非人力資源經(jīng)理人力資源管理課件

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓相關經(jīng)驗：長安福特馬自達發(fā)動機廠、江蘇牧羊集團、揚州市邗江地方稅務局、熊貓電子通信產(chǎn)業(yè)集團、中國聯(lián)通南京分公司、《揚子晚報》報社、中國電信連云港公司、連云港農(nóng)村合作信用社、南京桂花鴨（集團）有限公司、河北省天然氣有限責任公司、馬鞍山港華燃氣有限公司、西安秦華燃氣有限公司、安徽泰爾重工有限公司、馬鞍山新馬鋁業(yè)、鎮(zhèn)江順發(fā)電熱材料有限公司、西鐵城電子（南京）有限公司（日資）、蘇華達新材料有限公司（原蘇波集團）、常州千紅生物制藥有限公司、常州博大木業(yè)集團、鎮(zhèn)江中船瓦錫蘭螺旋槳公司（荷資）、鎮(zhèn)江凱邇必設備有限公司（日資）、徐州云意電氣發(fā)展有限公司、中材科技集團、南通星震宇電子集團、江蘇久正光電集團（臺資）、常州牛塘化工有限公司、杭州澤和工貿(mào)有限公司內(nèi)訓師簡介：朱翔資質：CMC（國際注冊咨詢師）、中級國際策劃師專長：（培訓專長）非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、目標與績效管理、

管理溝通、團隊建設、商務禮儀、現(xiàn)場管理、

培訓內(nèi)部培訓師、班組長管理技能提升（咨詢專長）組織設計、人力資源管理、企業(yè)文化2課程目錄基礎篇：人力資源管理與公司戰(zhàn)略直線經(jīng)理的人力資源管理工作精華篇：當好伯樂——如何選拔人才當好將軍——如何使用人才當好教練——如何開發(fā)人才當好益友——如何保留人才3人力資源管理與公司戰(zhàn)略人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義人力資源管理發(fā)展的演進傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別人力資源管理的主要職能4如何提升企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力？5公司戰(zhàn)略執(zhí)行的秘密要素一：目標與責任系統(tǒng)戰(zhàn)略梳理公司的管理模式界定流程與組織澄清經(jīng)營計劃與財務預算要素二：意愿績效管理系統(tǒng)的搭建激勵性的薪酬系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展通道培育與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化要素三：能力招聘管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)與人相關6關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間企業(yè)對生產(chǎn)要素的關注重心的轉移7人力資源管理發(fā)展的演進85%戰(zhàn)略規(guī)劃15%戰(zhàn)略規(guī)劃15%員工管理與輔導行政事務80%35%員工管理與輔導行政事務50%20%戰(zhàn)略規(guī)劃60%員工管理與輔導行政事務20%傳統(tǒng)人事管理人力資源管理人力資源開發(fā)與經(jīng)營人力資源管理發(fā)展中工作重心的轉變910平等的、和諧的、共贏的從屬的、對立的勞資關系變化的、挑戰(zhàn)的例行的管理方案更注重開發(fā)企業(yè)人員的潛在才能注重管好現(xiàn)有人員管理深度強調(diào)人與事的統(tǒng)一發(fā)展的人力資源開發(fā)以事為中心的績效考核管理焦點主動開發(fā)型被動反應型管理活動性質范圍廣泛范圍狹窄HRM實踐戰(zhàn)略性、決策層事務性、實際操作性、執(zhí)行層機構設置視人力為資源視人力為成本管理視角注重過程注重成果管理導向現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理對比項目傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別10工作分析人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃人事發(fā)展績效管理薪酬管理培訓管理使用員工甄選員工保留員工培養(yǎng)員工人力資源管理的四大任務和六項工作11戰(zhàn)略和規(guī)劃工作分析人事發(fā)展績效管理培訓管理薪酬管理政策指導、規(guī)劃信息政策指導、培訓計劃培訓需求崗位需求組織規(guī)劃政策指導戰(zhàn)略目標、績效重點能力素質評估需求組織和崗位信息能力提升階梯崗位價值評估績效評估績效目標、對象員工發(fā)展信息反饋培訓效果薪酬政策培訓效果薪酬水平、結構人員變動薪酬水平、結構培訓重點反饋反饋反饋反饋反饋反饋人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理各項工作間的關系12人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃人事發(fā)展薪酬管理績效管理人力資源管理工作分析確定組織結構確定崗位及編制撰寫崗位說明書評估崗位價值制定薪酬管理政策確定薪酬結構確定薪酬水平進行薪酬調(diào)整制定績效考核辦法實施績效考核培訓管理人力資源管理信息系統(tǒng)制定培訓計劃實施培訓進行培訓評估建立并實施人力資源管理信息系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

