工程總承包管理實施指南

總承包管理實施指南II目錄總則 1目的 1范圍 1依據(jù) 1管理原則 1主要應(yīng)對風(fēng)險 2術(shù)語和定義 2總承包管理組織及職責(zé) 3領(lǐng)導(dǎo)小組 3工作小組 3專家小組 3二級單位及項目 3總承包管理主要業(yè)務(wù)、流程及工作要求 6總承包管理主要業(yè)務(wù) 6總承包管理流程 6總承包管理工作要求 8總承包項目實施計劃、管理職能及分工 19實施計劃 19組織架構(gòu)分類及適用范圍 19矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工 19職能式組織架構(gòu)管理職能及分工 26項目式組織架構(gòu)管理職能及分工 27項目總承包管理主要實施內(nèi)容 29項目總承包管理制度建設(shè) 29計劃管理 29設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理 39BIM應(yīng)用管理 46采購管理 48分包管理 58供方資源管理 61項目公共資源與公共關(guān)系管理 63人才培養(yǎng) 64檢查與考核 64檢查組織 64檢查范圍及考核標(biāo)準(zhǔn) 64PAGEPAGE10總承包管理實施指南總則目的范圍局總部、二級單位、三級單位及項目部。依據(jù)《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》GB/T50430-2007；《質(zhì)量管理體系要求》GB/T19001-2015；《環(huán)境管理體系要求及使用指南》GB/T24001-2015；《職業(yè)健康安全管理體系要求》GB/T28001-2011；《建筑工程綠色施工評價標(biāo)準(zhǔn)》GB/T50640-2010；《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2014；《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2005；《建設(shè)工程項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)導(dǎo)則》RISN-TG012-2011；住建部建市設(shè)函[2015]10號文《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》；xx股份《項目管理手冊》、xxxx系列標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊。管理原則強化能力提升強化設(shè)計管控能力、強化計劃管控能力、強化采購管理能力、強化專業(yè)分包協(xié)調(diào)管控能力、強化資源整合能力。加強業(yè)務(wù)協(xié)同牢固樹立大局意識，在市場營銷、施工管理、工程結(jié)算等各環(huán)節(jié)，加強總包與專業(yè)單位之間的內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同，合理兼顧各方利益，提升全局整體利益。堅持服務(wù)為本以客戶需求為導(dǎo)向，強化服務(wù)意識和履約意識，提高服務(wù)質(zhì)量和履約水平，為客戶和相關(guān)方提供超值的服務(wù)，提升顧客滿意度、忠誠度、推薦度。實施創(chuàng)新驅(qū)動積極推進總承包管理的組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，積極推廣應(yīng)用“四新”技術(shù)和先進的管理方法，利用信息化、智能化管理手段，促進項目總承包管理能力的提升。主要應(yīng)對風(fēng)險合規(guī)性風(fēng)險當(dāng)前我國發(fā)展工程總承包的立法還比較薄弱，沒有專門的法律法規(guī)來對工程總承包的市場準(zhǔn)入、法律定位進行界定，甚至存在發(fā)達國家先進的工程總承包模式與我國現(xiàn)行建筑法規(guī)相抵觸的矛盾，使得工程總承包模式存在合法經(jīng)營的風(fēng)險。