北京管理咨詢有限公司財務(wù)成本控制

/北京xx管理咨詢有限公司財務(wù)成本控制目錄TOC\o"1-2"\h\z\u前言：成本及成本控制范圍的界定 191一、成本范圍的界定 191二、成本控制范圍的界定 191第一章成本控制的一般理論 192一、成本控制的主體 192二、成本控制的客體 192三、成本控制的目標(biāo) 192四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系 192五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系 193第二章北興特鋼成本控制分析 195一、成本性態(tài)分析 195二、成本動因分析 196三、敏感性分析 196四、結(jié)論 198第三章北興特鋼成本控制主體的確立 198第四章目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定 199一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇 199二、成本控制目標(biāo)體系 199第五章目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解 200一、目標(biāo)成本分解的原則 200二、成本控制目標(biāo)的分解 200三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定 202第六章責(zé)任成本管理——各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任 204一、責(zé)任成本的確定原則 204二、費用中心的成本控制責(zé)任 205三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任 206第七章責(zé)任成本管理——成本控制信息反饋 207一、責(zé)任成本核算 207二、責(zé)任成本報告的編制 208第八章責(zé)任成本管理——成本控制績效考核 209一、公司整體成本控制與績效考核 209二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系 209三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo) 209四、成本控制考核體系的動態(tài)調(diào)整 217第九章成本控制方案與全面預(yù)算管理的對接 218第十章成本控制方案實施的基礎(chǔ)條件 218

前言：成本及成本控制范圍的界定一、成本范圍的界定根據(jù)我國2000年頒布的企業(yè)會計準(zhǔn)則，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費。然而，在會計界，成本的定義仍存在較大爭議，國內(nèi)與國際上的也存在較大差異。本咨詢報告的目的是為北興特鋼建立有效的成本控制系統(tǒng)，不是關(guān)于成本控制的理論探討，因此本報告不在此方面過多論述，僅將本報告中關(guān)于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的各種耗費或價值犧牲，不僅包括生產(chǎn)成本，同時還包括管理費用、銷售費用、財務(wù)費用等期間費用，以及諸如采購成本、資產(chǎn)購置成本等生產(chǎn)要素的購置成本；不僅是會計核算意義上的成本，還包括機會成本等管理會計意義上的成本。二、成本控制范圍的界定成本控制，就是依據(jù)一定時期建立的成本管理目標(biāo)，在控制主體的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi)，于生產(chǎn)耗費發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，為提高成本效益而對各種影響因素所采取的主動預(yù)防和及時調(diào)節(jié)措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以兩種方式實現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，及改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置，提高技術(shù)裝備水平，利用新技術(shù)、新材料、新工藝改進產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。在北興特鋼成本控制體系中，由于公司生產(chǎn)準(zhǔn)備即將完成，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件既定，本報告所討論的成本控制中，降低成本的途徑，僅是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施，降低成本。相應(yīng)的，在本報告中，成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對質(zhì)量成本過分關(guān)注，不涉及成本企畫等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。第一章成本控制的一般理論一、成本控制的主體成本控制的主體是指對成本控制負(fù)有責(zé)任的管理者。具體包括：對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有決策權(quán)的企業(yè)高層管理者；對成本發(fā)生具有重大影響的技術(shù)人員；按責(zé)任管理原則對各部門、各環(huán)節(jié)工作負(fù)有責(zé)任的管理者；專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)的工作人員，他們是日常成本控制的組織者與執(zhí)行者，專設(shè)財務(wù)管理機構(gòu)可以看作是成本控制的辦事機構(gòu)。二、成本控制的客體：生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各類資本耗費。三、成本控制的目標(biāo)通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施。通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在，成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略的成本以及成本控制的需要。利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關(guān)系，配合企業(yè)獲取最大利潤。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的聯(lián)動關(guān)系，以成本支持維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤。降低成本在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。四、成本控制與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系成本因經(jīng)濟活動而發(fā)生，降低消耗始終是對經(jīng)濟活動的基本要求。節(jié)約規(guī)律要求人們在實現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動量水平的影響，降低成本的基本標(biāo)志是降低單位成本。