(dòng)員，或者數(shù)學(xué)家，道理都是一樣的。通過(guò)模式進(jìn)行學(xué)習(xí)取代了零散經(jīng)驗(yàn)的摸索，通過(guò)對(duì)舊有模式的創(chuàng)新取得了顛覆性的成果。在所有的學(xué)科中，對(duì)模式的認(rèn)識(shí)和創(chuàng)新都是核心內(nèi)容。商業(yè)經(jīng)營(yíng)與商業(yè)學(xué)習(xí)也不例外，學(xué)習(xí)“商業(yè)模式”是第一位的最有效的學(xué)習(xí)主題。為什么同樣的技術(shù)水平進(jìn)入同樣的行業(yè)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果卻完全不同？為什么辛苦十幾年甚至幾十年的企業(yè)，被新興企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間輕松超越？為什么辛苦累積，企業(yè)卻無(wú)法突破成長(zhǎng)的天花板？為什么企業(yè)利潤(rùn)總是那么微?。繛槭裁雌髽I(yè)經(jīng)營(yíng)總是受上下游的夾板氣？為什么從制造業(yè)、外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不知從何下手？為什么在與風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)接時(shí)不得要領(lǐng)？企業(yè)家擺脫這些困境的最有效方法就是學(xué)習(xí)商業(yè)模式，直接學(xué)習(xí)商業(yè)經(jīng)營(yíng)中最關(guān)鍵的核心智慧，才能令企業(yè)家少走彎路，突破成長(zhǎng)瓶頸，進(jìn)入低風(fēng)險(xiǎn)、高成長(zhǎng)、高利潤(rùn)的黃金區(qū)域。商業(yè)模式，幫助企業(yè)賺到10倍利潤(rùn)、持續(xù)成長(zhǎng)10年。書(shū)包網(wǎng)第1章商業(yè)模式的力量（1）一個(gè)企業(yè)采用傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，其利潤(rùn)可能是100萬(wàn)，1000萬(wàn)，甚至1個(gè)億，商業(yè)模式的力量就是要讓我們企業(yè)的利潤(rùn)可以獲得10倍的增長(zhǎng)，同時(shí)它的時(shí)間可以持續(xù)10年。在商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程中，伴隨著企業(yè)做強(qiáng)做大，企業(yè)就完全有機(jī)會(huì)登陸資本市場(chǎng)了，2009年創(chuàng)業(yè)板的開(kāi)啟又將成長(zhǎng)型企業(yè)上市的可能性進(jìn)一步提高了。一旦成功上市，企業(yè)就具備了放大后的資本市場(chǎng)價(jià)值，按照現(xiàn)在深圳中小企業(yè)板的規(guī)律，企業(yè)資本市場(chǎng)價(jià)值往往就是企業(yè)年利潤(rùn)的25～50倍,見(jiàn)表11。表11商業(yè)模式對(duì)比運(yùn)行模式 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng) 利潤(rùn)為1商業(yè)模式的力量 利潤(rùn)成長(zhǎng)10倍、持續(xù)10年資本的力量 企業(yè)價(jià)值為年利潤(rùn)25～50倍金融危機(jī)的呼嘯邇來(lái)給中國(guó)眾多企業(yè)帶來(lái)了重大影響，但“危機(jī)”意味著“危險(xiǎn)”與“機(jī)遇”并存?！皺C(jī)遇”眾多，其中企業(yè)成長(zhǎng)最大的兩個(gè)機(jī)遇就是商業(yè)模式創(chuàng)新與對(duì)接資本市場(chǎng)，而且兩者相輔相成、互為支撐。到底什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式與資本運(yùn)營(yíng)是什么關(guān)系？中國(guó)企業(yè)如何利用商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)？我們將在本章幫助讀者揭開(kāi)商業(yè)模式的神秘面紗。金融危機(jī)與商業(yè)模式概述〖*1〗金融危機(jī)倒逼“商業(yè)模式創(chuàng)新”2008年全球金融危機(jī)的本質(zhì)是國(guó)際經(jīng)濟(jì)循環(huán)的失衡。形象地打一個(gè)比喻，在金融危機(jī)當(dāng)中，美國(guó)經(jīng)濟(jì)得了病，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也得了病，那么，美國(guó)經(jīng)濟(jì)得什么病呢？美國(guó)經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只消費(fèi)、不生產(chǎn)、不儲(chǔ)蓄”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的病正好是另外一個(gè)極端，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的疾病就是“只生產(chǎn)、只儲(chǔ)蓄、不消費(fèi)”。那么，這兩個(gè)疾病哪一個(gè)病更重呢？哪一個(gè)病更難治呢？我們?cè)賮?lái)打一個(gè)時(shí)髦的比喻，美國(guó)經(jīng)濟(jì)好比就是得了“豬流感”，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)可能就是“非典型肺炎”，那么從這個(gè)角度來(lái)講，中國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題其實(shí)比美國(guó)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題還要嚴(yán)重，為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)樨i流感相對(duì)而言還算好治的，治療豬流感的方法主要就是休息、喝水，最多打打“達(dá)菲”就可以了。其實(shí)，這恰恰也正是美國(guó)經(jīng)濟(jì)救治、緩解的方法，對(duì)于美國(guó)來(lái)講，“過(guò)度消費(fèi)”是其主要病癥，只要它減少消費(fèi)的過(guò)度程度，加大儲(chǔ)蓄力度，那么美國(guó)經(jīng)濟(jì)就會(huì)逐步走出困境并走向平衡。我們?cè)賮?lái)看中國(guó)的經(jīng)濟(jì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)就好比是“非典型肺炎”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)當(dāng)前最為嚴(yán)重的病癥就是“產(chǎn)能過(guò)剩”，已經(jīng)嚴(yán)重地影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期的發(fā)展。中國(guó)人“只生產(chǎn)、只儲(chǔ)蓄、不消費(fèi)”，在過(guò)去的5年時(shí)間里面，中國(guó)積累了大量過(guò)剩的產(chǎn)能，而這些過(guò)剩的產(chǎn)能通過(guò)休息、休養(yǎng)生息是無(wú)法解決的，我們非常難以走出產(chǎn)能過(guò)剩的困境。同時(shí)，非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，在這次針對(duì)全球金融危機(jī)的過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)在治療以美國(guó)金融危機(jī)為代表的“豬流感”的過(guò)程當(dāng)中，從某種意義上加大了中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)患上“非典型肺炎”的可能性。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的過(guò)程當(dāng)中，4萬(wàn)億的投資計(jì)劃，上半年73萬(wàn)億，全年預(yù)計(jì)10萬(wàn)億新增銀行貸款，這些巨大的投資拉動(dòng)都將進(jìn)一步放大中國(guó)的產(chǎn)能，而這些產(chǎn)能的進(jìn)一步放大，將加快中國(guó)產(chǎn)能過(guò)剩的被動(dòng)局面。也就是我們所講的，在這次治療美國(guó)“豬流感”的過(guò)程當(dāng)中，某種意義上已經(jīng)加大了中國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)幾年出現(xiàn)“非典型肺炎”的可能性，即產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩的集中爆發(fā)，對(duì)此我們要有足夠的警惕。當(dāng)然我們這里講的是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，不是說(shuō)日常的生活健康。中國(guó)日益加重的產(chǎn)能過(guò)剩的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，無(wú)論是政府還是企業(yè)家，都需要引起高度關(guān)注。書(shū)包網(wǎng)電子書(shū)分享網(wǎng)站第1章商業(yè)模式的力量（2）產(chǎn)能過(guò)剩非常難以解決，因?yàn)樗婕暗氖且粋€(gè)非常龐大而復(fù)雜的問(wèn)題。我們投資一個(gè)產(chǎn)能，實(shí)際上并不僅僅是設(shè)備投入，在產(chǎn)能總體投資中設(shè)備只是其中一小部分，有了設(shè)備就需要有土地去承載，有廠房去遮蓋，有原材料庫(kù)存去維持它的運(yùn)轉(zhuǎn)，要有管理團(tuán)隊(duì)和工人去進(jìn)行設(shè)備管控。所以，如果我們?cè)谠O(shè)備上投入1000萬(wàn)，那么在整個(gè)前前后后的產(chǎn)能整體投入將達(dá)到5000萬(wàn)。如果企業(yè)停產(chǎn)、限產(chǎn)，就是說(shuō)我們也像美國(guó)治“豬流感”一樣，我們也休息，那么企業(yè)的投資就都浪費(fèi)了，所以企業(yè)沒(méi)法休息也不應(yīng)該歇著，休息就意味著投資沉沒(méi)了，但如果企業(yè)加足馬力生產(chǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)得越多可能虧損就越多。進(jìn)也不是，退也不是，這種狀況導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過(guò)剩的難題化解起來(lái)頗為艱難。為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去10年GDP高速增長(zhǎng)，但民營(yíng)企業(yè)的利潤(rùn)卻沒(méi)有快速增長(zhǎng)，其實(shí)就源自一個(gè)核心困境，就是產(chǎn)能過(guò)剩。中國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)微薄，金融危機(jī)后出現(xiàn)了批量企業(yè)虧損現(xiàn)象，甚至有部分地方出現(xiàn)批量企業(yè)倒閉的狀況，這些都是產(chǎn)能過(guò)剩的惡果。中國(guó)過(guò)剩的產(chǎn)能實(shí)際上在過(guò)去5年里就已經(jīng)非常嚴(yán)重了，那么，為什么中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩沒(méi)有明顯發(fā)作呢？原因就是在過(guò)去的5年里美國(guó)人寅吃卯糧，拼命提前消費(fèi)，美國(guó)人的過(guò)度消費(fèi)實(shí)際上緩解了中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩，從這個(gè)意義上來(lái)講，是美國(guó)人拼命消費(fèi)延緩了中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩的發(fā)作！金融危機(jī)爆發(fā)以后，美國(guó)人開(kāi)始節(jié)省起來(lái)，開(kāi)始儲(chǔ)蓄、不再湖吃海喝，從長(zhǎng)期來(lái)講有利于國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序恢復(fù)平衡，但是從短期來(lái)講，對(duì)中國(guó)的出口制造業(yè)將形成巨大的負(fù)面沖擊。所以截至2009年上半年，中國(guó)的出口制造業(yè)依然是非常大比例的負(fù)增長(zhǎng)。那么就在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，中國(guó)政府通過(guò)4萬(wàn)億的投資，通過(guò)10萬(wàn)億新增銀行貸款，來(lái)拉動(dòng)了我們的消費(fèi)。這又一次延緩了中國(guó)產(chǎn)能過(guò)剩爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，但是如果有一天，中國(guó)政府的投入也遇到瓶頸，因?yàn)閲?guó)家的錢也不是無(wú)休止的錢，那么這個(gè)時(shí)候，中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩就會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)。所以說(shuō)，總結(jié)起來(lái)講，對(duì)于中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在2009年數(shù)據(jù)上全面回暖我們沒(méi)有任何擔(dān)憂，因?yàn)槲覀儑?guó)家的投入、銀行的新增貸款都上升到了歷史高點(diǎn)，但是這個(gè)歷史的高點(diǎn)，進(jìn)一步放大了中國(guó)本已過(guò)剩的產(chǎn)能，所以我們要關(guān)注這一巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。兩三年以后，美國(guó)消費(fèi)者如果進(jìn)行儲(chǔ)蓄、合理消費(fèi)，中國(guó)政府的投資增速趨于平緩，而這3年里產(chǎn)能又被進(jìn)一步放大，那么屆時(shí)中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)?？赡軐⒚媾R進(jìn)一步爆發(fā)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我們的企業(yè)界、政府都要對(duì)此有清醒的前瞻性認(rèn)識(shí)。企業(yè)上馬新的設(shè)備，上馬新的產(chǎn)能，一定要特別警覺(jué)。因?yàn)橐坏┥狭诵碌漠a(chǎn)能，你可能就會(huì)把過(guò)去掙的錢吐回去，其實(shí)做企業(yè)掙錢并不難，或者說(shuō)做企業(yè)短期之內(nèi)掙錢并不是最重要的，最重要的是你能不能持續(xù)賺錢。