履約風(fēng)險與工程項目的施工總承包相比，工程總承包模式需要總承包單位具有更強的組織協(xié)調(diào)能力和資源配置能力，能力不足將可能導(dǎo)致工程項目的履約風(fēng)險。術(shù)語和定義1的承包。2承包工程的施工質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)。3、專業(yè)承包：是指工程總承包人或施工總承包人依據(jù)專業(yè)分包合同的約定，將承包的工程中的專業(yè)工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的專業(yè)分包人完成，總承包人支付工程分包價款，并由總包人與分包人對分包工程項目負連帶責(zé)任的工程承包方式。領(lǐng)導(dǎo)小組總體考核。工作小組管理職責(zé)：落實領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，領(lǐng)導(dǎo)專家小組積極開展工作，考核、總結(jié)、推廣等工作。工作小組辦公室設(shè)在局工程管理部。專家小組制定工程總承包管理制度、方案，組織開展工程總承包管理各項活動，建立局工程總承包管理專家資源庫，指導(dǎo)局二級單位工程總承包管理專家小組開展工作。組織局工程總承包管理制度方案和系列活動的宣貫落實、檢查考核、總結(jié)推廣等工作。注：領(lǐng)導(dǎo)小組、專家小組、工作小組文件另行下發(fā)。二級單位及項目二級單位職責(zé)按局總體規(guī)劃，認真開展本單位總承包管理能力提升工作；做好本單位總承包管理能力提升的整體規(guī)劃，確定任務(wù)目標(biāo)；做好所轄項目的各項保障、考核工作；配合局總承包管理工作小組做好對局總承包管理工作的培訓(xùn)、考核、總結(jié)工作。規(guī)劃1、制定適合本企業(yè)發(fā)展的總承包管理規(guī)劃，明確本單位規(guī)劃期內(nèi)總承包管理能力提升的任務(wù)目標(biāo)。2、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是本單位總承包管理工作的第一責(zé)任人。保障1、組織保障位總承包管理的體系聯(lián)動，整體推進工作。/（優(yōu)BIMBIM在項目總承包管理2、制度保障明確管理目標(biāo)。制度，健全項目總承包管理體系。完善總承包管理的考核、薪酬分配機制。3、資源保障設(shè)立專項經(jīng)費，用于本單位總承包管理工作。護，提高總承包管理的資源整合能力。（建立靈活的成熟人才引進、使用機制。對本單位總承包管理人才信息庫實施集中管理，統(tǒng)一調(diào)配。建立有效的人員輪崗、轉(zhuǎn)崗激勵制度，培養(yǎng)綜合管理人才。協(xié)助項目做好實施過程中總承包管理人才的動態(tài)配置。4、科技支撐探索管理模式創(chuàng)新，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、云平臺、大數(shù)據(jù)、BIM力。采用局自主知識產(chǎn)權(quán)的成果，并對取得良好效果的團體或個人實施獎勵。關(guān)、技能培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流，普及創(chuàng)新理念、創(chuàng)新技術(shù)與創(chuàng)新方法。各單位協(xié)助項目逐步完善項目總承包管理所需信息化管理平臺；BIMBIMBIMBIM項目覆蓋率。策劃1的編制工作。2、在營銷階段建立與設(shè)計單位的良好溝通，并對項目實施交底。項目主要管理人員應(yīng)參與項目營銷過程。3、根據(jù)總承包合同規(guī)定和企業(yè)自身要求確立總承包管理的任務(wù)與目立各層級目標(biāo)責(zé)任。4、就《項目策劃書》總承包管理內(nèi)容對項目部進行書面交底。考核評價1、完善本單位總承包管理的考核機制。2、定期對本單位總承包管理部門或機構(gòu)、項目的總承包管理目標(biāo)實施量化考核，作為全員績效考核及項目兌現(xiàn)的依據(jù)。3、對項目考核頻次應(yīng)不低于季度。