制定人力資源供求滾動規(guī)劃制定核心人才發(fā)展規(guī)劃制定專業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃

進行外部招聘和內(nèi)部競聘制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃領導并激勵下屬13直線經(jīng)理的人力資源管理工作不同層級人員的工作重心重新定位人力資源管理者的角色人力資源管理職能的劃分14不同層級人員的工作重心管理自己管理業(yè)務管理他人管理組織普通員工技術專家中基層干部高層領導1516未來/戰(zhàn)略現(xiàn)在/操作過程人員戰(zhàn)略伙伴變革推動者人事管理專家員工激勵者重新定位人力資源管理者的角色16杰出經(jīng)理的十五項典型行為行

為1.創(chuàng)造一個讓員工有成就感的工作環(huán)境2.會問問題，真正傾聽，并努力理解3.友好，易親近4.召開定期審查會議來評估工作情況，并讓團隊參與決策和解決問題5.密切監(jiān)督團隊每個成員的動態(tài)6.在解決團隊問題方面有創(chuàng)造性7.使團隊成員把注意力放在關鍵性的幾個目標上8.慶祝團隊的成功9.愿意妥協(xié)10.實踐MBWA（走動式管理）11.從不表露出生氣或不贊成的態(tài)度，避免沖突12.確保團隊成員有足夠的資源13.征求和給予員工反饋意見14.知道每個員工的工作和員工的表現(xiàn)15.善于撫平爭端17三位部門經(jīng)理對人力資源部門的一些期望18問：人力資源管理就真的只是人力資源部的事情？公司高層做什么？人力資源部做什么？直線和職能部門經(jīng)理做什么？員工做什么？19人力資源部門的角色與責任角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。直線管理人員的角色與責任角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者、下屬的激勵與培養(yǎng)。高層管理者的角色與責任角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任角色定位：由他律到自律，進行自我開發(fā)與管理，實現(xiàn)跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任20部門經(jīng)理與人力資源部門的工作劃分開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術的開發(fā)說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策招聘錄用匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃人力資源規(guī)劃工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工人分析調(diào)查工作分析人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能21部門經(jīng)理與人力資源部門的工作劃分實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利，服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商向人力資源部提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務薪酬管理準備培訓材料和定向文件、組織培訓并對培訓效果進行評估根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議培訓與規(guī)劃相關制度體系的建設并監(jiān)督實施根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊培訓發(fā)展人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能22部門經(jīng)理與人力資源部門的工作分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方面就投訴向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關系人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職能23當好伯樂——如何選拔人才工作分析和人力資源計劃如何通過面試發(fā)掘及甄選人才24公司目標公司戰(zhàn)略策略活動對崗位提出要求對組織提出要求對人員提出要求現(xiàn)在的崗位設置是否合理現(xiàn)在的組織能否適應什么樣的人員合適進行現(xiàn)行組織和崗位分析工作分析工作分析是人力資源工作的基礎25職位設置的主要目的主要職責、任務職位的隸屬關系工作關系所需知識和技能工作分析的常見內(nèi)容直接結果——《崗位說明書》工作分析的分析內(nèi)容與結果表現(xiàn)《崗位說明書》示例26基于崗位要求和公司戰(zhàn)略，確定人力資源計劃27問：人員招聘選拔就像買彩票？