那么做企業(yè)最艱苦的一點(diǎn)，或者說(shuō)最困難的一點(diǎn)，就是持續(xù)賺錢，因?yàn)槟阃耆锌赡芎竺鎺啄隂](méi)做好，就把前幾年辛苦賺的錢全部吐回去了。而最容易讓我們把錢吐回去的方式就是上馬產(chǎn)能，因?yàn)樗且粋€(gè)固定投資，往往是一個(gè)沉沒(méi)的投資。所以，提醒各位企業(yè)家，對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，控制成本并不是最重要的，并不是最關(guān)鍵的，控制固定成本才是最重要的，甚至為了降低固定成本，在一定程度上可以提高我們的總成本。如果企業(yè)的成本構(gòu)成是“低固定成本、高變動(dòng)成本”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低，企業(yè)系統(tǒng)性地抗擊重大風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)得到大大提高。所以企業(yè)家要注意，我們聽(tīng)過(guò)很多的培訓(xùn)課程都在講，要控制成本，但是其實(shí)更重要的是控制和降低企業(yè)的固定成本（沉沒(méi)成本），這才是最重要、最有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念。這樣一來(lái)，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、戰(zhàn)略靈活性、創(chuàng)新彈性就會(huì)大大提高。這也就是現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)投資非常關(guān)注“輕資產(chǎn)”、“輕公司”項(xiàng)目的原因，因?yàn)檫@樣的投資能夠靈活地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)緊縮期的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論今天經(jīng)濟(jì)是緊縮，還是很景氣，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力都比較強(qiáng)。書(shū)包網(wǎng)txt小說(shuō)上傳分享第1章商業(yè)模式的力量（3）2008～2009年的金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)無(wú)疑是雪上加霜，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)是雪上加霜。想必大家都非常贊同這個(gè)觀點(diǎn)，但是我想強(qiáng)調(diào)的側(cè)重與各位讀者可能完全不一樣。我想強(qiáng)調(diào)的是，以美國(guó)為代表的全球金融危機(jī)只是“霜”，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)自身的問(wèn)題才是“雪”，企業(yè)自身的問(wèn)題才是“雪”。套用毛澤東同志曾經(jīng)講過(guò)的話就是，“內(nèi)因才是主要的原因，外因是次要的原因，是輔助的因素。”如果我們的企業(yè)在金融危機(jī)來(lái)臨以后遇到了困難，資金周轉(zhuǎn)困難了，利潤(rùn)下降了，銷售額下降了，不要把這一切都簡(jiǎn)單地歸結(jié)于金融危機(jī)，我們要清醒地知道企業(yè)自身出了問(wèn)題才是真正主要的病根，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境自身出了問(wèn)題是主要的病根，而發(fā)源于美國(guó)的國(guó)際金融危機(jī)只是一個(gè)導(dǎo)火索，只是一個(gè)外因，一個(gè)次要的、一個(gè)輔助的因素。我們千萬(wàn)不要認(rèn)為“金融危機(jī)是個(gè)筐，凡事都往里頭裝”；企業(yè)不好了，宏觀經(jīng)濟(jì)出問(wèn)題，都是金融危機(jī)惹的禍，這種意識(shí)必然阻礙或延誤對(duì)各類事務(wù)的正確判斷，影響我們找到真正正確的解決方案。所以說(shuō)，每一個(gè)人都要清醒地認(rèn)識(shí)到，金融危機(jī)對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、對(duì)中國(guó)的企業(yè)的影響都只是“雪上加霜”而已，我們自身的問(wèn)題才是主要的問(wèn)題，我們應(yīng)該從自身進(jìn)行改變和創(chuàng)新。與此同時(shí)，2008年中國(guó)進(jìn)入到一個(gè)關(guān)鍵年代，將被永遠(yuǎn)載入史冊(cè)。這個(gè)歷史性的年份被載入史冊(cè)并不是因?yàn)槟戏窖?zāi)，也不是因?yàn)殂氪ù蟮卣?，甚至不是因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)，也不會(huì)是發(fā)自于美國(guó)的全球金融危機(jī)。2008年確實(shí)是非常不尋常的一年，南方雪災(zāi)、汶川地震、奧運(yùn)會(huì)、金融危機(jī)，我們幾乎一刻不停地在受到巨大的沖擊與震撼，這些事件確實(shí)也將對(duì)中國(guó)產(chǎn)生重大的影響，但我希望各位讀者認(rèn)識(shí)到2008年對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)最重要的影響是“改革開(kāi)放的30年”。從奧運(yùn)會(huì)來(lái)看，這只不過(guò)是一場(chǎng)絢爛的煙花，看起來(lái)很美，但是轉(zhuǎn)瞬即逝。國(guó)際金融危機(jī)，只是“雪上加霜”，只是個(gè)外部因素，那么到底是什么關(guān)鍵要素將對(duì)中國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生最重大的影響呢？答案就是“改革開(kāi)放30年”。我們過(guò)去有句俗語(yǔ)：“三十年河?xùn)|，三十年河西?！蹦軌蜻B續(xù)60年實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的國(guó)家是非常罕見(jiàn)的，中國(guó)能不能跳出這個(gè)魔咒？中國(guó)的企業(yè)能不能連續(xù)地增長(zhǎng)？為什么說(shuō)改革開(kāi)放30年對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)、對(duì)中國(guó)的企業(yè)有著歷史性的意義？因?yàn)閷?duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)而言，我們過(guò)去30年只做成了一件事情，就是“低成本運(yùn)作”。但是在改革開(kāi)放30年來(lái)臨的時(shí)候，在2009年來(lái)臨的時(shí)候，將發(fā)生重大的改變。新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施以及中國(guó)老齡化進(jìn)程所帶來(lái)的“人口紅利”下降，都將帶動(dòng)中國(guó)勞動(dòng)力成本不斷上升，中國(guó)的土地成本在持續(xù)上升，原材料的成本將上升，人民幣匯率升值所帶來(lái)的出口價(jià)格上升，中國(guó)正在走向一個(gè)世界強(qiáng)國(guó)，人民幣匯率升值將有利于中國(guó)成為世界強(qiáng)國(guó)，有利于我們?cè)趪?guó)外購(gòu)買石油、礦石等戰(zhàn)略性資源，有利于我們海外收購(gòu)歐美實(shí)體企業(yè)，有利于我們百姓出國(guó)購(gòu)物、旅游、求學(xué)，但在客觀上也必然增加中國(guó)出口企業(yè)的困難?，F(xiàn)在中美兩國(guó)熱烈地討論新能源戰(zhàn)略也將影響中國(guó)企業(yè)的成本，一旦美國(guó)提出的“碳關(guān)稅議案”通過(guò)，那么也將增加中國(guó)企業(yè)的環(huán)保成本。第1章商業(yè)模式的力量（4）如此眾多涉及企業(yè)成本的事項(xiàng)，都指向一個(gè)共同的命題：中國(guó)企業(yè)的成本在不可逆轉(zhuǎn)地上升，中國(guó)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)正在銳減，僅僅依靠單一的低成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)無(wú)法做強(qiáng)做大。困境當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)怎樣走向未來(lái)的3年、5年、10年，甚至未來(lái)的30年？筆者認(rèn)為主要的方法只能是依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和資本的創(chuàng)新。金融危機(jī)還在波動(dòng)中，美國(guó)金融危機(jī)剛剛觸底，即使恢復(fù)、復(fù)蘇也需要一個(gè)過(guò)程。在這種宏觀背景下，我們首先要確保生存問(wèn)題，在過(guò)去的大半年里，我們所有的企業(yè)，我們的政府都在想首先要生存，“留著青山在，不怕沒(méi)柴燒”，如今，生存的問(wèn)題大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)渡過(guò)，那么生存之后下一步就是發(fā)展的問(wèn)題了。中國(guó)企業(yè)如何發(fā)展、如何轉(zhuǎn)型升級(jí)？唯有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)采用傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，其利潤(rùn)可能是100萬(wàn)，1000萬(wàn)，甚至1個(gè)億，商業(yè)模式的力量就是要讓企業(yè)的利潤(rùn)可以獲得10倍的增長(zhǎng)，同時(shí)它的時(shí)間可以持續(xù)10年，這就是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。中國(guó)大量出口到國(guó)外的產(chǎn)品，出口價(jià)是1元人民幣，到美國(guó)零售就賣成1美元，到歐洲就賣成1歐元，把貨幣一換就可以上架銷售了，這就是商業(yè)模式的力量。中國(guó)人民幣的匯率與折算各位讀者都很清楚，基本上國(guó)外產(chǎn)品銷售價(jià)格是中國(guó)產(chǎn)品價(jià)格的7～10倍以上。中國(guó)企業(yè)只賺取了最為微薄的甚至忽略不計(jì)的利潤(rùn)，主要利潤(rùn)都被國(guó)外企業(yè)拿走了，污染還留在了中國(guó)。為什么國(guó)外企業(yè)能拿到10倍于我們的利潤(rùn)呢？其實(shí)就是充分發(fā)揮了商業(yè)模式的力量。所以，中國(guó)企業(yè)在未來(lái)三五年里要走的道路，就是依靠商業(yè)模式去獲得10倍利潤(rùn)，并且讓我們的利潤(rùn)可以持續(xù)10年，甚至更長(zhǎng)周期。有了依托于商業(yè)模式的利潤(rùn)，企業(yè)就可以通過(guò)資本市場(chǎng)股票上市，獲得資本市場(chǎng)的利潤(rùn)，資本市場(chǎng)的利潤(rùn)就是在企業(yè)年利潤(rùn)的基礎(chǔ)之上，通過(guò)資本市場(chǎng)放大20～50倍。這就是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則與價(jià)值鏈條，這就是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展方向。金融危機(jī)孕育百年一遇資本機(jī)遇企業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈條源自于商業(yè)模式，制高點(diǎn)和發(fā)展方向就是資本運(yùn)營(yíng)。百年一遇的金融危機(jī)，同時(shí)還孕育了百年一遇的資本機(jī)遇，2009年3月31日，中國(guó)創(chuàng)業(yè)板正式通過(guò)審批推出；7月26日，證監(jiān)會(huì)開(kāi)始接收正式的創(chuàng)業(yè)板上市申請(qǐng)。創(chuàng)業(yè)板的推出，對(duì)中國(guó)將有著劃時(shí)代的意義，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去的發(fā)展都是靠政府投資拉動(dòng)，中國(guó)民營(yíng)投資、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的活躍度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而創(chuàng)業(yè)板的推出將是畫(huà)龍點(diǎn)睛之筆，看著它好像僅僅是眾多政策中的一個(gè)，但其畫(huà)龍點(diǎn)睛意義極為重大，它將成為拉動(dòng)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的制高點(diǎn)，也將拉動(dòng)民營(yíng)投資的活躍與蓬勃。中國(guó)民間“投機(jī)”非常廣泛，在全世界也屬于投機(jī)意識(shí)比較強(qiáng)的國(guó)家之一了，但是我們民間真正的“投資”卻非常不活躍，甚至是過(guò)冷！為什么形成如此巨大的反差？不是中國(guó)人不想投資，而是因?yàn)檫^(guò)去中國(guó)尚未建立起投資的機(jī)制，沒(méi)有建立起投資的環(huán)境。而今天創(chuàng)業(yè)板的推出將歷史性地推動(dòng)中國(guó)民間資金從投機(jī)走向投資，這無(wú)疑具有劃時(shí)代的意義，這無(wú)疑是創(chuàng)業(yè)板最大的價(jià)值。就像我們從媒體報(bào)道上所廣泛了解的，創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤(rùn)門檻并不高，較之之前的中小企業(yè)板大幅降低。較低的財(cái)務(wù)利潤(rùn)門檻，使得中國(guó)現(xiàn)在有數(shù)萬(wàn)家企業(yè)可以滿足創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤(rùn)要求。創(chuàng)業(yè)板的財(cái)務(wù)利潤(rùn)要求是兩套標(biāo)準(zhǔn)：第一套標(biāo)準(zhǔn)，連續(xù)兩年盈利，累計(jì)盈利1000萬(wàn)元；第二套標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)年盈利500萬(wàn)元以上。為什么創(chuàng)業(yè)板設(shè)定這么一個(gè)相對(duì)比較低的財(cái)務(wù)門檻？這源自于它對(duì)于該公司的未來(lái)充滿期待，投資者投資的不是“今天”而是“未來(lái)”，“今天”只是一個(gè)參考與支撐點(diǎn)，“未來(lái)”才是投資者投資的訴求。那么，企業(yè)的“未來(lái)”靠什么，歸根結(jié)底，企業(yè)的“未來(lái)”主要靠商業(yè)模式，那才是靠譜的，才是有把握的。