4、定期對本單位總承包管理能力提升效果實施評價，評價頻次應(yīng)不低于年度。項目職責(zé)編制項目總承包管理相關(guān)制度，并隨工程實際進展進行調(diào)整、完善。按照《總承包管理實施指南》做好項目總承包管理的實施工作。結(jié)合項目具體情況做好本項目總承包管理的課題立項，目標(biāo)細化和責(zé)任分工工作。配合局、二級單位總承包管理工作小組的各項工作，接受工作小組的檢查、考核。做好項目階段總結(jié)、提煉本項目總承包管理的優(yōu)秀經(jīng)驗和成果。全面完成已確定的項目管理目標(biāo)?？偝邪芾碇饕獦I(yè)務(wù)階段主要業(yè)務(wù)跟蹤階段信息跟蹤、協(xié)助手續(xù)辦理、參與初步設(shè)計投標(biāo)階段項目策劃、投標(biāo)實施階段（金管理等其他管理、工程驗收及結(jié)算。運營階段移交、回訪及保修/維修總承包管理流程總承包管理總體流程開始分包商、分供商開始

項目部

三級單位

二級單位跟蹤信息跟蹤階段協(xié)助手續(xù)辦理跟蹤信息跟蹤階段

主導(dǎo)/指導(dǎo)項目策劃項目策劃投標(biāo)階段投標(biāo) 投標(biāo)階段組建

主導(dǎo)/指導(dǎo)總承包合同談判及簽訂編制項目部實施計劃并交底總承包合同談判及簽訂圖紙設(shè)計編制總承包

供采購

組織特殊類分供采購辦理進場申請并實施階段進場 審核實施階段總承包管理制度交底商設(shè)務(wù)計管管理理組織實施現(xiàn)場管理分包管理物資管理商設(shè)務(wù)計管管理理組織實施現(xiàn)場管理分包管理物資管理其他管理計劃管理技術(shù)管理質(zhì)量管理安全管理財務(wù)資金管理

二級單位考核分包商、分供商退場工程驗收 結(jié)算 審核分包商、分供商退場運營階段備案運營階段移交、運營、回訪保修移交、運營、回訪保修注：商務(wù)管理、服務(wù)管理貫穿于全過程管理?？偝邪芾砉ぷ饕箅A段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門跟蹤階段1跟蹤信息適時二/三級單位市場部二級單位市場部實施。2協(xié)助手續(xù)辦理進場前主進行項目建設(shè)相關(guān)程序手續(xù)辦理適時。二/三級單位市場部三級單位市場部/擬派項目經(jīng)理進場后相關(guān)程序手續(xù)辦理。適時項目經(jīng)理三級單位市場部設(shè)計對接重大項目原則上與擬投標(biāo)工程的設(shè)（。投標(biāo)前二/三級單位市場部二級單位市場部、科技部/三級單位施工管部3參與初步設(shè)計概算與建議有條件的重大項目可協(xié)助設(shè)計方編制工程概算，提出優(yōu)化設(shè)計合理化建議。投標(biāo)前二/三級單位市場部總工配合招標(biāo)文件編制總承包單位的授權(quán)管理條款。/二/三級單位市場部二級單位市場部/三級單位總經(jīng)、總工投標(biāo)階段4項目策劃營銷策劃詳見《市場與客戶管理手冊》3.3.2營銷策劃。營銷推進會二級單位市場部/三級單位市場部二級單位市場部/三級單位總經(jīng)、總工項目管理策劃書理手冊》3.12天開始，15成二級單位/三級單位工程管理部二級單位/三級單位相關(guān)部門階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門設(shè)計方案方案編制前二級單位科技部二級單位市場部、科技部專業(yè)材料設(shè)備/專業(yè)工程詢價投標(biāo)文件編制階段三級單位物資設(shè)備二級單位市場部、采購管理部5投標(biāo)工程總承包投標(biāo)文件編制適時二級單位市場部二級單位市場施工總承包投標(biāo)文件編制適時三級單位市場部二級單位市場部/三級單位施實施階段6項目部組建項目部組建項目組織機構(gòu)管理相關(guān)要求組建項目部。中標(biāo)后7天二級單位人力資源部7總承包合同談判及簽訂3.1/二級單位合約法務(wù)部/項目經(jīng)理二級單位/三級單位相關(guān)職能部門8編制項目部實施計劃并交底3.2項目部組建或策劃交底后2天開始，20天內(nèi)完成項目經(jīng)理/各部門負責(zé)人各部門負責(zé)人階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門9編制總承包管理相關(guān)制度總承包管理制度同策劃時間項目經(jīng)理各部門總承包管理活動溝通機制如：函件、郵件、通訊方式等。