在經(jīng)濟資源相對稀缺時，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標(biāo)、用既定的成本總額提供更多產(chǎn)出的思想，即“以節(jié)約求增產(chǎn)”。成本控制是經(jīng)濟活動的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本約束意味著較多的工作自由度，使業(yè)務(wù)處理過程變的相對容易、相對輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營活動的這種關(guān)系是成本控制措施難以貫徹實施的深層次原因。成本的代償性特征，決定了人們對成本有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動不影響其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來判斷成本控制措施。然而，成本的變動必然會影響到其它指標(biāo)的變動。成本控制要素之間的相互代償，往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長的變化，一個部門、一個環(huán)節(jié)對低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價，如原材料質(zhì)量與生產(chǎn)成本等。五、成本控制與戰(zhàn)略的關(guān)系成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制的目標(biāo)之一是通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，因此成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為成本控制戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制戰(zhàn)略兩者趨于一致，一般而言，兩者之間不會產(chǎn)生沖突，采用差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持，成本控制不應(yīng)該以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)集聚。但另一方面，再不影響差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。如前述及，過度的差異化和目標(biāo)集聚有可能為競爭對手時時成本集聚戰(zhàn)略提供機會，而在實施差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于控制成本戰(zhàn)略，便會折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略。過度的差異化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便會有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競爭中處于劣勢。成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同發(fā)展階段采用的不同戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制戰(zhàn)略的制定與實施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點和需要。世界著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產(chǎn)品的成長性、市場份額等指標(biāo)建立了“成長占有率”模型，按照這種模型，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、企業(yè)在市場上的表現(xiàn)分為四個階段：問題、明星、金牛、狗四個階段，如產(chǎn)品可以分為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、狗產(chǎn)品四個階段，對應(yīng)于這四個階段，企業(yè)分別采用不同的四種戰(zhàn)略措施：建立戰(zhàn)略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問題產(chǎn)品是在具有高成長性市場中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場上往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這已經(jīng)出現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場時，企業(yè)需要大量的資金投入，因為企業(yè)需要建造廠房、購置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場以跟上快速發(fā)展的市場，與領(lǐng)先者競爭。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標(biāo)是擴大企業(yè)產(chǎn)品的市場份額。為達(dá)此目標(biāo)，企業(yè)有可能不計短期的收益。在這一階段的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該有一種長期的觀點，首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中，如何根據(jù)市場的發(fā)展前景、競爭對手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本與性能比等；其次，由于產(chǎn)品處在市場拓展階段，為了拓展市場和贏得市場，企業(yè)可能需要較高的生產(chǎn)成本，成本控制不能忽視這一需要，在成本控制過程重要對這種需要給予充分的滿足。明星產(chǎn)品是在高成長的市場上已經(jīng)成為市場領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問題產(chǎn)品演變而來。在這一階段，為了鞏固產(chǎn)品的市場地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場增長率，與競爭對手競爭。企業(yè)在這一階段所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產(chǎn)品培養(yǎng)成金牛產(chǎn)品。在這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場、價格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場的需要和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進行定位、如何采取長期的成本抑減措施控制產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問題。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點轉(zhuǎn)向長期的成本抑減。金牛產(chǎn)品是市場占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。