如何判斷應聘者的能力是否滿足要求？如何判斷應聘者是否能夠適應未來的工作環(huán)境？如何判斷應聘者的潛質？……28面試的實質面試者過去和現(xiàn)在的狀況未來發(fā)展的可能嚴密的推理判斷什么樣的人才有可能把工作超額、超標準完成？判斷一個人是否能夠達到上述要求？29甄選人才的過程中需要考察的焦點求職動機及欲望道德觀念職業(yè)發(fā)展定位職業(yè)技能性格特點工作經(jīng)歷和經(jīng)驗邏輯思維能力溝通能力創(chuàng)新思維能力適應性學習能力悟性30練拳先練功——從需求分析入手職責的內(nèi)容和范圍；對職位價值點的分析；對任職者能力素質要求的分析；工作環(huán)境分析（工作地點、使用設備等）；與其他崗位之間的關系分析；主要業(yè)績考核標準分析；空缺職位所屬團隊的風格、特點；企業(yè)文化和價值觀的要求。31對招聘需求分析的結果進行篩選和排序對于完成工作的不可替代性；在市場上的可獲得性；通過培訓獲得提高和改善的難易程度。32拳術與套路——各種面試方法簡介1、職位的專業(yè)化程度；2、招聘的人員的層級；3、招聘的數(shù)量；4、空缺崗位的性質。如何選擇招聘所用的方法：結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法1234533結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法12345結構化面試的特點：通過分析得出空缺職位的任職資格；確定可測量的命題，并給出參考答案及評分標準；對應聘同一職位的所有應聘人員都提相同類型的問題；考官必須經(jīng)過專門的挑戰(zhàn)和培訓；有統(tǒng)一的評分標準和評定量表。34結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法12345行為面試的應用要點：詢問應聘者過去發(fā)生過的事情；提問過程中要關注細節(jié)，并就細節(jié)展開追問；追問的細節(jié)，一定要是應聘者只有親自做過才能說得上來的，而非看別人做過就能說出來的；對重要和關鍵的語句、描述、數(shù)字要記錄。35結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法12345情景模擬面試的應用要點：情景問題的設置最好是來自于招聘崗位本身會面臨的矛盾、問題與沖突；情境提出之后，針對應聘者的回答，應該有一些列跟進問題；在應聘者回答的時候，一定要關注他整體思路的連貫性、邏輯的嚴密性。36結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法12345無領導小組討論面試的應用要點：不建議作為決定是否錄用的主要依據(jù)，但可以作為淘汰應聘者的依據(jù)；知道面試過程中觀察的重點；在討論的主題嚴重偏離考察要點的時候，必須能及時把討論的內(nèi)容重新聚焦；過程中要觀察應聘者的表情和動作。37結構化面試法行為面試法情景模擬法無領導小組討論法壓力面試法12345壓力面試的應用要點：在不斷增大的壓力面前，可以考察出應聘者的頭腦和思路是否始終保持清醒；在面對較大壓力的時候，應聘者情緒是否穩(wěn)定；追根問底，窮追猛打。38開放式提問清單式提問假設式提問重復式提問確認式提問面試問話技巧封閉式提問遞進式提問比較與對比式提問舉例式提問行為描述式提問情景模擬式提問39當好將軍——如何使用人才管理者的溝通技巧針對不同類型的部屬的領導方式選擇下屬的目標與績效管理40414243絕大多數(shù)的基層管理干部都忽視了最重要的一點—溝通44反饋（回應）⑦行動⑥接受⑤領悟④接收①意念發(fā)送者②化成表達方式③傳送干擾與障礙（無線電波、噪聲、語言障礙、傳言、教育背景等）信息接受者

溝通的過程45溝通之前，先考慮:溝通的功用我想做的是什么？-我主要的目的是什么？-誰會接收到這訊息？-接收訊息的人會有怎們的態(tài)度？-他們對事情應該知道多少？

-溝通的時機是否合適？-溝通的內(nèi)容？-重點是否清楚？使用的語氣與用詞是否恰當？-細節(jié)是否足夠或太多？-要求對方采取的行動是否清楚？-能否讓接收訊息的人，了解我們期待些什么？-訊息有沒有任何不清楚地方？-是否需要對方回覆？-用什么方式溝通最好？46管理者的周哈里窗口我知道的東西我不知道的東西