第1章商業(yè)模式的力量（5）因此，資本市場(chǎng)投資的就是“未來(lái)”，未來(lái)的重要保障就是商業(yè)模式。資本市場(chǎng)需要想象空間，無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)投資基金投資還是股票上市，都需要有巨大的想象空間，我們形象地稱之為“一聽(tīng)就能聽(tīng)得懂、一想想不到盡頭”。這就需要公司的全新定位與商業(yè)模式創(chuàng)新。例如，盛景網(wǎng)聯(lián)“商業(yè)模式的力量”三天三夜高端面授培訓(xùn)項(xiàng)目中有一位學(xué)員的企業(yè)原本已有較大規(guī)模，但一直感覺(jué)就是一家普通的傳統(tǒng)企業(yè)，增長(zhǎng)趨緩。如今，這家企業(yè)通過(guò)培訓(xùn)課程的啟發(fā)與后續(xù)咨詢，將自身商業(yè)模式從“移動(dòng)房屋、臨時(shí)房屋的傳統(tǒng)模式”創(chuàng)新突破為“以新技術(shù)新材料為依托的高科技、人性化“居住解決方案提供商”，如此一來(lái)，想象空間完全不一樣了，“一想想不到盡頭”。所以，創(chuàng)業(yè)板的推出，將在中國(guó)帶動(dòng)商業(yè)模式得到高度關(guān)注，甚至將帶動(dòng)商業(yè)模式成為一個(gè)熱門話題。創(chuàng)業(yè)板關(guān)注的是“兩高六新”企業(yè)，何為“兩高六新”？“兩高”就是高增長(zhǎng)、高科技。很多人錯(cuò)誤地理解了中國(guó)創(chuàng)業(yè)板和美國(guó)的納斯達(dá)克，以為只有高科技的企業(yè)才是好的、才能上市，這是一個(gè)誤區(qū)。美國(guó)納斯達(dá)克屬于美國(guó)的一個(gè)創(chuàng)新上市板塊，但并不是只有高科技企業(yè)，在納斯達(dá)克上市的幾千家上市公司中各行各業(yè)的企業(yè)都有，其中只有一部分是高科技企業(yè)。另外一類企業(yè)，雖然不是高科技企業(yè)，但是具有高成長(zhǎng)性，也是創(chuàng)業(yè)板非常歡迎的企業(yè)。在中國(guó)蓬勃發(fā)展的今天，在非高科技領(lǐng)域具備高成長(zhǎng)性的傳統(tǒng)行業(yè)比比皆是。所謂“六新”指“新經(jīng)濟(jì)、新服務(wù)、新農(nóng)村、新能源、新材料、新商業(yè)模式”，這“六新”新在什么地方？并不是說(shuō)農(nóng)村的項(xiàng)目就能上創(chuàng)業(yè)板，而是指“新”農(nóng)村才是創(chuàng)業(yè)板所鼓勵(lì)的，創(chuàng)新才是關(guān)鍵，怎么體現(xiàn)“新”農(nóng)村呢？這個(gè)“新”字新在哪里？其實(shí)，這個(gè)“新”字的核心就是商業(yè)模式創(chuàng)新，所以，“兩高六新”的目標(biāo)直指商業(yè)模式的創(chuàng)新，因?yàn)闊o(wú)論是新經(jīng)濟(jì)、新農(nóng)村、新能源，都要有新的商業(yè)模式。從全球的創(chuàng)新來(lái)看，超過(guò)60%以上的成功創(chuàng)新源自于商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的創(chuàng)新。因?yàn)橐豁?xiàng)技術(shù)如果沒(méi)有一個(gè)商業(yè)化的方法，沒(méi)有一個(gè)商業(yè)化的成功的模式，這項(xiàng)技術(shù)就沒(méi)有任何意義。同樣一個(gè)技術(shù)，采取不同的商業(yè)模式，可能獲得的財(cái)務(wù)回報(bào)和資本市場(chǎng)的反應(yīng)也是截然不同的。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新，其意義、價(jià)值回報(bào)、適用范圍都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)創(chuàng)新。商業(yè)模式與資本運(yùn)營(yíng)互為因果、緊密關(guān)聯(lián)為什么商業(yè)模式在中國(guó)受到越來(lái)越多的人關(guān)注？其實(shí)，最重要的發(fā)源點(diǎn)就是來(lái)自于風(fēng)險(xiǎn)投資基金，即VC。商業(yè)模式這個(gè)概念在美國(guó)60年代就有了，為什么這兩年在中國(guó)越來(lái)越熱？就是因?yàn)檫@兩年VC越來(lái)越熱。VC投資項(xiàng)目，要問(wèn)VC“你投資項(xiàng)目，選擇項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”VC的答案永遠(yuǎn)都是兩個(gè)核心：第一是團(tuán)隊(duì)，人很關(guān)鍵；第二，商業(yè)模式，模式是根本。借用聯(lián)想投資所講，“事為先，人為重”。所以，幾乎每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資在選擇項(xiàng)目過(guò)程中的核心判斷標(biāo)準(zhǔn)都是“團(tuán)隊(duì)+商業(yè)模式”。因此，如果企業(yè)希望通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資來(lái)融資，希望向投資者融資，那么找到一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式，應(yīng)該是一個(gè)核心前提。如果沒(méi)有一個(gè)好的商業(yè)模式，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)投資融資成功率是比較低的。我們也看到，在風(fēng)險(xiǎn)投資的投資項(xiàng)目當(dāng)中，團(tuán)隊(duì)的重要性毋庸置疑，因?yàn)槭虑槭侨俗龀鰜?lái)的，但是我們光說(shuō)一個(gè)人重要，說(shuō)一個(gè)人優(yōu)秀怎么去衡量？除了人要有誠(chéng)信度，執(zhí)行要強(qiáng)以外，最重要的一個(gè)指標(biāo)就是這個(gè)所謂優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)能不能打造出一個(gè)成功的商業(yè)模式，能不能把這個(gè)企業(yè)帶到一個(gè)10年、20年長(zhǎng)期發(fā)展的成功軌道，而這一切靠的是商業(yè)模式，所以商業(yè)模式與資本運(yùn)營(yíng)是緊密關(guān)聯(lián)、密不可分。第1章商業(yè)模式的力量（6）商業(yè)模式是資本運(yùn)營(yíng)的核心基石，沒(méi)有商業(yè)模式作為核心基石，資本運(yùn)營(yíng)只能是海市蜃樓，或者說(shuō)是建立在沙灘上的大廈，非常不牢靠、非常危險(xiǎn)，早晚會(huì)出問(wèn)題。與此同時(shí)，資本運(yùn)營(yíng)又是很多商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的重要途徑之一。比方說(shuō)，分眾傳媒所建立的全國(guó)連鎖化液晶屏廣告聯(lián)播網(wǎng)，這種模式看來(lái)很簡(jiǎn)單，就是找到電梯空間把液晶屏廣告掛起來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，但是它所要求的企業(yè)投資金額極為巨大，資金占?jí)簶O為龐大。對(duì)任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，根本無(wú)法投入如此龐大的資金，一塊液晶屏按照當(dāng)時(shí)的價(jià)格大約是8000元，如果要掛5萬(wàn)塊液晶屏就需要4億元，僅僅液晶屏的投入部分就需要4億元的巨大投入，更何況還需要支付物業(yè)公司的租賃費(fèi)、員工費(fèi)用、自身推廣與銷售費(fèi)用，等等，總體投入更是驚人。所以，如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資的幫助與支持，分眾傳媒就難以迅速成功，甚至沒(méi)法運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)實(shí)現(xiàn)它的商業(yè)模式。分眾傳媒正是在風(fēng)險(xiǎn)投資的支持下、在上市融資的推動(dòng)下，才得以實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，因此，風(fēng)險(xiǎn)投資融資等資本運(yùn)營(yíng)往往是商業(yè)模式得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要支撐點(diǎn)。商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)注定是一個(gè)艱辛的過(guò)程，如果你想明天就賺錢，不要考慮商業(yè)模式的問(wèn)題，商業(yè)模式會(huì)告訴你，10年之內(nèi)賺10倍的利潤(rùn)。商業(yè)模式是一個(gè)艱辛的過(guò)程，那么什么能夠支撐我們?cè)谏虡I(yè)模式的道路上越走越遠(yuǎn)，能夠堅(jiān)持不懈地走下去？“方向比努力更重要”，只要方向是正確的，哪怕是連滾帶爬它都會(huì)日積月累，終成正果。但這個(gè)過(guò)程是艱辛的，什么能夠支撐我們始終堅(jiān)持走下去呢？就是因?yàn)橛匈Y本市場(chǎng)的存在。資本市場(chǎng)能夠放大企業(yè)價(jià)值，助推成就一家偉大的公司，甚至是一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，這就是商業(yè)模式的歸宿與美好未來(lái)。所以，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式既需要資本運(yùn)作的支撐，同時(shí)也可以獲得資本市場(chǎng)美好的未來(lái)。商業(yè)模式也必須獲得資本市場(chǎng)美好的未來(lái)，否則，花了這么多精力、這么多心血，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者未必能堅(jiān)持下來(lái)。公平地講，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)所付出的超人艱辛需要資本市場(chǎng)通過(guò)幾十倍的放大來(lái)鼓勵(lì)和肯定，這是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿υ慈?。商業(yè)模式正在成為中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)、有夢(mèng)想的企業(yè)的發(fā)展支點(diǎn)，相信隨著風(fēng)險(xiǎn)投資的日益火熱，隨著創(chuàng)業(yè)板的推出所帶動(dòng)的全民創(chuàng)業(yè)的熱潮，必將有越來(lái)越多的企業(yè)家通過(guò)商業(yè)模式的力量更上一層樓，對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資、登陸資本市場(chǎng)。相信也必然有越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者，通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新從一開(kāi)始就找到一個(gè)正確的方向，開(kāi)啟自己的成功事業(yè)與絢麗人生。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)應(yīng)謀定而后動(dòng)，有了充分的規(guī)劃，我們才能夠很好地把握未來(lái)，好的開(kāi)始是成功的一半。更多的企業(yè)期盼轉(zhuǎn)型升級(jí)，更多的企業(yè)正在面臨“二次創(chuàng)業(yè)”，已有一定基礎(chǔ)的企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并進(jìn)一步對(duì)接風(fēng)險(xiǎn)投資登陸資本市場(chǎng)，那么商業(yè)模式無(wú)疑是一個(gè)核心地基。與此同時(shí)，很多過(guò)去做外貿(mào)出口的企業(yè)，今天必須回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，回歸國(guó)內(nèi)怎么做，重新走老路已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，還是要靠商業(yè)模式創(chuàng)新！所以，無(wú)論你是一個(gè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)二次創(chuàng)業(yè)更上一層樓的企業(yè)，還是一個(gè)在創(chuàng)業(yè)初期謀定而后動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者，或者是從外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的外貿(mào)企業(yè)、制造業(yè)，我們都只能依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新突破。無(wú)疑，商業(yè)模式已經(jīng)成為了當(dāng)今中國(guó)企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的話題。每一位企業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者都需要研透企業(yè)的商業(yè)模式，企業(yè)發(fā)展千里之行，正確的方向始于商業(yè)模式。書(shū)包網(wǎng)想看書(shū)來(lái)書(shū)包網(wǎng)第1章商業(yè)模式的力量（7）得商業(yè)模式與得資本者，得“天下”！怎樣理解商業(yè)模式作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，有三大核心關(guān)鍵，第一大核心是管理模式。怎么抓生產(chǎn)，怎么搞財(cái)務(wù)，怎么抓銷售，這是大家每天在做的事情，各位讀者已經(jīng)比較熟悉了。但是有兩個(gè)大方面可能是多數(shù)企業(yè)管理者疏忽的，或者說(shuō)我們花的精力、財(cái)力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這兩大方面，一是商業(yè)模式，二是資本模式，而資本模式與商業(yè)模式之間是息息相關(guān)的，緊密連通（見(jiàn)圖11）。無(wú)疑，中國(guó)企業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入商業(yè)模式與資本層面的競(jìng)爭(zhēng)。你是否做好了準(zhǔn)備？圖11企業(yè)經(jīng)營(yíng)三角圖商業(yè)模式的力量和資本的力量，就是“核武器”，就是“原子彈”，威力無(wú)窮，當(dāng)你在造這個(gè)“原子彈”的過(guò)程中，可能大家還體會(huì)不到威力，但一旦造出來(lái)則威力驚人，其他人都覺(jué)得很難與你競(jìng)爭(zhēng)，這就是商業(yè)模式。