進場后2周內(nèi)項目經(jīng)理總工例會制度生產(chǎn)例會、商務(wù)例會、技術(shù)例會等進場后2。周內(nèi)項目經(jīng)理經(jīng)理、項目總工、商務(wù)經(jīng)理參建方信息化管理制度分包用戶管理（申請、終止。/信息化主管勞務(wù)工程師/專業(yè)工程師/安全工程師/質(zhì)量工程師/技術(shù)工程師量部、安全部10圖紙設(shè)計設(shè)計需求計劃間節(jié)點要求等。3項目總工二級單位科技部、市場部/三級單位總工確定設(shè)計單位根據(jù)圖紙設(shè)計需求計劃選擇并確定設(shè)計院，并建立檔案。1二級單位科技部內(nèi)外部設(shè)計院測算、復(fù)核設(shè)計預(yù)算1二級單位商務(wù)管理部二級單位科技部/三級單位總工/項目總工圖紙交底對項目部、各分包管理人員作書面圖紙交底記錄。15日二級單位科技部內(nèi)外部設(shè)計院11采購管理招標(biāo)文件編制適時項目商務(wù)部項目經(jīng)理參與業(yè)主招標(biāo)適時項目商務(wù)部總工階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門特殊類分供采購適時二級單位合約法務(wù)二級單位商務(wù)管理部、科技普通類分供采購5.5.2適時三級單位商務(wù)管理三級單位施工壟斷類5.5.3指定類)分適時項目商務(wù)部供采購其他類分供采購5.5.4適時項目商務(wù)部組織實施商務(wù)管理強化專業(yè)分包的項目成本管控，其他要求執(zhí)行《成本管理手冊》。隨時項目經(jīng)理項目全體成員深組織設(shè)計、工程、技術(shù)、商（優(yōu)化設(shè)計需務(wù)、物資等部門對深（優(yōu)）化設(shè)計的范圍、深度、時間節(jié)點等進行明確，提出深項目收到圖紙1個月內(nèi)項目經(jīng)理二級單位科技部求（優(yōu)）化設(shè)計需求計劃。12設(shè)計管理（優(yōu)確定設(shè)計單位根據(jù)深（優(yōu)）化設(shè)計需求計劃，選擇并確定設(shè)計單位。15日內(nèi)二級單位科技部/三級單位總工內(nèi)外部設(shè)計院審核二級單位深商務(wù)管理部審核深（優(yōu)）化商務(wù)管理（優(yōu)設(shè)計成本，科技部審核深化15日內(nèi)內(nèi)外部設(shè)計院化設(shè)計設(shè)計的可行性、安全性等。/三級單位總工階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門重大設(shè)計變更涉及到結(jié)構(gòu)安全及較大變動的設(shè)計變更，項目部要報給二級、三級單位進行審核，（本等方面予以審核。變更下發(fā)15日內(nèi)項目部二級單位工程管理部、科技/BIM實施方案制定BIM實施綱要及標(biāo)準(zhǔn)要求等。開工后7日內(nèi)二級單位科技部項目總工BIM實施方案。日內(nèi)項目BIM工作室BIM工程師BIM技術(shù)應(yīng)用管理建模三級單位輔助建模。建模進10實時項目BIM工作室BIM工程師天。在BIM技術(shù)的平臺之上對技應(yīng)用安全等進行管理，各專業(yè)分實時項目BIM工作室項目部各部門包、也必須應(yīng)用BIM技術(shù)。總計劃各專業(yè)分包的大節(jié)點時間要有所體7內(nèi)項目總工三級單位施工管理部/項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理計劃管專業(yè)計劃分供商依據(jù)總計劃要求編制專業(yè)計劃。