他們知道的東西他們不知道的東西公共區(qū)盲區(qū)私人區(qū)未知區(qū)47人類的四大氣質類型(1)多血質(活潑型)

具有這種氣質的人靈活機智，思想敏銳，善于交際，適應性強，活潑好動，注意力易轉移，情感外露，富于創(chuàng)造精神。但往往粗心大意，情緒多變，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力?！都t樓夢》中的王熙鳳就是典型的多血質氣質。溝通方式：要注意嚴格要求，采取直接的批評方式，使之養(yǎng)成做事有計劃、有目標并努力落實的習慣。要教育他們保持穩(wěn)定的興趣，發(fā)揚他們熱情奔放、機敏靈活的長處，要求他們做事要專心致志和敢于面對困難等。48(2)膽汁質(興奮型)具有這種氣質的人精力旺盛，行動迅速，思維敏捷，易于激動，性情直率，進取心強，大膽倔強，做事果斷，但自制力差，性情急躁,主觀任性.有時會剛愎自用.<<水滸傳>>中的李逵就是典型的膽汁質。溝通方式：工作中首先要講明道理，然后要耐心說服，尤其注意態(tài)度上不能簡單粗暴，要避免觸怒他們而造成矛盾激化。管理者應常和藹地規(guī)勸他們遇事要沉著、做事要持之以恒、要學會自制，同時還要鼓勵他們在公司各項活動中表現(xiàn)出更大的積極性，培養(yǎng)他們富于理性的勇于進取、大膽創(chuàng)新的意識。49(3)粘液質(安靜型)具有這種氣質的人堅定頑強，沉著踏實，耐心謹慎，自信心足，自制力強，善于克制忍讓，生活有規(guī)律，心境平和，沉默少語。但往往不夠靈活，因循守舊。

溝通技巧：溝通者應理智、熱心和有耐心。在與其溝通和布置任務時，要講清具體要求，要鼓勵他們主動探索新問題，誘導他們生動活潑、機敏靈活地完成任務。要防止墨守成規(guī)、謹小慎微、固執(zhí)己見等不良品質的形成，鼓勵他們積極參加集體活動，培養(yǎng)他們的合作能力。50(4)抑郁質(抑制型)具有這種氣質的人對事物敏感，情緒體驗深刻，沉靜含蓄，辦事穩(wěn)妥可靠，感情專一，但遇事往往缺乏果斷和信心，多疑、孤僻、拘謹、自卑?！都t樓夢》中的林黛玉就是典型的抑郁質。溝通技巧：要注意多鼓勵他們發(fā)揮自己善于思考的優(yōu)勢，鼓勵并及時肯定他們的見解。領導、同事都要多給予他們關懷和幫助，決不要在公開場合批評和指責他們。要在他們能夠接受的場合和范圍，鼓勵其參加活動的勇氣，使其在交往與活動中樹立自信心、消除膽怯和害羞的心理，防止其疑慮、孤獨等消極品質的發(fā)展。51四個具有不同氣質類型的人去看戲，但都遲到了，檢票員不讓他們進去。第一個人立刻面紅耳赤地與檢票員吵了起來，聲稱自己有票,一定要進去。第二個人頭腦靈活，他想，檢票員是不會讓他們進入劇場的，他繞劇場一周，發(fā)現(xiàn)了一個無人看管的邊門，就溜進去了。第三個人很有耐心，他慢條斯理地與檢票員磨嘴皮、闡述自己想進去看戲的種種理由，在他的軟磨硬纏下，檢票員動了惻隱之心讓他進去。第四個人首先想到是自我責難，認為是自己運氣不好，難得出來看戲就碰上這等倒霉的事情，算了，還是回家吧。其中第一個人屬于膽汁質，第二個人屬于多血質，第三個人屬于粘液質，第四個人屬于抑郁質。案例分析：52如何與部屬溝通1.參與──凡和其事業(yè)有關之事務﹐盡可能讓其參與決策。2.授權──凡日常性管理工作或項目計劃執(zhí)行﹐可充分授權給管理者或項目計劃主持人﹐督導者僅負定期查核之責。