傳統(tǒng)的營(yíng)銷、管理，是在做坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是較之商業(yè)模式和資本運(yùn)營(yíng)效果小得多。核武器的威力無(wú)窮，商業(yè)模式的力量就在于它是“核武器”，而不是普普通通的坦克大炮。我們將在全書(shū)中通過(guò)眾多的案例、知識(shí)點(diǎn)來(lái)進(jìn)一步解析為什么說(shuō)商業(yè)模式會(huì)是一個(gè)“原子彈”，它的威力為什么會(huì)如此巨大，它對(duì)企業(yè)為什么會(huì)有這么重大的影響。關(guān)于商業(yè)模式，各位讀者已經(jīng)有了一個(gè)初步的概念。商業(yè)模式很重要，那么到底什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式源自于60年代的美國(guó)，它的英文名稱為BusinessModel。關(guān)于商業(yè)模式的定義目前采用比較多的是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等，用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。這個(gè)版本的定義是最常被引用的，但依然讓普通讀者聽(tīng)不懂、看不明白，這就為理解商業(yè)模式帶來(lái)了很大的難度。為此，筆者提煉和總結(jié)了商業(yè)模式的一個(gè)形象的說(shuō)法，力圖用這種形象的說(shuō)法來(lái)幫助中國(guó)的企業(yè)家、經(jīng)理人來(lái)理解什么是商業(yè)模式。有關(guān)商業(yè)模式的兩句關(guān)鍵話語(yǔ)看似矛盾實(shí)則辨證統(tǒng)一，第一句話，“自己可以復(fù)制自己”；第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說(shuō)企業(yè)的銷售額不斷增長(zhǎng)，企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)，門店數(shù)不斷增長(zhǎng)，也就是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)，這種增長(zhǎng)不是說(shuō)很快就遇到了天花板，遇到了瓶頸，而是一個(gè)長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)的過(guò)程。當(dāng)然，增長(zhǎng)未必是單純代表自己運(yùn)作，也包括并購(gòu)整合式的增長(zhǎng)，不管用哪種方法，你的經(jīng)營(yíng)效益都在不斷增長(zhǎng)。我們很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中，很快就遇到了增長(zhǎng)的天花板，這就說(shuō)明第一句話還沒(méi)有突破，還沒(méi)有得到真正解決。那么，是不是解決了第一句話的難題，就可以成為商業(yè)模式呢？還不可以。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)解決了第一句話“自己可以復(fù)制自己”，但是依然遇到了很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼤?huì)面臨大量的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時(shí)只有一個(gè)通常的解決辦法，就是殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。激烈的價(jià)格戰(zhàn)通常會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢干瞪眼，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有很好的利潤(rùn)，因?yàn)槟銚碛辛似髽I(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中最為寶貴的“定價(jià)權(quán)”。為什么說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)投資看中的項(xiàng)目非常關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)橥顿Y商希望你的企業(yè)具有“定價(jià)權(quán)”，有“定價(jià)權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤(rùn)，為什么你可以定價(jià)？因?yàn)檫@個(gè)事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。書(shū)包網(wǎng)想看書(shū)來(lái)書(shū)包網(wǎng)第1章商業(yè)模式的力量（8）因此，一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式必須同時(shí)解決兩個(gè)問(wèn)題，“自己可以復(fù)制自己”以及“別人很難復(fù)制你”，這兩句話看似矛盾，看似是一個(gè)對(duì)立面，但它恰恰是商業(yè)模式的精髓所在，恰恰是商業(yè)模式的魅力所在，當(dāng)然恰恰也是創(chuàng)立商業(yè)模式的難度所在。通過(guò)這種形象的描述，相信各位讀者對(duì)商業(yè)模式有了一種清晰的感性認(rèn)識(shí)，所以我們可以對(duì)照自己的企業(yè)，在你的企業(yè)當(dāng)中，在你的項(xiàng)目中，是不是實(shí)現(xiàn)了這種“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制你”的感覺(jué)。如果這兩句話中還有一句話沒(méi)有達(dá)到，甚至兩句話都沒(méi)有達(dá)到，那么你的商業(yè)模式還只是處于初級(jí)階段、初級(jí)水平，還需要重大的創(chuàng)新與突破。有了對(duì)商業(yè)模式的感性認(rèn)識(shí)后，下面我們看看，到底怎么樣來(lái)建立企業(yè)的商業(yè)模式？筆者提煉總結(jié)了“商業(yè)模式六式”，就像降龍十八掌一樣給大家一個(gè)直觀的感覺(jué)，我們順著商業(yè)模式六式，詳盡地一式一式進(jìn)行講解與拆解，參見(jiàn)表12。表12商業(yè)模式方式第一式客戶精準(zhǔn)定位，殺手級(jí)（隱性）核心需求第二式收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、從哪個(gè)階段、以哪種方式來(lái)獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長(zhǎng)潛力？第三式成本怎樣革命性地降低？第四式自我可復(fù)制，是否存在擴(kuò)張瓶頸？第五式高競(jìng)爭(zhēng)門檻，掌控核心資源，他人不可復(fù)制第六式系統(tǒng)性價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)與重組先來(lái)簡(jiǎn)要地串講一遍商業(yè)模式六式，在隨后的第3章中我們將詳盡地剖解商業(yè)模式的六式。商業(yè)模式第一式，客戶的定位與選擇，殺手級(jí)的隱性核心需求。如果企業(yè)能夠生存，都是滿足了客戶的某些需求，但是如果你的企業(yè)滿足的只是客戶的小需求，那么只是一家能生存的企業(yè)；如果你的企業(yè)能夠滿足客戶的核心需求，那么你的企業(yè)將是一家可以快速發(fā)展的企業(yè)；如果你的企業(yè)滿足了客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，那么你的企業(yè)就可以脫穎而出，將能成長(zhǎng)為一家上市公司，甚至成長(zhǎng)為一家偉大的公司。什么是客戶的隱性需求？隱性需求就是你的客戶無(wú)法清晰表達(dá)的需求，或者你的客戶無(wú)法公開(kāi)表達(dá)的需求，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不知道的客戶需求，或者說(shuō)行業(yè)內(nèi)都知道但卻沒(méi)有人能夠滿足的客戶需求。只有找到并滿足客戶的隱性需求，尤其是客戶殺手級(jí)的隱性核心需求，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)，才找到了商業(yè)模式的一個(gè)良好開(kāi)端。商業(yè)模式第二式，企業(yè)收入以哪種產(chǎn)品/服務(wù)、在哪個(gè)階段、以哪種方式來(lái)獲得？收入的可持續(xù)性與黏性？收入的爆炸性增長(zhǎng)可能？這一式主要就是告訴大家怎么賺錢，而且還不是傳統(tǒng)的賺錢方法，而是怎樣獲得10倍于傳統(tǒng)利潤(rùn)，并且可持續(xù)10年獲利，也就是獲得長(zhǎng)期高額利潤(rùn)的方法。不僅如此，商業(yè)模式中的收入倍增模式還是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樹(shù)立高競(jìng)爭(zhēng)門檻的賺錢方法，不僅意味著自身獲取高額長(zhǎng)期利潤(rùn)，也意味著成功地阻礙了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。往往是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靠這種方式賺錢，而我不靠，我靠另外一種方式賺錢。我們來(lái)看一個(gè)非常典型的案例。新浪、搜狐、網(wǎng)易等中國(guó)門戶網(wǎng)站如何構(gòu)建自己獨(dú)特的收入模式？門戶網(wǎng)站對(duì)網(wǎng)民瀏覽是免費(fèi)的，億萬(wàn)網(wǎng)民成為了門戶網(wǎng)站最直接的用戶，但卻是免費(fèi)模式，網(wǎng)民不交任何費(fèi)用，門戶網(wǎng)站并不是靠網(wǎng)民賺錢，通過(guò)網(wǎng)民的免費(fèi)模式使得門戶網(wǎng)站的用戶規(guī)模在短短幾年的時(shí)間里達(dá)到幾千萬(wàn)甚至上億。各位讀者回憶一下，美國(guó)納斯達(dá)克科技股泡沫破裂的時(shí)候，從5500點(diǎn)跌到1360點(diǎn)，在那個(gè)時(shí)候，新浪、搜狐等這些門戶網(wǎng)站的股票股價(jià)都非常低，低到什么程度？甚至低到這些公司的股票價(jià)值低于公司所擁有的現(xiàn)金額，這說(shuō)明投資者對(duì)這些公司絕望了。為什么絕望了？因?yàn)樗鼪](méi)有找到賺錢的方法，對(duì)網(wǎng)民是免費(fèi)的，當(dāng)時(shí)尚未創(chuàng)造出賺錢的方法，這才會(huì)出現(xiàn)“股票價(jià)值甚至低于公司所擁有的現(xiàn)金”的極端狀況。這種極端狀況就源自于當(dāng)時(shí)的中國(guó)門戶網(wǎng)站尚未找到賺錢的方法。那么是什么讓這些公司活過(guò)來(lái)的呢？是SP短信業(yè)務(wù)，SP短信業(yè)務(wù)讓中國(guó)的門戶網(wǎng)站賺到了第一桶金，就這么活下來(lái)了。不過(guò)隨后SP短信業(yè)務(wù)迅速急轉(zhuǎn)直下，在完成歷史使命后迅速?gòu)臍v史舞臺(tái)上消失，但是在當(dāng)時(shí)，SP短信業(yè)務(wù)曾經(jīng)有過(guò)力挽狂瀾的貢獻(xiàn)。書(shū)包網(wǎng)txt小說(shuō)上傳分享第1章商業(yè)模式的力量（9）門戶網(wǎng)站的第二桶金，就是我們后來(lái)看到的網(wǎng)絡(luò)廣告，新浪的廣告直到第六年才能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡。所以，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目與VC談融資時(shí)說(shuō)將靠廣告賺錢，VC心里往往沒(méi)底，因?yàn)樾吕诉@樣巨大的投入，直到第六年才能夠真正賺到廣告模式的利潤(rùn)?，F(xiàn)在時(shí)代變了，靠廣告去賺錢的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目盈利越來(lái)越難了。今天的門戶網(wǎng)站最賺錢的是什么？答案是網(wǎng)絡(luò)游戲。網(wǎng)易的網(wǎng)游規(guī)模非常大；搜狐在金融危機(jī)中將網(wǎng)絡(luò)游戲部門（暢游網(wǎng)）分拆再上市登陸納斯達(dá)克；新浪網(wǎng)過(guò)去在網(wǎng)游方面一直不成功，現(xiàn)在也在不斷重磅加大對(duì)網(wǎng)游業(yè)務(wù)的投資。通過(guò)以上分析，我們可以很清楚地看到，這些門戶網(wǎng)站的盈利手段，對(duì)網(wǎng)民是免費(fèi)瀏覽，幾年以后通過(guò)SP短信賺到了第一桶金，在五六年以后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)廣告實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定長(zhǎng)期的大額收入，如今正在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)游戲賺取極為豐厚的利潤(rùn)（好像搶錢一樣）。相信未來(lái)門戶網(wǎng)站還會(huì)延展出更多的賺錢方法。這就是商業(yè)模式第二式所講的，收入以哪種產(chǎn)品、在哪個(gè)階段、以哪種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。這就需要企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行準(zhǔn)確而獨(dú)特的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)，收入獲取方式、階段、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，越是依靠與眾不同的收入實(shí)現(xiàn)模式，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻就越高。同時(shí)，企業(yè)收入的可持續(xù)性（黏性）和爆炸的增長(zhǎng)潛力有多大？這也是商業(yè)模式第二式收入倍增模式的關(guān)鍵。企業(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶，其成本是維護(hù)6個(gè)老客戶的成本，幾乎每家企業(yè)都是如此。所以，這種情況下，企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)高重復(fù)購(gòu)買率？黏度到底有多大？這也是商業(yè)模式必須回答的問(wèn)題。為什么阿里巴巴贏得了資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可，因?yàn)樗闹貜?fù)購(gòu)買率高達(dá)80%。