在這一階段，市場開發(fā)費用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟和較高的邊際利潤中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報，盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當(dāng)延長收割期階段的時間。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過多地考慮長期的相對成本地位，不需要采取成本降低的長期措施。成本控制過程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究與開發(fā)費用，削減廣告費用，在機器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報。狗產(chǎn)品時的增長率市場中的低市場份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。企業(yè)對這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產(chǎn)品市場。在這一階段的成本控制中，一切成本費用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企業(yè)在不同的發(fā)展階段會出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本控制戰(zhàn)略，成本控制戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略相匹配。成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來削減成本。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經(jīng)濟來降低成本時，又實行產(chǎn)品多樣化或者實行多角經(jīng)營，這必將使規(guī)模經(jīng)濟受到削弱。第二章北興特鋼成本控制分析一、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài)，成本可分為固定成本和變動成本。變動成本一般包括生產(chǎn)成本中的直接人工、直接材料和變動性制造費用等（其中直接人工有時會是固定成本或半變動成本）。對于制造業(yè)而言，變動成本是成本中較大的一部分，變動成本的控制主要體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對產(chǎn)品單價和數(shù)量的控制，價格的控制主要是采購環(huán)節(jié)的控制，數(shù)量的控制主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。在銷售費用中，除少數(shù)屬于變動性費用外（變動銷售費用主要包括銷售人員工資、包裝費、委托代銷手續(xù)費、裝卸運輸費），大多數(shù)還是固定性質(zhì)的費用，對于其中的變動銷售費用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動銷售費用標(biāo)準(zhǔn)。固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。酌量性固定成本是指經(jīng)由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為而可以發(fā)生改變的固定成本項目，如公司經(jīng)費、廣告展覽費、新產(chǎn)品研發(fā)費、人員培訓(xùn)費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費、修理費、咨詢費、董事會費以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理當(dāng)局在每個會計年度開始以前，斟酌計劃期內(nèi)的具體情況及財務(wù)負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法，對于各個酌量性固定成本項目開支的必要性以及是否需要繼續(xù)開支分別做出決策，并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r間安排，最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當(dāng)局的決策行為改變不了的固定成本項目，如工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險費、待業(yè)保險費、會計師費、管理人員工資、固定資產(chǎn)折舊費以及無形資產(chǎn)攤銷費、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。在既定的營運規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員配置條件下，上述費用的開支額度對企業(yè)生存與發(fā)展具有很大的不宜改變性。約束性固定成本可以在企業(yè)運營過程中，對企業(yè)的運營狀況作深入分析，并根據(jù)成本效益原則，進行組織機構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造，逐步控制約束性固定成本的實際支出。同時，在企業(yè)的運營中，還必須注意控制合理的營運規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。營運規(guī)模過度，會直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費、稅金、壞賬損失等。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu)，減少不良資產(chǎn)的占用，對于減少固定資產(chǎn)折舊費、修理費及其他相關(guān)費用等產(chǎn)生重要影響。財務(wù)費用的規(guī)劃與控制應(yīng)當(dāng)著眼于營運規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進行。二、成本動因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對先進，企業(yè)生產(chǎn)管理人員缺乏實際運營經(jīng)驗，并且大多數(shù)實際成本并未發(fā)生，部分相關(guān)職能部門尚未成立，經(jīng)過我們的調(diào)查，多數(shù)生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)成本的成本動因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對成本動因作出準(zhǔn)確的分析判斷，這種困難限制了我們成本控制方案的進一步細(xì)化。三、敏感性分析根據(jù)我咨詢公司對市場狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析，我們以GCr15為例，作成本對毛利的敏感性分析。