3.明確──遇到產(chǎn)品或組織活動異常時﹐溝通事務要明確﹐不要讓下屬無所依循。4.關切──對人溫和﹐對事守原則?？陬^上關切的話可多說﹐要求做事則多管制些﹐「關心」與「管制」相輔相成。5.包容──避免與部屬在公共場合「吵架」。6.鼓勵──人少事多責任重。因此﹐勉勵完成﹐應予激勵。53怎么糾正員工的不當行為？

不敢批評，怕一批評就走人

一進車間，主任就說了，要“哄著干”員工太自由了，中途不打招呼就消失

要及時靈活地采取措施，如談話溝通、培訓企業(yè)文化和制度

談話要講求技巧，如“三明治”教育法等

講話要平和，不要用訓斥的口氣54恰到好處地糾正員工行為，是建立伙伴關系的有效途徑

第1步尋找話題，引起注意，拉近與新工的距離

第2步正面地描述員工行為的不當之處

第3步客觀地描述不當行為的嚴重后果或影響

第4步誠懇地征求員工意見,聽取他的看法

第5步共同研究如何糾正、改進和提高55舉例說明例如：當發(fā)現(xiàn)車間員工工作中不帶套袖……第1步小帥哥，來來來，過來一下。引起注意，拉近與新工的距離第2步我看到你沒帶套袖。正面地描述員工行為的不當之處第3步上周小李才挨過燙，怎么還不接受教訓？膀子弄一個疤，找媳婦也麻煩?？陀^地描述不當行為的嚴重后果或影響第4步為什么老不帶套袖？......征求員工意見,聽取他的看法第5步......共同研究如何糾正、改進和提高56常見的領導行為57職業(yè)發(fā)展的四大階段58情境領導的藝術59選擇合適的領導方式60優(yōu)秀經(jīng)理的用人之道要求人：傳統(tǒng)做法：通過規(guī)定正確的流程和步驟優(yōu)秀經(jīng)理之道：重在界定正確的結果使用人：傳統(tǒng)做法：幫助他們識別和客服缺點優(yōu)秀經(jīng)理之道：重在發(fā)揮優(yōu)勢，幫助其找準位置61目標和績效管理績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控與考核考核結果用于分配和激勵績效輔導與績效改進薪酬與激勵制度人力資源管理制度目標體系KPI指標體系績效考核制度經(jīng)營檢討（★）Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導，但是無法固化，是管理者管理素質、管理能力和工作經(jīng)驗的集中體現(xiàn)。62從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確定這些考核領域的關鍵成功因素，進而確定具體的考核指標；并充分利用這些考核結果衡量企業(yè)戰(zhàn)略的完成情況以平衡記分卡為核心的績效管理體系的推廣平衡記分卡體系的實施1.企業(yè)戰(zhàn)略澄清2.不同領域的關鍵成功要素提取3.確定衡量指標、標準和信息收集的方法4.績效監(jiān)督、考核和績效面談從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素從這些關鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值利用平衡記分卡構成這些衡量指標體系從而進行績效管理通過考核判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領域的既定目標通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估公司戰(zhàn)略的實施情況63S:Specific