在美國(guó)有一家軟件公司Salesforcecom，被認(rèn)為是和谷歌、微軟一樣有遠(yuǎn)大前途的五家軟件公司之一，當(dāng)然在中國(guó)它的名氣今天還不夠大。為什么Salesforcecom會(huì)受到美國(guó)資本市場(chǎng)的認(rèn)可？就是因?yàn)樗闹貜?fù)購(gòu)買率達(dá)到了驚人的98%。這也就意味著，今年一開(kāi)張，去年98%的客戶都會(huì)注定購(gòu)買你的產(chǎn)品。這樣的公司將會(huì)水漲船高，其營(yíng)運(yùn)能力將相當(dāng)驚人。商業(yè)模式第三式，企業(yè)成本如何進(jìn)行革命性的降低？注意，我們這里講的是革命性的降低。如果成本從100元降到90元，不算是革命性降低成本。我們把成本分成兩類，一類就是把一個(gè)成本從總體的100元，降到60元、50元。當(dāng)公司的整體成本下降接近一半的時(shí)候，我們稱之為革命性的降低。另外一類就是分項(xiàng)目的成本，但是某個(gè)項(xiàng)目的成本應(yīng)該下降到20%，甚至是零成本，才叫革命性的成本降低。企業(yè)成本怎么樣革命性降低？不是靠省吃儉用，也不是靠壓制，也不是靠克扣員工的工資，靠什么？靠商業(yè)模式的設(shè)計(jì)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本革命性的降低。商業(yè)模式第四式是“自我可復(fù)制”，突破自身擴(kuò)張的瓶頸。任何一個(gè)企業(yè)，任何一個(gè)商業(yè)模式都會(huì)有擴(kuò)張的瓶頸，所以我們講天花板瓶頸問(wèn)題，不能等到你遇到天花板再去突破，那將是很困難的。我們應(yīng)該提前找到企業(yè)可能會(huì)遇到什么樣的天花板，然后再通過(guò)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃去尋找突破天花板的方法。如此一來(lái)，企業(yè)就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，而不是說(shuō)越做越小。txt電子書(shū)分享平臺(tái)書(shū)包網(wǎng)第1章商業(yè)模式的力量（10）其實(shí)做企業(yè)，不在乎你今天是不是賺錢，而在乎你5年以后、10年以后是不是能夠賺到更多的利潤(rùn)。今天賺錢不難，也不重要，重要的是5年、10年以后你能不能持續(xù)賺錢，能不能賺到更多、更大的利潤(rùn)。商業(yè)模式第五式是“高競(jìng)爭(zhēng)門檻，掌控核心資源他人不可復(fù)制”。這一部分往往是VC投資的關(guān)鍵支撐點(diǎn)。因?yàn)榉彩钦莆詹豢杀粡?fù)制能力的企業(yè)，便有競(jìng)爭(zhēng)的門檻，就有了高競(jìng)爭(zhēng)門檻的定價(jià)權(quán)基礎(chǔ)；有了定價(jià)權(quán)就可以獲得高利潤(rùn)、可持續(xù)的利潤(rùn)。今天中國(guó)的企業(yè)非常被動(dòng)，甚至可以說(shuō)非常悲哀，因?yàn)槲覀冎袊?guó)企業(yè)“買什么什么貴，賣什么什么賤”。中國(guó)企業(yè)往往像“三明治”，像“受氣包”，夾在中間，上游供應(yīng)商不帶我們玩，經(jīng)常踹你兩腳，下游經(jīng)銷商和客戶一旦知道你要漲價(jià)，就去隔壁了。你對(duì)上下游都沒(méi)有任何控制力，這對(duì)企業(yè)來(lái)講無(wú)疑是疲于奔命，非常艱難。我們的企業(yè)怎樣才能夠笑傲江湖、游刃有余，能夠牢牢掌控住上下游呢？核心就在于要掌控核心資源。這種核心資源可能是一種獨(dú)特的能力，可能是一種獨(dú)特的政策保護(hù)優(yōu)勢(shì)，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺性的原材料，但不管怎么樣，你要能夠掌控核心資源，你有核心資源別人沒(méi)有，那么你就掌握了話語(yǔ)權(quán)。商業(yè)模式中產(chǎn)業(yè)鏈話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪是一個(gè)關(guān)鍵話題。中國(guó)每年進(jìn)口了全世界主要新增進(jìn)口的鐵礦石，但中國(guó)在鐵礦石定價(jià)方面一直非常被動(dòng)，喪失了定價(jià)權(quán)。企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是通過(guò)掌控核心資源，從而不斷提升話語(yǔ)權(quán)，最終形成定價(jià)權(quán)并樹(shù)立高競(jìng)爭(zhēng)門檻。商業(yè)模式的第六式是“系統(tǒng)性價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)”，企業(yè)的上游、下游、客戶，如何共同形成一個(gè)完善的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。我們把系統(tǒng)性價(jià)值鏈比喻為一個(gè)大森林，一個(gè)大的生態(tài)系統(tǒng)。國(guó)家是一個(gè)超級(jí)大系統(tǒng)，而每家企業(yè)都可以建成或參與到系統(tǒng)性價(jià)值鏈之中。價(jià)值鏈系統(tǒng)中的成員應(yīng)相互合作，形成整體價(jià)值鏈的效率最高、成本最低、風(fēng)險(xiǎn)最小，并就利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、成本在價(jià)值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分配。這就是商業(yè)模式第六式要解決的問(wèn)題。當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單槍匹馬的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)是價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論你是否愿意，無(wú)論你是否清晰到意識(shí)到，21世紀(jì)已經(jīng)是一個(gè)“打群架”的時(shí)代了。精準(zhǔn)而獨(dú)特的客戶定位與殺手級(jí)的隱性核心需求，獨(dú)特而持續(xù)的收入模式，革命性地降低成本，自我可復(fù)制，掌控核心資源，系統(tǒng)性的價(jià)值鏈，這就是商業(yè)模式的六式。我們將在隨后一式一式地為各位讀者拆解、解讀，最終讓各位讀者通過(guò)掌握商業(yè)模式六式，具備創(chuàng)新與突破自己企業(yè)商業(yè)模式的能力。那么，商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？企業(yè)戰(zhàn)略相比戰(zhàn)術(shù)來(lái)講，是長(zhǎng)期的，但是戰(zhàn)略相比商業(yè)模式來(lái)講，是短期的、顯性的，而商業(yè)模式更加長(zhǎng)期、更加隱性。某種意義上講，如果我們形象地理解，商業(yè)模式就是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略往往是年度戰(zhàn)略，或者最多是3年戰(zhàn)略、5年戰(zhàn)略，但商業(yè)模式往往保持10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的穩(wěn)定。例如，假設(shè)麥當(dāng)勞公司在中國(guó)2009年的戰(zhàn)略為“門店數(shù)量要達(dá)到1500家，提高單店盈利能力，進(jìn)入更多的三線城市，推出“麥咖啡”等全新產(chǎn)品挑戰(zhàn)星巴克”，那么，這就是麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略，它放到哪里都愿意去宣傳、去推廣。而麥當(dāng)勞的商業(yè)模式在過(guò)去的20年，在未來(lái)的20年，都基本保持穩(wěn)定或變化很小，同時(shí)如果你不花很多精力去研究，根本無(wú)法洞悉麥當(dāng)勞商業(yè)模式的精髓與本質(zhì)，至少它不希望你徹底把它的商業(yè)模式看透，因?yàn)辂湲?dāng)勞商業(yè)模式的本質(zhì)是一家“房地產(chǎn)公司”。所以，企業(yè)戰(zhàn)略更側(cè)重的是目標(biāo)，更加顯性、短期；而商業(yè)模式重的是路徑，怎么去達(dá)到目標(biāo)，重要的是布局，更加長(zhǎng)期。第1章商業(yè)模式的力量（11）中國(guó)企業(yè)家在關(guān)注企業(yè)短期戰(zhàn)略時(shí)更應(yīng)關(guān)注商業(yè)模式，因?yàn)樯虡I(yè)模式是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的指南與方向、原則、根基。一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，才能帶領(lǐng)你制定出優(yōu)秀的年度戰(zhàn)略或三五年戰(zhàn)略。商業(yè)模式往往能夠指引你的企業(yè)五年、十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，從這個(gè)角度來(lái)講，商業(yè)模式的重要性不言而喻，如何重視都不為過(guò)。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)先進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與設(shè)計(jì)，而后再制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，這才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理順序。商業(yè)模式三大經(jīng)典案例本節(jié)將通過(guò)商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例來(lái)幫助各位讀者進(jìn)一步理解商業(yè)模式，增加對(duì)商業(yè)模式這一抽象概念的感性認(rèn)識(shí)。百麗鞋業(yè)，中國(guó)零售市值之王相信很多的女性顧客對(duì)百麗公司都非常了解，這家公司在中國(guó)擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30余個(gè)國(guó)際知名品牌的中國(guó)代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62%，很多高科技企業(yè)家當(dāng)聽(tīng)說(shuō)百麗賣鞋的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，甚至覺(jué)得自己白干了。這里我們還要提醒一點(diǎn)，對(duì)毛利率很多企業(yè)家往往算錯(cuò)了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業(yè)家講，毛利率200%、300%就是除錯(cuò)了，除以成本了。所以，當(dāng)你把毛利率除以收入時(shí)，62%的毛利率是相當(dāng)高的利潤(rùn)率了。賣鞋的利潤(rùn)，真的就有可能比一個(gè)組裝導(dǎo)彈的要高，我們過(guò)去講“賣茶葉蛋的比賣導(dǎo)彈的利潤(rùn)還高”，當(dāng)時(shí)被當(dāng)作不正常的現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)。其實(shí)，如果從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)講，零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)就是高于組裝生產(chǎn)，所以從這個(gè)角度講，賣鞋的利潤(rùn)就可能比組裝導(dǎo)彈的利潤(rùn)要高。當(dāng)然這里只是指組裝導(dǎo)彈，如果是導(dǎo)彈的研發(fā)那么利潤(rùn)會(huì)更高。所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律下，研發(fā)、零售、服務(wù)的利潤(rùn)相對(duì)更高，而組裝、生產(chǎn)、批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)通常相對(duì)更低。為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)品牌女鞋銷量的71%來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過(guò)它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌（實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌）、30余個(gè)國(guó)際品牌在百貨商場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場(chǎng)零售終端。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。我們?cè)?jīng)聽(tīng)到很多女性顧客說(shuō)，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實(shí)，女性顧客選來(lái)選去還是在選百麗旗下的產(chǎn)品。過(guò)去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來(lái)佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來(lái)選去全是百麗旗下的品牌?！鞍冫悺保˙elle）這個(gè)名詞來(lái)自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因?yàn)榘冫惞臼召?gòu)了中國(guó)著名的男鞋品牌江蘇森達(dá)。當(dāng)百麗公司在百貨商場(chǎng)控盤零售終端以后，一個(gè)顧客走進(jìn)百貨商場(chǎng)選來(lái)選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對(duì)于百麗公司來(lái)講，它并不是在依靠某一個(gè)單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。書(shū)包網(wǎng)txt小說(shuō)上傳分享第1章商業(yè)模式的力量（12）正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！卑冫惞揪褪欠浅＝?jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業(yè)看似默默無(wú)聞，但其實(shí)它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場(chǎng)。