3項目總工三級單位施工管理部/分包單位理月、周計劃25計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理分包單位計劃考核3.4.425/每周三級單位施工管理部/項目經(jīng)理階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門現(xiàn)場管理現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理明確標(biāo)準(zhǔn)對分包單位進行管理辦法交分包進場時項目經(jīng)理現(xiàn)場協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)各專業(yè)分包與總承包單位以及與其他各專業(yè)分包之間的工作。適時責(zé)任工程師生產(chǎn)部、技術(shù)商務(wù)部協(xié)助分包利用公司在勞動力組織、材適時。項目經(jīng)理各相關(guān)部門公共資源管理平面場地使用管理項目開工7日內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)理師場地移交1單。1內(nèi)責(zé)任工程師生產(chǎn)經(jīng)理垂直運輸設(shè)備使用管理1使用前1日責(zé)任工作師生產(chǎn)經(jīng)理臨電管理施工用水、施工用電等使用1使用前1日責(zé)任工程師總監(jiān)分包管理分供商考察分包商考察由二級單位工程管理部組織，設(shè)備租賃商、物資供應(yīng)商考察由三級單位物資設(shè)備部組織，詳見《貸方與采購管理手冊》相關(guān)要二級單位工程管理部二級單位采購部、合約法務(wù)階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門求。/管理部/辦理進場手續(xù)填寫進場申請，為分包商提供生產(chǎn)生活場所，組織進場。勞務(wù)工程師生產(chǎn)部、質(zhì)量全部審核分供商資料監(jiān)理資料由總包項目部審核后統(tǒng)一報送。進場當(dāng)日勞務(wù)工程師料工程師考核每月項目經(jīng)理各部門負責(zé)人分包退場分包退場時生產(chǎn)經(jīng)理/項目總工程師物資管理品牌報審供應(yīng)商考30商務(wù)經(jīng)理認質(zhì)認價物資的變更、認質(zhì)及認價工作。實時商務(wù)經(jīng)理經(jīng)理技術(shù)管理審核分包設(shè)計文件分包單位的工程洽商以及設(shè)計變更及時項目總工商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理分包施組、方案審核、審5AB3.3（施工30完成施組審批/施10完成方案二級單位部/三級單位總工技術(shù)部階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門批方案）管理。審批采用特殊情況審批流程。發(fā)起審批流程后7日內(nèi)審批完成項目總工項目經(jīng)理二級單位總工、方案審核師/三工程資料管理（內(nèi)容，定期對分包資料檢查分包進場15交底項目總工資料員監(jiān)管分包方案交底分包單位在方案審核后于現(xiàn)場施工10隨時。項目總工師質(zhì)量管理組織編制質(zhì)量策劃天內(nèi)項目總工質(zhì)量總監(jiān)監(jiān)督分包專職質(zhì)量人員配置分包合同中明確分包單位現(xiàn)場專職進場后7天內(nèi)質(zhì)量總監(jiān)專業(yè)工程師質(zhì)量工程師關(guān)鍵和特殊過程管理分包單位編制關(guān)鍵和特殊過程監(jiān)控隨時項目經(jīng)理師、專業(yè)工程師、物資工程計量設(shè)備管理分包單位進場后一周內(nèi)上報計量設(shè)隨時計量管理人員項目總工階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門分包質(zhì)量管理考核總包根據(jù)項目實際情況細化標(biāo)準(zhǔn)化每周質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量工程師專業(yè)工程師安全管理安全協(xié)議簽訂總包單位除應(yīng)單獨與各分包簽訂安理責(zé)任和義務(wù)。