項目數(shù)量單價金額對毛利的敏感系數(shù)銷售收入1282028205.85廢鋼574.731.117642.121.33生鐵484.971484.971合金182.60.38輔材89.490.2耐火材料64.650.15原輔料合計1463.833.03動力消耗517.921.07工資及附加16.620.03制造費用339.230.7生產(chǎn)總成本2337.64.84毛利482.4根據(jù)以上分析可看出，廢鋼、生鐵、動力消耗三個成本項目的敏感性系數(shù)均在1以上，制造費用的敏感性系數(shù)為0.7，以上四項為成本控制的關(guān)鍵項目。北興特鋼成本控制的重點應(yīng)當(dāng)是對原材料采購價格、原材料單耗、動力單耗水平的控制。工資費用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點。在成本控制過程中，在提高工資能夠達(dá)到強有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物質(zhì)獎勵措施）來強化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴(yán)格控制。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本控制將成為公司財務(wù)控制甚至是公司管理控制的最重要內(nèi)容。需要我們嚴(yán)格制訂和實施成本控制。成本控制方法較多，核心內(nèi)容是目標(biāo)成本控制、責(zé)任成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本控制相關(guān)的激勵機制。目標(biāo)成本是實現(xiàn)為目標(biāo)利潤所需的、有必要作為長遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。目標(biāo)成本控制的核心是建立縱橫交錯、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本控制體系。責(zé)任成本管理既是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會計的重要組成部分。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯集的，隸屬于該主體經(jīng)營權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的可控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的控制目標(biāo)。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟條件下，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程，采用科學(xué)方法測算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費限額。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此，在我們的財務(wù)控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。在本咨詢方案中，我們根據(jù)北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，采取的是目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本管理相結(jié)合的成本控制體系。第三章北興特鋼成本控制主體的確立根據(jù)以上敏感性分析所揭示的成本控制重點，按照波特的價值鏈理論，將北興特鋼的主價值鏈分為原材料采購、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個部分。結(jié)合組織機構(gòu)設(shè)計，對應(yīng)的管理組織分別為采購部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動力，可以比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)管理。因此我們將成本控制劃分到五個主要的成本控制分中心，作為北興特鋼成本控制的主線。各職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線。按照成本可控原則，進行ABC分析，根據(jù)各成本的成本動因，我們將五個分中心的不可控成本分別劃分到其他相關(guān)職能部門，作為該部門的責(zé)任成本。比如將機械的折舊費劃歸設(shè)備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。根據(jù)歸口管理原則，在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本控制相關(guān)活動進行指導(dǎo)與管理，并將此項成本計入該歸口管理部門的責(zé)任成本。如將三個生產(chǎn)車間設(shè)備維修費列為機電裝備部的責(zé)任成本，公司整體的辦公費用為公司辦公室的責(zé)任成本。第四章目標(biāo)成本控制——北興特鋼成本控制目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本控制目標(biāo)的選擇北興特鋼成本控制目標(biāo)為目標(biāo)成本，即：目標(biāo)成本=期望售價-目標(biāo)利潤。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定，即采用行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。二、成本控制目標(biāo)體系基本指標(biāo)五個分中心均定義為人為利潤中心，采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式計算各分中心的貢獻毛益。職能部門的成本控制是北興特鋼成本控制的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費用中心，以預(yù)算控制為主，采用零基預(yù)算方法，編制費用預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)費用中心的核心指標(biāo)是成本費用降低率等指標(biāo)。詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。輔助指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。修正指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定，詳見成本控制責(zé)任評價與績效考核。第五章目標(biāo)成本控制——成本控制目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部管理，傳遞與分解市場競爭風(fēng)險的過程。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：堅持以人為本的管理理念，充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個人都明確所要達(dá)到的成本控制目標(biāo)。建立激勵機制，推行民主管理，提高勞動者的參與意識，把職工的經(jīng)濟利益與企業(yè)的生存和發(fā)展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對目標(biāo)成本進行分解，目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點。