就像我們之前所講的，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無(wú)聞，但是牢牢地控制了主動(dòng)權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場(chǎng)的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場(chǎng)零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者，于是百麗可以獲得62%的高毛利率。同時(shí)，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說(shuō)像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤(rùn)是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢(shì)完全可能持續(xù)10年，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)零售終端后來(lái)者根本沒(méi)有機(jī)會(huì)拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說(shuō)你有個(gè)很好的產(chǎn)品，利潤(rùn)也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場(chǎng)一樓，但是確實(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，因?yàn)榘冫惞静粫?huì)把這黃金地盤讓給你！由此透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見(jiàn)連鎖項(xiàng)目就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見(jiàn)好項(xiàng)目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項(xiàng)目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看到連鎖就會(huì)發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場(chǎng)零售柜臺(tái)牢牢地占據(jù)之后，后來(lái)者就沒(méi)有機(jī)會(huì)了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價(jià)權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62%的毛利率，而且可以10年長(zhǎng)期控制高利潤(rùn)。中國(guó)的房地產(chǎn)公司看似賺了錢，其實(shí)并未賺到大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難對(duì)接資本市場(chǎng)。為什么中國(guó)房地產(chǎn)公司很難向資本市場(chǎng)發(fā)展呢？因?yàn)橹袊?guó)房地產(chǎn)公司商業(yè)模式是簡(jiǎn)單而粗暴的，缺乏連續(xù)性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來(lái)過(guò)一遍，這樣的模式資本市場(chǎng)不喜歡。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，全世界超過(guò)40%的項(xiàng)目最終的利潤(rùn)來(lái)源恰恰就是房地產(chǎn)，或者40%的項(xiàng)目利潤(rùn)來(lái)源當(dāng)中的核心支撐點(diǎn)來(lái)自于房地產(chǎn)，百麗公司就是典型的案例。百麗公司的本質(zhì)就是一個(gè)“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)來(lái)源于什么呢？出乎多數(shù)讀者的意料，麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)主要來(lái)源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國(guó)的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡(jiǎn)單而粗暴，而超過(guò)40%的項(xiàng)目當(dāng)中，主要的利潤(rùn)支撐點(diǎn)又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國(guó)每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒(méi)有把房地產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)支撐點(diǎn)？當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵要素？連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個(gè)支撐點(diǎn)，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)？這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。第1章商業(yè)模式的力量（13）百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場(chǎng)的零售終端，同時(shí)也善于通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢(shì)。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯(cuò)，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)接，而百麗公司并沒(méi)有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險(xiǎn)投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國(guó)美市值才360億，一個(gè)賣鞋的市值超過(guò)了國(guó)美，也被稱之為“鞋業(yè)國(guó)美”。為什么它的市值會(huì)超過(guò)國(guó)美呢？因?yàn)樗拿史浅８?，而?guó)美的毛利率卻比較低。今天的百麗公司能達(dá)到什么樣的營(yíng)收規(guī)模呢？相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個(gè)默默無(wú)聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤(rùn)已突破22億元，稅后凈利潤(rùn)率大概在12%左右。這樣一個(gè)龐然大物，在過(guò)去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當(dāng)大的因素就是不斷并購(gòu)。百麗公司在上市以后，38億元收購(gòu)了Fila，6億元收購(gòu)妙麗，16億元收購(gòu)江蘇森達(dá)，15億元收購(gòu)香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長(zhǎng)，雖然它已經(jīng)是一個(gè)價(jià)值將近200億的公司。這樣的增長(zhǎng)就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這樣一個(gè)占著中國(guó)品牌女鞋銷量71%的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺(tái)來(lái)控制百貨商場(chǎng)的零售終端柜臺(tái)。百貨商場(chǎng)動(dòng)輒幾萬(wàn)平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實(shí)是給百麗公司開(kāi)的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7000個(gè)零售終端，百麗公司同時(shí)是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3000余個(gè)零售終端，所以百麗已經(jīng)有10000個(gè)左右的零售終端。百麗公司，與其說(shuō)是一個(gè)賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說(shuō)它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。百麗已經(jīng)取得了如此成就，有沒(méi)有哪家公司的商業(yè)模式發(fā)展更為迅猛？中國(guó)Kappa：5年300億的成長(zhǎng)奇跡相信各位讀者對(duì)百麗公司的發(fā)展已經(jīng)嘆為觀止了。這家公司真厲害，默默無(wú)聞卻已成此大氣候。大家肯定在想，企業(yè)發(fā)展到這一步，已經(jīng)到頭了，很難有更厲害的公司了。然而，最近我們發(fā)現(xiàn)還有一家公司成長(zhǎng)的速度更為驚人，這家公司就叫“中國(guó)動(dòng)向”。中國(guó)動(dòng)向這個(gè)名稱很多人都非常陌生，但是中國(guó)動(dòng)向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國(guó)內(nèi)也被稱為“背靠背”?！氨晨勘场逼放圃谥袊?guó)的迅猛成長(zhǎng)堪稱一個(gè)奇跡。2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，Kappa是一個(gè)意大利品牌，最早李寧公司是它的中國(guó)區(qū)總代理。中國(guó)動(dòng)向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長(zhǎng)率驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國(guó)動(dòng)向公司的利潤(rùn)率極為驚人，其毛利率又是一個(gè)驚人的62%。但是它的62%跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)都做，所以百麗公司62%的毛利率里面包含了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)和零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，而中國(guó)動(dòng)向公司不一樣，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包了，所以沒(méi)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的毛利部分，其零售環(huán)節(jié)都交給了全國(guó)近50家經(jīng)銷商，所以也沒(méi)有賺零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。中國(guó)動(dòng)向公司62%的毛利潤(rùn)就源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。生產(chǎn)利潤(rùn)、零售利潤(rùn)全部放棄了，依然有62%的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實(shí)際上整個(gè)中國(guó)動(dòng)向價(jià)值鏈的毛利能力比百麗公司更強(qiáng)、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤(rùn)率，作為香港上市公司，其規(guī)范化程度很高，稅后凈利潤(rùn)率達(dá)到了驚人的40%；還有更可怕的事情，該公司創(chuàng)造這么高的凈利潤(rùn)，人數(shù)卻特別少。在收購(gòu)日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創(chuàng)造13億元凈利潤(rùn)。500～600人創(chuàng)造13億凈利潤(rùn)，這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了老東家李寧公司。書(shū)包網(wǎng)txt小說(shuō)上傳分享第1章商業(yè)模式的力量（14）之前我們已經(jīng)提到，中國(guó)動(dòng)向公司曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，為什么李寧公司把它的業(yè)務(wù)分拆出來(lái)了呢？分拆的價(jià)格是多少？三四千萬(wàn)元人民幣。這是當(dāng)時(shí)公司的估值，中國(guó)動(dòng)向公司2008年在香港上市時(shí)，股票市值達(dá)到了300億元，成為中國(guó)服裝業(yè)市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬(wàn)元，短短的兩三年增加了1000倍。為什么當(dāng)初李寧公司把中國(guó)動(dòng)向公司Kappa的業(yè)務(wù)賣掉呢？有多個(gè)版本的說(shuō)法，在此不多議。多種原因之中有兩個(gè)重要因素。第一，當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向的業(yè)務(wù)并沒(méi)有看到非常巨大的成功機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)它跟其他公司一樣經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)服裝，而且當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)有限。第二，一個(gè)非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利公司，而這對(duì)于上市公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定性來(lái)講存在巨大的安全隱患。之前我一直在上市公司清華紫光工作，在上市公司，我們對(duì)代理類業(yè)務(wù)稱之為“奶媽型業(yè)務(wù)”，“奶媽型業(yè)務(wù)”的不可控風(fēng)險(xiǎn)比較大，其風(fēng)險(xiǎn)在于缺乏控制力，你的控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者。這個(gè)孩子養(yǎng)得不好，大家沒(méi)人說(shuō)話，當(dāng)我沒(méi)生；孩子一旦養(yǎng)好了，閨女出落得沉魚(yú)落雁之美了，兒子去哈佛大學(xué)讀法學(xué)院了，此時(shí)往往親媽就出來(lái)了，孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對(duì)不起，孩子我得帶走，這是我親生的。這時(shí)奶媽就只能在陰暗的角落里哭泣傷心了。