具體M:Measurable 可衡量A:Attainable 可達成R:ResultOriented 有成果T:TimeBound 有時限績效目標的SMART原則64績效面談的流程面談計劃準備暖場明確重點自我績效評價確認績效達成程度績效診斷制定行動計劃確認面談內(nèi)容結束面談績效改進跟蹤65績效面談的流程－－計劃和準備時間計劃：什么時間進行，進行多長時間。月度績效面談的時間的長短依據(jù)員工情況確定，建議20—40分鐘。讓員工做準備：（1）閱讀前面設定的各類考核量表；（2）自我檢查與評價每項目標完成的情況和完成的程度；（3）審視自己在能力態(tài)度方面的行為表現(xiàn)；（4）思考工作中有哪些方面需要改進，行動計劃是什么，需要的支持和資源是什么；（5）為下一階段設定工作目標或工作計劃。主管準備：（1）熟知被考核者的崗位職責；（2）被考核者的月度任務績效評分表；（3）收集關于員工工作表現(xiàn)的情況；（4）為下一階段的工作設定目標；（5）提前通知員工面談的具體時間與地點。66績效面談的流程－－暖場、明確重點營造一種讓員工感到自在的氣氛，并讓他們知道，你不會為了他們犯下的小錯誤，而責備他們。具體做法：－－如同歡迎來到你公司的任何客人一樣歡迎員工；－－將討論從社交談話轉到討論績效上討論或審視并確認本次面談的目的；將重點放在如何使績效管理和考核程序幫助員工達到個人的工作目標上。67績效面談的流程－－績效評價1、員工進行個人績效目標的自我評價。建議用提問的方式開始這個過程：如：“讓我們看看目標X，這是你最重要的工作，我想知道兩點：第一，你認為你雙方達到了目標，第二，你是如何知道你達到還是沒有達到目標的。這樣，你看怎么樣？”2、針對員工的評價，主管同意還是不同意進行說明。要用數(shù)據(jù)、信息和觀察結果等來證明你的意見（正反兩個方面的意見）。68績效面談的流程－－績效診斷1、我們績效管理的真正原因是提高生產(chǎn)率和效率，是為了保證每個員工的成功。2、績效診斷是主管同員工一起確定其成功或失敗根源的方法。其目的是在于發(fā)現(xiàn)引起問題的原因，以便加以消除和克服。（在一年中的任何時期都可以進行）3、盡可能準確地描述問題。如：低于預期績效是何時發(fā)生的？什么情況下發(fā)生的？利用問題、自己的觀察以及可利用的數(shù)據(jù)來分析各個細節(jié)；4、你可以問個重要的問題－－為什么、為什么會發(fā)生、原因A嗎？是什么原因造成A？繼續(xù)回顧，直到無法推論為止。訣竅：尋找多種原因往各方面尋找原因：績效問題也許直接源自員工本身。但是績效往往受制于超乎員工開展范圍以外的事務。運用假設：將你的結論視為假設，而非真理。案例片段三69績效面談的流程－－制定行動計劃行動計劃是診斷過程的繼續(xù)。與員工一起就你們各自或一起做些什么達成協(xié)議。如：主管的行動計劃報培訓、輔導、資源重新分配計劃等等。注意主管要進行成績的肯定。一般情況下對待員工實現(xiàn)了的目標相比，主管和員工往往更注意沒能實現(xiàn)的目標，要盡量是二者達到平衡。特別要注意到員工超額完成或做得很棒的情形，要及時進行鼓勵和肯定。70誤區(qū)一：民意代表誤區(qū)二：寨主情節(jié)誤區(qū)三：向上錯位誤區(qū)四：只代表個人意見（自然人）在績效管理中常見誤區(qū)71當好教練——如何開發(fā)人才培養(yǎng)下屬是管理者的天職成年人的學習特點如何做好培訓成果轉化混合培養(yǎng)方式的介紹72下屬培養(yǎng)工作不足的主要原因1.沒有時間教育部屬。2.日常業(yè)務繁忙，沒有機會和部屬接觸。3.不曉得教些什么？如何教？4.沒有教育部屬的意識。5.與其教育不如自己做，既正確又快速。無法放心委任。6.無法正確地把握部屬的能力。7.不知道部屬在工作方面需具備那些知識、技能、態(tài)度。8.不知道，也不想知道部屬個人的煩惱。9.知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信心實施。10.害怕部屬成長、出人頭地。73培養(yǎng)下屬是管理者的天職無論你身處何處，無論你的團隊有多少人，總有一部分人高于你的期望，一部分人符合你的要求，而有一部分人卻難以使你滿意。為了使你的培訓持續(xù)而有效率，你首先要對員工的技能進行評估，對癥下藥，有條不紊。1.人才培育的重要性2.培育部屬應有的態(tài)度3.OJT在人才培育的功能4.如何透過工作分配培育部屬5.如何透過工作指導培育部屬6.如何透過工作評價培育部屬74員工培養(yǎng)的3UPStart-UP起步能理解崗位常識，能掌握工作所需的基本技能，能準確把握上級指示，能理解工作的程序，能向上級匯報并商量。Follow-UP