分解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項指標(biāo)細(xì)化落實到各責(zé)任中心，為目標(biāo)成本控制創(chuàng)造條件。二、成本控制目標(biāo)的分解根據(jù)公司成本控制目標(biāo)，為便于進行成本控制，我們將公司的成本控制目標(biāo)進行了分解和轉(zhuǎn)化，將公司整體的成本控制目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤中心的貢獻毛益指標(biāo)和費用中心的費用指標(biāo)。分解過程如下：營業(yè)利潤（稅前）=銷售收入-生產(chǎn)成本-營業(yè)費用-管理費用-財務(wù)費用其中：銷售收入=銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值生產(chǎn)成本=軋鋼成本=軋鋼成本-煉鋼成本+煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本+公輔車間總成本因此營業(yè)利潤（稅前）=[（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）+（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值]-[（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+（煉鋼成本-原材料成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本）+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本]-銷售稅金及附加-營業(yè)費用-管理費用-財務(wù)費用=[（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）-銷售稅金及附加-營業(yè)費用]+[（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）-軋鋼車間附加成本]+[（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）-煉鋼車間附加成本]+[（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）-公輔車間總成本]+[原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-原材料成本]-管理費用-財務(wù)費用=銷售部貢獻毛益+軋鋼車間貢獻毛益+煉鋼車間貢獻毛益+公輔車間貢獻毛益+采購部貢獻毛益-管理費用-財務(wù)費用其中，銷售部貢貢獻毛益=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值）-銷售稅金及附加-營業(yè)費用；軋鋼車間貢獻毛益=（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部價值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值）-軋鋼車間附加成本；煉鋼車間貢獻毛益=（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價值-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）-煉鋼車間附加成本；公輔車間貢獻毛益=（公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價值）-公輔車間總成本；采購部貢獻毛益=原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價值-原材料成本在一個正常的發(fā)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對穩(wěn)定，從長期動態(tài)的觀點來看，可以認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入，因此從控制的角度可以認(rèn)為上式成立。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉(zhuǎn)化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務(wù)費用的控制。在設(shè)計各部門貢獻毛益指標(biāo)時，為強化控制重點，滿足公司成本控制要求，在各部門的指標(biāo)中同時作出相應(yīng)修正，如在采購部的指標(biāo)中加了資金占用費指標(biāo)。同時，在每個會計年度結(jié)束之后，可以根據(jù)公司稅前利潤對貢獻毛益指標(biāo)進行調(diào)整修正。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格采取市場價格與目標(biāo)成本價格相結(jié)合的原則。市場價格易于取得時采取市場價格的較低值，市場價格取得成本較高、變化較大時采取成本標(biāo)桿倒算分解模式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制訂過程：（以GCR15為例）銷售部內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格：實際銷售單價轉(zhuǎn)入價格：即以公司制定的最低銷售價格制訂過程如下：在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司可以根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進行最低價格的制訂，如標(biāo)桿企業(yè)的毛利率為11%，管理費用/銷售收入為2.5%，本公司預(yù)計財務(wù)費用/銷售收入為4%。因此，當(dāng)本期市場價格為2820元/噸時，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可定為2820*（1-11%+6.5%）=2664.9元，取整為2670元。軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格=銷售部的轉(zhuǎn)入價格。即以公司制定的最低銷售價格轉(zhuǎn)入價格=2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191元其中，2061為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的計劃成本，2415.41為標(biāo)桿企業(yè)軋鋼總成本。1.0395是標(biāo)桿企業(yè)噸鋼的鋼水消耗量。煉鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格：2278元轉(zhuǎn)入價格：按照標(biāo)桿企業(yè)的成本消耗定額，參考生產(chǎn)工藝控制水平，制訂本公司的目標(biāo)消耗定額，再根據(jù)目標(biāo)消耗定額分別核定各項成本消耗的轉(zhuǎn)移價格。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價格=642.12/1982.08*2278/574.73=1.28其它原材料轉(zhuǎn)移價格可以同樣制定。