在生活當(dāng)中如此，我們只會(huì)說(shuō)這個(gè)親媽真狠，過(guò)河拆橋，但是對(duì)于上市公司來(lái)講，這種巨大的業(yè)績(jī)下滑風(fēng)險(xiǎn)是絕對(duì)無(wú)法承受的“地震”，因?yàn)槿绻放茡碛姓邔?duì)代理業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于上市公司來(lái)講，業(yè)績(jī)立刻會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，這讓上市公司管理層無(wú)法承受。所以這種“奶媽型業(yè)務(wù)”對(duì)于上市公司來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)較大，除非像國(guó)美、蘇寧、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣把“奶媽專業(yè)化規(guī)模化”。我領(lǐng)養(yǎng)上百個(gè)孩子，我也不怕你把哪個(gè)孩子帶走，就是把“奶媽”變成一種專業(yè)，把“奶媽”變成一種商業(yè)模式，否則的話，代理業(yè)務(wù)運(yùn)作就非常被動(dòng)。所以，當(dāng)時(shí)的李寧公司，只有一個(gè)Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛(ài)了，甚至當(dāng)時(shí)還不覺(jué)得這是個(gè)“愛(ài)”（所謂的好東西），因?yàn)槟菚r(shí)候Kappa做的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝沒(méi)什么特別之處。于是，中國(guó)動(dòng)向公司就從李寧公司分拆獨(dú)立發(fā)展了。中國(guó)動(dòng)向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚(yú)跳了龍門。中國(guó)動(dòng)向的第一個(gè)重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)?？吹降膫鹘y(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國(guó)的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)服裝，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化。時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝在非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著的人，穿著時(shí)間更是如此，非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合。Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的4個(gè)主題是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、*、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒(méi)有那么多款式也不時(shí)尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。Kappa時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但從不運(yùn)動(dòng)的人，那些想有運(yùn)動(dòng)感覺(jué)但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動(dòng)也絕對(duì)應(yīng)該運(yùn)動(dòng)，但是我們卻往往有千萬(wàn)種理由不運(yùn)動(dòng)。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動(dòng)的感覺(jué)，激情的感覺(jué)，但是我們就不想出汗。這種對(duì)用戶需求的定位非常獨(dú)到而精準(zhǔn)，對(duì)用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨(dú)特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會(huì)說(shuō)話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它自己原來(lái)的設(shè)想。書(shū)包網(wǎng)txt小說(shuō)上傳分享第1章商業(yè)模式的力量（15）為了實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝到運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化的巨大突破，中國(guó)動(dòng)向公司從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變到了一個(gè)時(shí)尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開(kāi)會(huì)就不在辦公室里開(kāi)，而是跑到三里屯酒吧開(kāi)會(huì)，就是為了找到一種時(shí)尚的感覺(jué)。Kappa做了如此重大的顛覆性突破后，并不像我們想象的那么順利，新鮮事物總是要經(jīng)過(guò)一番風(fēng)雨才能見(jiàn)到彩虹。中國(guó)動(dòng)向公司的服裝一直通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后，經(jīng)銷商都急了，說(shuō)這玩意也敢賣！急到什么程度呢？這些經(jīng)銷商說(shuō)：“我們每人給你100萬(wàn)，這事你別干了，因?yàn)槟悴粌H可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經(jīng)銷商也拖垮了?！苯?jīng)銷商有這種反應(yīng)，只能說(shuō)明它真的對(duì)這個(gè)產(chǎn)品徹底絕望了。中國(guó)動(dòng)向不得不做出一個(gè)非常重大的決定，過(guò)去的運(yùn)動(dòng)服都是“賒銷”（你先拿回去賣，可以一個(gè)月以后付款，但如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商的）。Kappa為了讓經(jīng)銷商接受全新的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝，破天荒地改成了“代銷”（我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我），相當(dāng)于庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國(guó)動(dòng)向公司承擔(dān)。經(jīng)過(guò)這次銷售方式的突破，中國(guó)動(dòng)向的全新時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝終于得以上市銷售，且一經(jīng)推出就銷售火暴。運(yùn)動(dòng)服裝的時(shí)尚化開(kāi)啟了一片全新市場(chǎng)，以至于今天滿大街都是穿著Kappa服裝的消費(fèi)者，相信很多讀者都已經(jīng)是Kappa的客戶了。我們看見(jiàn)兩口子穿著Kappa的運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過(guò)市，會(huì)覺(jué)得很時(shí)尚、很時(shí)髦，如果變成兩口子穿著兩件傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服在大街上逛著，大家會(huì)覺(jué)得好像有點(diǎn)土，這就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化的獨(dú)特魅力，這就是Kappa在中國(guó)迅猛發(fā)展的秘訣。中國(guó)動(dòng)向公司的第二個(gè)重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點(diǎn)內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3800萬(wàn)美元，向意大利公司購(gòu)買Kappa中國(guó)品牌永久使用權(quán)（包含了全球優(yōu)先購(gòu)買權(quán)）。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來(lái)又給了呢？因?yàn)镵appa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說(shuō)我可以賣掉一個(gè)中國(guó)兒子，開(kāi)價(jià)多少呢？8500萬(wàn)美元。而此時(shí)中國(guó)動(dòng)向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1000萬(wàn)元人民幣。買還是不買？不買，沒(méi)產(chǎn)品可做了；買，兜里沒(méi)錢！總不能像買獸首的那個(gè)哥們，簽了再說(shuō)，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國(guó)動(dòng)向公司向摩根士丹利基金融資3800萬(wàn)美元，其中的3500萬(wàn)美元在兜里還沒(méi)放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來(lái)那么多錢，才幾個(gè)星期，90%的資金就去了別人那里買一個(gè)品牌，自己什么也沒(méi)用上，這樣的事情太吃虧了，絕對(duì)不干。這是很多企業(yè)家的真實(shí)想法。其實(shí)，這恰恰是中國(guó)動(dòng)向高層非常專業(yè)或非常高明的體現(xiàn)。為什么公司不含生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，毛利率卻能達(dá)到驚人的62%？為什么公司的股票市值能夠達(dá)到300億？為什么公司買來(lái)時(shí)才價(jià)值三四千萬(wàn)，3年后上市卻能升值到300億？為什么公司能夠成功地走向資本市場(chǎng)？就是因?yàn)樗业搅艘粋€(gè)支撐點(diǎn)，掌握了“控制力”。這恰恰就是購(gòu)買了意大利Kappa品牌中國(guó)的永久使用權(quán)。因?yàn)檫@樣就能夠長(zhǎng)期控制中國(guó)業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己手里。如此一來(lái)，堪稱“畫(huà)龍點(diǎn)睛”之筆，不僅業(yè)務(wù)可以長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，正是因?yàn)閿[脫了“奶媽型業(yè)務(wù)”的被動(dòng)局面，中國(guó)動(dòng)向公司的資本市場(chǎng)價(jià)值才得以充分展開(kāi)。Kappa中國(guó)從一個(gè)李寧公司擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)如今價(jià)值300億的企業(yè)，根源在于中國(guó)動(dòng)向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。第1章商業(yè)模式的力量（16）“控制力”在資本運(yùn)作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤(rùn)不同，一家年利潤(rùn)3000萬(wàn)，另一家年利潤(rùn)5000萬(wàn)，前者有很強(qiáng)的控制力，后者沒(méi)有控制力。從資本市場(chǎng)角度，投資者反而更愿意選擇前者，因?yàn)椤翱刂屏Α蓖壤麧?rùn)更重要。有控制力和沒(méi)控制力是完全不同的，資本市場(chǎng)投資的是未來(lái)，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或不可預(yù)期性。所以，一個(gè)有控制力的利潤(rùn)和一個(gè)沒(méi)有控制力的利潤(rùn)，其實(shí)是天壤之別，完全不可比。中國(guó)動(dòng)向的未來(lái)走向就是Kappa品牌的全球化和中國(guó)市場(chǎng)的多品牌發(fā)展。近期，中國(guó)動(dòng)向已經(jīng)收購(gòu)了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時(shí)，中國(guó)動(dòng)向公司支付了3500萬(wàn)美元，不僅把中國(guó)的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來(lái)了，同時(shí)還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。一旦中國(guó)動(dòng)向哪天希望購(gòu)買Kappa全球品牌，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國(guó)人手里。有沒(méi)有這樣的可能性呢？關(guān)鍵看中國(guó)動(dòng)向愿意不愿意。因?yàn)榻裉霮appa的全球股票市值不超過(guò)1億歐元，而中國(guó)動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過(guò)5億歐元。所以說(shuō)，如果中國(guó)動(dòng)向想購(gòu)買Kappa的全球品牌，機(jī)會(huì)很大，關(guān)鍵是愿意不愿意。就像聯(lián)想收購(gòu)了IBM，不少消費(fèi)者就潛意識(shí)里覺(jué)得IBM的PC質(zhì)量下降了。為什么中國(guó)Kappa能有62%的高毛利率，而且還不包括生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)利潤(rùn)？這跟Kappa品牌的國(guó)際化定位有相當(dāng)關(guān)系。我們稱之為“國(guó)際品牌溢價(jià)”。未來(lái)路到底怎么走，相信中國(guó)動(dòng)向有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)動(dòng)向手里。再延展一下，在金融危機(jī)以后，出現(xiàn)了一個(gè)全新的趨勢(shì)，就是中國(guó)企業(yè)加速國(guó)際化。金融危機(jī)來(lái)了，歐美眾多實(shí)體企業(yè)遇到了很多問(wèn)題，遇到了資金問(wèn)題、盈利問(wèn)題。此時(shí)中國(guó)企業(yè)就可以收購(gòu)或者參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。很多讀者會(huì)說(shuō)，我們的實(shí)力還小，“蛇吞象”會(huì)不會(huì)消化不良？這種擔(dān)憂是確實(shí)存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說(shuō)品牌、技術(shù)、研發(fā)系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源等。