進場前商務(wù)經(jīng)理安全總監(jiān)人員配置總包單位應(yīng)監(jiān)督分包單位按規(guī)定配備專職安全監(jiān)管人員。進場后7天內(nèi)項目商務(wù)經(jīng)理安全工程師項目安全管理活動總包單位應(yīng)監(jiān)督各專業(yè)分包單位按錄。按照局《安全生產(chǎn)管理手冊》總包單位應(yīng)組織分包單位按規(guī)定開并監(jiān)督、收集相關(guān)記錄。按照局《安全生產(chǎn)管理手冊》移交安全設(shè)施和消防設(shè)施的管理責(zé)任。作業(yè)界面移交前生產(chǎn)經(jīng)理安全工程師電氣工程師應(yīng)急管理要求分包單位建立健全內(nèi)部應(yīng)急管10項目經(jīng)理項目全體成員財務(wù)資金管理項目資金策劃項目開工45日內(nèi)項目經(jīng)理階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門項目會計應(yīng)收賬款管理按合同約定全額收回工程款。隨時項目經(jīng)理會計保函（保證金）管理（。商務(wù)經(jīng)理財務(wù)資金部/項目經(jīng)理資金支付管理月初根據(jù)分供商完成工作量和合同隨時項目會計財務(wù)資金部/項目經(jīng)理合規(guī)性管理票據(jù)合規(guī)性，票據(jù)按照標(biāo)準(zhǔn)進行查驗，相關(guān)附件齊全，無違規(guī)票據(jù)；隨時項目經(jīng)理、項目會計項目全體成員稅務(wù)管理按時按量預(yù)繳當(dāng)期增值稅。隨時項目會計工程師13工程驗收及結(jié)算工程驗收、備案組織工程驗收、備案。適時項目經(jīng)理/結(jié)算3.4.1.4適時項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理運營階段14移交及保修/維修工程移交參與組織工程移交。適時項目經(jīng)理/使用前的培訓(xùn)適時技術(shù)工程師專業(yè)工程師保修管適時三級單位施工管理二級單位工程管理部/項目經(jīng)階段序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門理意度調(diào)查。部理回訪計劃3.7115日三級單位施工管理部二級單位工程管理部/項目經(jīng)理維修管理適時三級單位施工管理部三級單位施工管理部實施計劃包管理全過程?！俄椖坎繉嵤┯媱潟窇?yīng)由項目經(jīng)理親自主持編寫，并對項目管理人員進行交底。項目應(yīng)按照所在企業(yè)下達的《項目策劃書》的內(nèi)容，結(jié)合業(yè)主實項目應(yīng)制訂項目管理制度編制計劃，完善項目流程，實施管理控制，盡快形成項目“全方位、全專業(yè)、全過程”的管理體系。項目應(yīng)據(jù)企業(yè)《項目策劃書》所確立總承包管理目標(biāo)和《項目實總承包管理內(nèi)容、方法和措施，進行目標(biāo)量化和責(zé)任分工。項目應(yīng)定時總結(jié)總承包管理的成果。組織架構(gòu)分類及適用范圍組織架構(gòu)適用范圍矩陣式組織架構(gòu)工程總承包項目融投資帶動工程總承包項目300m職能式組織架構(gòu)除適用矩陣式組織架構(gòu)外的施工總承包項目項目式組織架構(gòu)專業(yè)承包項目矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工矩陣式項目總承包管理組織機構(gòu)是指項目總承包管理層、專業(yè)施工管理層分開的一種項目管理組織形式。實施項目總承包管理層、專業(yè)施工管理層分開的目的，是通過強化項目總承包管理層對項目整體的服務(wù)、協(xié)調(diào)、管控，提高對大型、復(fù)雜項目的總承包管理。矩陣式項目組織機構(gòu)管理職能的配置原則矩陣式項目組織機構(gòu)的項目管理職能，項目及企業(yè)可根據(jù)自身的資源目部統(tǒng)一管理。項目應(yīng)加強內(nèi)部的過程考核，以增強對項目的整體管理。