跟進能適當?shù)陌才殴ぷ鞑⒙鋵嵉綄嵦?，對工作有責任感。Step-UP提升工作中有問題意識，知道改善改進的方法，不依靠他人，能自己處理工作，努力進行自我開發(fā)。75成年人學習與青少年學習的比較成人教育法青少年教育法權威性在此方面有一定的經(jīng)驗，在投入學習之前，經(jīng)常要知道學習的原因老師是唯一的專家，學習者被稱之為學生，無條件接受學習方式獨立的學習方式依賴的學習方式學習動機學習是以解決實際問題為中心學習是以教學內(nèi)容完成為中心思想來源參與者被視為思想和實例的主要來源老師被視為思想和實例的主要來源激勵傾向參與者的參與是成功關鍵學習者很少互動參與記憶方式與自身經(jīng)歷、經(jīng)驗相結合的流程性知識記憶力強理論、概念記憶力強76成年人的大腦小資料速度（字/分鐘）學員思維：800講師講課：120無刺激，大腦10分鐘自動關閉大腦受“好“色”之“圖””的刺激一個信息提供一次，一年后能記10%，若一年內(nèi)重復6次，可記住90%，所以，應當：回顧、復習和總結7778怎樣記得更牢36個月回憶1年回憶行為心理學認為學習的效果只有通過持續(xù)的刺激才能夠維持，不練就忘。79模擬學員練習角色扮演案例分析小組討論大組討論學員發(fā)言講師教授閱讀95%70%50%10%5%主動學習被動學習記憶率高刺激度低刺激度培訓刺激度模型80成年人學習五步法引起注意學以致用鏈接到已有知識學員總結對知識進行組織成年人的認知特點81游經(jīng)理經(jīng)常接到顧客的電話，抱怨上門維修的工程人員漫不經(jīng)心，不夠敬業(yè)，態(tài)度也不好。于是，商請培訓單位邀請講師針對所有外勤服務人員辦理一次禮儀和溝通的訓練。訓練完成后一段時間，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)接到抱怨電話的次數(shù)并沒有減少，他覺得十分納悶，實在不知道應該如何是好，只有感嘆訓練實在也沒用??！案例分析：問題：1.為什么游經(jīng)理所辦的訓練無法達到效果？2.你覺得游經(jīng)理應該辦什么訓練班？821、將課程內(nèi)容與工作相結合2、行動計劃3、多階段培訓方案4、工作輔助物5、培訓的后續(xù)支持6、營造支持性的工作環(huán)境如何將培訓轉移到工作中83評估被培訓者的滿意程度測定被培訓者的學習獲得程度考察被培訓者的知識運用程度反應評估學習評估行為評估效果評估計算培訓創(chuàng)造的經(jīng)濟效益柯氏四級培訓評估模式：84培養(yǎng)≠培訓；培訓≠課堂學習?；鶎庸芾砣藛T培養(yǎng)項目已經(jīng)由以講師為中心的培訓升級為以學員為中心的學習。85部屬的類型部屬的類型行為欠缺項目指導之注意事項知識技能態(tài)度負擔型稍一不注意就偷懶，經(jīng)常犯錯，跟他說明也聽不懂多花時間在基礎知識的研習，配合本人對未來的期待給以調(diào)動并分配給他產(chǎn)生信心的工作。評論家型平常滿口大道理，但真的要他做時卻又不行。?認真的聽他本人的意見，用理論來說明他的想法有那里不對，讓他多做實務練習或者參加競賽。舍不得發(fā)揮型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯積極的做。??干脆交給他很重要的工作，并對其表現(xiàn)加以贊賞。依其要求給以調(diào)動某些有挑戰(zhàn)性的工作。唐吉柯德型積極熱心，但常糊里糊涂，無法安心交代他一個人獨立完成任務。?多花時間在基礎知識的研習。反復做競賽或演習。與另一個人一起工作以產(chǎn)生互補作用。：大概不會按你所期待的做；：不夠（有問題）；?：充分（沒問題）；：毫不差錯的按你所期待的做部屬的類型部屬的類型行為欠缺項目指導之注意事項知識技能態(tài)度守舊型只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連學習新東西的意愿也沒有。?和本人商談未來發(fā)展，使其對未來充滿希望?；〞r間研習基礎知識及分配有利于增強其信心的工作。理論優(yōu)先型很困難的事他都懂，充滿干勁，但太過于理論化，經(jīng)常失敗。??讓他做競賽或演習，從旁給以意見，尊重本人的意思，但在工作進行中給以意見。老實型點點滴滴慢慢的做，做得很認真，但視野狹小，遇到新情況即無法處理。??實施基礎知識研習及給以理論性說明，讓其思考。讓其跟長于理論的人一起工作。堅定前進型長于堅深理論和困難實務，透過自己的創(chuàng)意盡心竭力地前進。???充分授權，給以重要工作作為一項課題，給以晉升機會。：大概不會按你所期待的做；：不夠（有問題）；?：充分（沒問題）；：毫不差錯的按你所期待的做工作教導的時機平時工作時部屬報告時部屬犯錯時交辦工作時開會時檢核工作時部屬詢問問題時88師傅教導方式的指導員以身作則六大原則擔當責任支持員工因材施教糾正錯誤跟蹤確認