我們通過(guò)參股或合資或者購(gòu)買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關(guān)鍵性資源。筆者的朋友北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰在其作品《中國(guó)流》中就講述了金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)如何并購(gòu)歐美實(shí)體企業(yè)。中國(guó)動(dòng)向公司收購(gòu)Kappa中國(guó)品牌永久使用權(quán)的案例，無(wú)疑就是中國(guó)企業(yè)“蛇騎象”、“蛇引象”的經(jīng)典案例了。中國(guó)的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣?！爸圃鞓I(yè)”是到目前為止我認(rèn)為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個(gè)提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營(yíng)銷、零售、服務(wù)，這是一條價(jià)值鏈。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，過(guò)去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長(zhǎng)價(jià)值鏈。長(zhǎng)價(jià)值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)可能還很難把握，怎么辦？只能通過(guò)全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進(jìn)行技術(shù)合作，缺營(yíng)銷渠道就可以采用合資方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。在全球化時(shí)代，全球范圍配置核心要素，這是中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一個(gè)全新的思考點(diǎn)，這也是中國(guó)動(dòng)向給我們的重要啟示。書(shū)包網(wǎng)想看書(shū)來(lái)書(shū)包網(wǎng)第1章商業(yè)模式的力量（17）凡客誠(chéng)品：電子商務(wù)的璀璨新星中國(guó)動(dòng)向的發(fā)展速度只能用驚人來(lái)形容，那有沒(méi)有一家公司可以和動(dòng)向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個(gè)經(jīng)典案例，凡客誠(chéng)品公司（Vancl）。凡客誠(chéng)品公司于2007年7月成立，它是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營(yíng)運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠(chéng)品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國(guó)動(dòng)向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠(chéng)品第一年就通過(guò)網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無(wú)疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績(jī)了。第二年，也就2009年，凡客誠(chéng)品預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)100%增長(zhǎng)，達(dá)到6～7億元左右。如此一來(lái)，它的成長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向同期的增長(zhǎng)速度。今天，凡客誠(chéng)品公司每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)200萬(wàn)元，即使對(duì)于電子商務(wù)類型的“快公司”來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度也是極為驚人的成就。在正式運(yùn)營(yíng)的第一年，凡客誠(chéng)品公司就已經(jīng)完成3輪融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬(wàn)美元，這源自于凡客誠(chéng)品公司具有良好的商業(yè)模式、優(yōu)秀的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和快速的增長(zhǎng)。為什么凡客誠(chéng)品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠(chéng)品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對(duì)客戶體驗(yàn)更為關(guān)注，而凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗(yàn)也起到了相當(dāng)重要的作用。凡客誠(chéng)品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個(gè)群體就是所謂的“懶男人”?！皯心腥恕辈⒎琴H義詞，指很多男性顧客購(gòu)買服裝過(guò)去只能去百貨商場(chǎng)，但男同志往往對(duì)此覺(jué)得很麻煩，一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠(chéng)品公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過(guò)電話呼叫中心銷售服裝時(shí)，男同志們就可以足不出戶地方便購(gòu)買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因?yàn)橐粋€(gè)電話，衣服就送上門。對(duì)于男性顧客，尤其是購(gòu)買襯衣、T恤衫時(shí)，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長(zhǎng)，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場(chǎng)，它就取得了初步成功。2009年夏天，凡客誠(chéng)品開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)切入女性網(wǎng)購(gòu)服裝市場(chǎng)。凡客誠(chéng)品推出一種革命性產(chǎn)品，內(nèi)衣外衣一體化，穿一件衣服內(nèi)衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培育市場(chǎng)以后，女性顧客也會(huì)成為凡客誠(chéng)品新興的龐大客戶群體了，而這在過(guò)去被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)服裝的禁區(qū)。凡客誠(chéng)品公司改變了服裝消費(fèi)的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過(guò)去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是凡客誠(chéng)品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費(fèi)品，它就是一件衣服，要快速消費(fèi)，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時(shí)，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度半年就應(yīng)該換一次。通過(guò)將服裝定位為“快速消費(fèi)品”后，就使得凡客誠(chéng)品公司單件的衣服價(jià)格比較低，但卻實(shí)現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購(gòu)買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。第1章商業(yè)模式的力量（18）只要不斷地重復(fù)購(gòu)買，凡客誠(chéng)品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價(jià)很低，但總銷量卻不會(huì)小。不僅不斷重復(fù)購(gòu)買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠(chéng)品網(wǎng)站上還會(huì)賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。要讓客戶不斷地重復(fù)購(gòu)買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購(gòu)買習(xí)慣，更要求在客戶體驗(yàn)上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠(chéng)品公司在客戶體驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也為它樹(shù)立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比方說(shuō)，凡客誠(chéng)品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時(shí)就付錢，很多人會(huì)覺(jué)得這樣不踏實(shí)，畢竟我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費(fèi)者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來(lái)就必然會(huì)給凡客誠(chéng)品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來(lái)巨大的難度和壓力，對(duì)公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來(lái)完全不一樣的難度，也會(huì)在一定程度上增加公司成本。不過(guò)，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹(shù)立了相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)門檻，讓后來(lái)者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來(lái)者可能在成功前就被拖垮了?！柏浀皆嚧笔且粋€(gè)客戶體驗(yàn)的殺手锏，不僅讓客戶超級(jí)滿意，同時(shí)也樹(shù)立了高競(jìng)爭(zhēng)門檻。凡客誠(chéng)品公司就是通過(guò)不斷地超越客戶體驗(yàn)的方法來(lái)塑造企業(yè)價(jià)值，其成長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的表現(xiàn)。凡客誠(chéng)品公司為何增長(zhǎng)如此迅猛？因?yàn)殡娮由虅?wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國(guó)最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國(guó)正在進(jìn)入爆炸性增長(zhǎng)的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國(guó)商界最近流行的一句話：“中國(guó)，不再是未來(lái)，中國(guó)，就是現(xiàn)在?！睂?duì)于我們中國(guó)企業(yè)來(lái)講：“電子商務(wù)，不再是未來(lái)，電子商務(wù)，就是現(xiàn)在?！痹诒竟?jié)，我們以服裝行業(yè)的三大經(jīng)典案例為例向讀者闡述了精彩的商業(yè)模式，百麗鞋業(yè)，從生產(chǎn)到零售端縱向一體化，自己動(dòng)手牢牢控制了零售終端；中國(guó)動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谄放茽I(yíng)銷與產(chǎn)品研發(fā)，開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化道路，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包；而凡客誠(chéng)品，超越了實(shí)體店面，利用互聯(lián)網(wǎng)直接賣服裝，產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)款和經(jīng)典款，實(shí)現(xiàn)了更加迅猛的發(fā)展。因此，條條大路通羅馬，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，這三大經(jīng)典商業(yè)模式各有其獨(dú)到之處，但都自成體系，并且最終每家企業(yè)都獲得了巨大的成功，同時(shí)在未來(lái)的5年或10年，也都可以期待看得見(jiàn)、摸得著的經(jīng)營(yíng)預(yù)期。顯然，正是商業(yè)模式的力量孕育了這些優(yōu)秀企業(yè)。商業(yè)模式的力量，讓企業(yè)脫穎而出，讓企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。第2章商業(yè)模式創(chuàng)新（1）通過(guò)第1章，相信讀者對(duì)商業(yè)模式都有了初步的概念與感性認(rèn)識(shí)，接下來(lái)，想必各位讀者可能很關(guān)心怎么進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，本章就將與讀者一起來(lái)探討和交流如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新的方法就是首先要尋找出“你的假設(shè)與前提到底是什么”，在思考問(wèn)題的時(shí)候，在進(jìn)行決策的時(shí)候，你有怎樣的假設(shè)與前提。然后，我們?cè)賮?lái)探討這個(gè)“假設(shè)與前提”是絕對(duì)正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果更改了、推翻了、顛覆了過(guò)去我們所見(jiàn)的各種各樣的行業(yè)認(rèn)識(shí)、假設(shè)，那么創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地?cái)[在我們的面前了。所以，創(chuàng)新并非遙不可及，當(dāng)然創(chuàng)新也絕不簡(jiǎn)單。創(chuàng)新最重要的方法，就是發(fā)