矩陣式組織架構(gòu)管理職能及分工部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位計劃部組織編制各部門工作計劃計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理/總工/項目經(jīng)理計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理/總工/項目經(jīng)理對各部門工作計劃進行考核計劃經(jīng)理/生產(chǎn)經(jīng)理/總工/項目經(jīng)理工期計劃跟蹤與考核計劃管理工程師計劃資料管理計劃管理工程師安全部安全管理安全工程師安全總監(jiān)安全資料管理安全工程師質(zhì)量部質(zhì)量管理質(zhì)量工程師質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量資料管理質(zhì)量工程師設(shè)計管理部土建設(shè)計管理技術(shù)工程師總工裝飾設(shè)計管理技術(shù)工程師機電設(shè)計管理技術(shù)工程師土建專業(yè)技術(shù)及深化設(shè)計管理技術(shù)工程師裝飾深化設(shè)計管理技術(shù)工程師幕墻專業(yè)深化設(shè)計管理技術(shù)工程師機電安裝深化設(shè)計管理技術(shù)工程師其他配套（園林、市政等）深化設(shè)計管理技術(shù)工程師BIM工作室土建BIM管理技術(shù)工程師機電安裝BIM管理技術(shù)工程師裝飾裝修BIM管理技術(shù)工程師技術(shù)部施工方案及科技進步管理技術(shù)工程師施工測量及試驗管理測量工程師/試驗工程師/技術(shù)工程師技術(shù)資料及技術(shù)檔案管理技術(shù)工程師/資料工程師工程部施工平面布置管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師生產(chǎn)經(jīng)理/總工垂直運輸管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師勞務(wù)管理勞務(wù)管理工程師/專業(yè)工程師現(xiàn)場文明及綠色施工管理專業(yè)工程師/責(zé)任工部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位程師工期管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師/計劃管理工程師機電部給排水及采暖工程施工管理專業(yè)工程師機電經(jīng)理通風(fēng)與空調(diào)工程施工管理專業(yè)工程師電氣工程施工管理專業(yè)工程師智能化消防工程施工管理專業(yè)工程師機電質(zhì)量工程師專業(yè)工程師機電安全工程師專業(yè)工程師裝飾部裝飾工程施工管理專業(yè)工程師裝飾經(jīng)理幕墻工程施工管理專業(yè)工程師物資部物資設(shè)備采購管理物資工程師商務(wù)經(jīng)理加工物資設(shè)備管理物資工程師甲供物資設(shè)備管理物資工程師專業(yè)分包物料管理物資工程師商務(wù)部合約法務(wù)管理合約工程師成本管理商務(wù)工程師預(yù)結(jié)算管理商務(wù)工程師財務(wù)部施工成本核算項目會計項目經(jīng)理/商務(wù)經(jīng)理/物資經(jīng)理稅務(wù)管理項目會計合規(guī)性管理項目會計項目資金策劃項目會計項目現(xiàn)金流量管理項目會計綜合辦公室黨工團管理辦公室主任項目書記/項目經(jīng)理對外協(xié)調(diào)管理辦公室主任行政資料及后勤管理辦公室主任信息平臺維護辦公室主任注：1、項目可根據(jù)不同階段調(diào)整配置；2、建設(shè)單位有明確要求的應(yīng)按建設(shè)方要求設(shè)置；3、項目部黨的組織機構(gòu)根據(jù)黨員數(shù)量按有關(guān)規(guī)定和程序設(shè)置；4、對供電、供水、供氣、通訊等壟斷專業(yè)進行全過程管理。矩陣式組織架構(gòu)項目總承包管理層、專業(yè)施工管理層職責(zé)劃分工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層策劃管理《項目管理策劃書》《項目部實施計劃》負責(zé)落實、細化《項目管理策劃書》中的相應(yīng)內(nèi)容及要求；配合總承包管理層的工作。