這個原則對管理者而言是最起碼的要求。管理者自己沒有做到的就不可能要求下屬做好。管理者的身先士卒不一定能帶動起所有下屬員工，但管理者不良的言行舉止卻會很快影響到下屬的行為，甚至會帶壞好的員工。

對員工實施指導之后一定要跟蹤和確認結果。對于做得好的員工要給予鼓勵，對做的尚未達到標準的員工，要及時進行反饋和指導。確認是管理中很重要的一環(huán)。

在工作中，員工渴望得到上司的支持，而有限的資源都是掌握在管理者手里的。當下屬做錯了事時，管理者不能一味地指責和批評下屬，而重點要放在幫助下屬總結經(jīng)驗和教訓，以便今后加以改進和進步。

員工之間有很大差異，對不同的員工應該采用不同的方法。為了更好地做到因材施教，可以根據(jù)下屬的工作狀態(tài)和工作能力進行分類，即實習期、指導期、熟練期和教練期。對處于實習期和指導期的員工要花費更大的工夫進行指導和訓練。可以將一些工作授權給熟練期和教練期的下屬。尤其是對于教練期的員工，只要他有意愿，并且態(tài)度積極，就是一個很好的培養(yǎng)對象，這類員工將成為公司的人才。

在工作中發(fā)現(xiàn)問題或錯誤要及時更正。管理者的任務之一就是糾正偏差，并讓部門的工作朝著既定的目標發(fā)展，這是非常重要的管理職能。如果控制得及時，很多問題就可以消滅在萌芽狀態(tài)。只要結果不問過程，時常會導致匆匆救火的狀態(tài)。

一個沒有責任心、不敢承擔責任的員工是不能做管理者的。當部門出現(xiàn)問題時，作為管理者絕不可以推卸責任，而首先要反省自己，再找出問題認真分析，避免今后不再發(fā)生同類問題。團隊出了問題，其責任一定在管理者身上。89工作技能的指導技巧OJT的七步法2、說給他聽3、做給他看4、帶著他做5、說給我聽6、做給我看7、檢查鼓勵1、引發(fā)興趣90當好益友——如何保留人才物質激勵保留人才非物質激勵保留人才91固定工資變動工資工資收入為崗位付薪(position))為個人付薪(person)為績效付薪(performance)工作職責工作難度技能要求特殊要求學歷、經(jīng)歷專業(yè)技術技能管理技能任務績效周邊績