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，由于生產(chǎn)的學(xué)習(xí)曲線存在，可將成本消耗定額適度放大一些，比如將消耗定額定為標(biāo)桿企業(yè)消耗定額的105%，則鋼水內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格成為2191/1.05=2086,廢鋼的轉(zhuǎn)移價格成為1.28/1.05/1.05=1.16元采購部內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格：煉鋼車間的轉(zhuǎn)入價格轉(zhuǎn)入價格：實際采購單價公輔車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格轉(zhuǎn)出價格：市場價格*（1-銷售費用率）轉(zhuǎn)入價格：各種原材料的標(biāo)準(zhǔn)采購價格第六章責(zé)任成本管理——各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任一、責(zé)任成本的確定原則責(zé)任成本原則上以責(zé)任為其歸屬，各責(zé)任中心的責(zé)任成本構(gòu)成包括該責(zé)任中心發(fā)生的可控成本及由其他責(zé)任中心追溯而來的責(zé)任成本。責(zé)任中心的可控成本可控成本：某特定的責(zé)任中心能夠預(yù)知其發(fā)生，且能夠控制和調(diào)節(jié)其耗用量的成本。不具備此條件的則是不可控成本。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任中心是否能夠通過自己的行為有效的影響該成本的數(shù)額；該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成；是否該成本責(zé)任人的直接管理者。發(fā)生在本責(zé)任中心的不可控成本應(yīng)按照責(zé)任歸屬原則追溯到應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失；本責(zé)任中心管理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。在已匯集的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，按照責(zé)任追溯原則，應(yīng)當(dāng)扣除以下追溯成本：屬于材料、勞務(wù)供應(yīng)部門的責(zé)任產(chǎn)生的廢品損失、供應(yīng)中斷而產(chǎn)生的各種損失，應(yīng)當(dāng)由這些部門承擔(dān)的追溯成本；設(shè)備管理部門由于設(shè)備管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費用支出；生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)、管理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費用支出。成本的可控性分析應(yīng)建立在對成本性態(tài)和成本動因的調(diào)查分析、對生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)技術(shù)深刻了解基礎(chǔ)上，而北興特鋼大多數(shù)的生產(chǎn)成本并沒有實際發(fā)生，對責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。二、費用中心的成本控制責(zé)任機電裝備部的成本控制責(zé)任：本部門發(fā)生的各項費用；設(shè)備的所有維修費（大、中、小修）；備品備件消耗；備品備件的資金占用費（機會成本）；計量儀器的維修費。生產(chǎn)技術(shù)部的成本控制責(zé)任本部門發(fā)生的各項費用；與煉鋼、軋鋼車間的責(zé)任成本（除與設(shè)備部相關(guān)的責(zé)任成本部分）。企管部本部門發(fā)生的各項費用；工資費用；培訓(xùn)費；福利費；宣傳費。財務(wù)部本部門發(fā)生的各項費用；公司財務(wù)費用。辦公室本部門發(fā)生的各項費用；管理用固定資產(chǎn)折舊費；辦公用低值易耗品；主要領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的各項費用。質(zhì)保部本部門發(fā)生的各項費用；各項檢測設(shè)備的維護費；因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任；對因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。保供部倉儲費用；加工費用；原材料損耗；對因原材料質(zhì)量問題（質(zhì)量問題外觀可以初步判斷的）造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任；內(nèi)部物流相關(guān)的成本。三、人為利潤中心的成本控制責(zé)任銷售部部門可控銷售費用：產(chǎn)品銷售費用；銷售違約金；未及時反饋市場信息造成的產(chǎn)品積壓損失；銷售價格的折扣、折讓、銷售退回?fù)p失；壞賬損失；銷售收入；貢獻毛益=銷售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值-部門可控銷售費用；利潤質(zhì)量：應(yīng)收賬款回收率。采購部采購成本；部門可控采購費用；資金占用（由保供部追溯而來的責(zé)任成本，也可以看作一種機會成本，避免采購部存在加大庫存傾向）=月末庫存總金額*1%（1%可以根據(jù)目標(biāo)利潤率或銀行貸款利率調(diào)整）；貢獻毛益=內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值-采購成本-部門可控采購費用-資金占用-被追溯的責(zé)任成本；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值中，鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計算價值。煉鋼車間貢獻毛益=轉(zhuǎn)出到軋鋼車間的價值-部門可控成本費用；部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用+被追溯的責(zé)任成本-折舊費-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-保險費（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算。軋鋼車間貢獻毛益=轉(zhuǎn)出到保供部的價值-部門可控成本費用；部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用+被追溯的責(zé)任成本-折舊費-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-因煉鋼車間問題造成的各種損失-保險費（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用、煉鋼車間轉(zhuǎn)入的連鑄坯、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算；鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計算價值；轉(zhuǎn)出到保供部的價值=生產(chǎn)數(shù)量*公司制訂的最低銷售價格。公輔車間貢獻毛益=轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價值-部門可控成本費用；部門可控成本費用=發(fā)生在本車間的所有成本費用被追溯的責(zé)任成本-折舊費-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備管理不善帶來的各種損失-保險費（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；部門可控成本費用中，保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運輸費用按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格計算；轉(zhuǎn)出的價值=轉(zhuǎn)出數(shù)量*市場價格*（1-銷售費用率）。第七章責(zé)任成本管理——成本控制信息反饋一、責(zé)任成本核算選擇責(zé)任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計量、記錄、計算和匯集有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會計核算水平較高的條件下，責(zé)任會計與會計核算應(yīng)采取單軌制，即由會計核算科目下再分可控成本費用和不可控成本費用，并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，責(zé)任成本管理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會計核算分開進行、互不干涉。匯集責(zé)任成本為便于責(zé)任成本核算和責(zé)任追溯，對于發(fā)生在該責(zé)任成本中心的費用，不論是否屬于該責(zé)任中心，先按責(zé)任中心匯集，以反映耗費發(fā)生的原始情況，再確認(rèn)本中心的責(zé)任成本。追溯責(zé)任成本對于各責(zé)任中心發(fā)生的不屬于該責(zé)任中心的成本，按責(zé)任歸屬進行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本各責(zé)任中心的成本按責(zé)任落實后，要按責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本，以完整反映各責(zé)任中心的實際責(zé)任成本。二、責(zé)任成本報告的編制責(zé)任成本報告又稱為責(zé)任成本控制績效報告，是各責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任成本核算資料（財務(wù)部提供）編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。責(zé)任成本報告揭示了各責(zé)任中心的責(zé)任成本發(fā)生情況，有利于進一步明確方向，為改進成本管理、加強成本控制提供依據(jù)。責(zé)任成本報告按責(zé)任中心編制，一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報告，按可控責(zé)任成本項目列示；第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報告，按責(zé)任成本考核指標(biāo)列示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報告，以全面揭示責(zé)任中心的耗費全貌。每一部分都按實際完成、預(yù)算指標(biāo)、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對于重大差異應(yīng)單獨說明。第八章責(zé)任成本管理——成本控制績效考核一、公司整體成本控制與績效考核公司整體成本控制的績效核心指標(biāo)為利潤實現(xiàn)數(shù)，為配合公司戰(zhàn)略，體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營初期盡快實現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)濟取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略導(dǎo)向，特設(shè)營業(yè)收入指標(biāo)作為輔助指標(biāo)。即公司成本績效考核工資=公司利潤的%+營業(yè)收入的%二、各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)考核體系核心指標(biāo)體現(xiàn)了該責(zé)任中心對公司的貢獻程度，因此根據(jù)核心指標(biāo)確定責(zé)任中心的績效考核基數(shù)，采取每月計算，季度累計考核。三、各責(zé)任中心的成本控制與績效考核指標(biāo)人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——銷售部核心指標(biāo)：貢獻毛益、銷售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失——一般情況下在績效考核基數(shù)中全額扣除。銷售費用/銷售收入修正指標(biāo)：應(yīng)收賬款回收率>80%時為1，每增加5%，系數(shù)增加0.02，每減少5%，系數(shù)減少0.03，當(dāng)應(yīng)收賬款回收率<70%，該指標(biāo)變?yōu)榉駴Q指標(biāo)。預(yù)算完成程度:銷售預(yù)算完成90%以下時，每減少２％，系數(shù)減少0.01，銷售費用預(yù)算完成100%以上時，每增加１％，系數(shù)減少0.01。否決指標(biāo)：資金體外循環(huán)等經(jīng)濟違法違紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率<70%，出現(xiàn)一次，否決當(dāng)季，累計出現(xiàn)兩次，否決全年。人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——采購部核心指標(biāo)：貢獻毛益輔助指標(biāo)：采購費用／采購成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標(biāo):原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來的損失、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：經(jīng)濟違紀(jì)現(xiàn)象、采購不及時帶來得停工損失人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——煉鋼車間核心指標(biāo)：貢獻毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標(biāo):冶金電耗、熱送比、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量責(zé)任事故、生產(chǎn)安全人為利潤中心的成本控制績效考核指標(biāo)體系——軋鋼車間核心指標(biāo)：貢獻毛益輔助指標(biāo)：內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價值修正指標(biāo):成材率、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：重大質(zhì)量