計劃管理計劃管理負責(zé)一、二、三級計劃的編制，具體見計劃管理流程圖；負責(zé)整個項目四級計劃的管控與協(xié)調(diào)；負責(zé)整個項目計劃資料的整理、歸檔；負責(zé)對項目計劃實施進行考核。負責(zé)協(xié)助總承包管理層二、三級計劃的編制；負責(zé)本專業(yè)的專業(yè)計劃的初步編制；負責(zé)四級計劃的編制、實實施流程圖。設(shè)計/（優(yōu)）化設(shè)計管理設(shè)計管理與協(xié)調(diào)負責(zé)設(shè)計、業(yè)主單位關(guān)于工程設(shè)計事務(wù)的對接與協(xié)調(diào)工作；設(shè)計風(fēng)險管理（EPC；負責(zé)組織設(shè)計交底與圖紙會審；負責(zé)組織施工過程中設(shè)計洽商與變更。配合總承包管理層設(shè)計管理的相關(guān)事務(wù)；負責(zé)本專業(yè)所施工的設(shè)計圖紙審核，參與圖紙會審；負責(zé)發(fā)起本專業(yè)的設(shè)計洽商與變更。深（優(yōu)）化設(shè)計管理負責(zé)組織相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)的設(shè)計優(yōu)化工作，包括深（優(yōu)）化設(shè)計平臺搭建、組合施工詳圖、協(xié)調(diào)設(shè)計單位等工作；負責(zé)組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)分包（包括業(yè)主指定分包、業(yè)主直接發(fā)包）的設(shè)計深（優(yōu)）化工作。負責(zé)自有施工內(nèi)容的深化設(shè)計和圖紙落實工作。技術(shù)管理方案優(yōu)化管理組織進行方案優(yōu)化的策劃，組織專業(yè)項目部進行方案優(yōu)化的討論和立項。供方案優(yōu)化支撐資料?？萍脊芾砉芾眄椖靠萍純?nèi)容，制定課題，組織專業(yè)項目部科技活動，負責(zé)聯(lián)系外界資源，發(fā)布成果。題總結(jié)等科技活動。測量管理負責(zé)現(xiàn)場定位；樓座軸線控制線的引測，現(xiàn)場標(biāo)高控制點的引測；組織相關(guān)單位交接高程控制點以及軸線控制網(wǎng)。測工作；負責(zé)檢查分包高程控制線、線、吊頂標(biāo)高。試驗管理監(jiān)督、抽查現(xiàn)場試驗工作。由分區(qū)負責(zé)現(xiàn)場試驗具體工作；工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層專業(yè)項目部負責(zé)甲指分包實驗的督促和檢查工作。方案編制負責(zé)審核施工方案、組織方案論證。準(zhǔn)后負責(zé)組織實施。圖紙管理由總承包部接收業(yè)主圖紙，并負責(zé)下發(fā)到總承包、分區(qū)/專業(yè)項目部。分區(qū)/專業(yè)項目部負責(zé)將圖紙下發(fā)到相關(guān)部門、分包。施工資料（包括影像資料的同步性、完整性、準(zhǔn)確性等檢查，跟蹤資料整改落實情況。指導(dǎo)分區(qū)/專業(yè)項目部資料整理及歸檔。（包括影像資料）生成及整理、歸檔，督促并檢查專業(yè)分包資料整理及歸檔?？萍寂c創(chuàng)新管理BIM應(yīng)用BIM多維度的指導(dǎo)和校驗；負責(zé)BIM工作的整體組織、開展；BIMBIM建設(shè)及管理?？萍紕?chuàng)新構(gòu)建涵蓋項目建造全周期及全參建責(zé)任主體探索管理模式創(chuàng)新，利用移動互聯(lián)網(wǎng)、云平臺、大數(shù)據(jù)、BIM服務(wù)于總承包管理，優(yōu)化管理流程、施工工藝、操作方案等，提高創(chuàng)效能力?？萍汲晒D(zhuǎn)化應(yīng)用，優(yōu)先采用局自主知識產(chǎn)權(quán)的成果。在總包方統(tǒng)一部署和協(xié)同生產(chǎn)管理綠色施工管理制定目標(biāo)，負責(zé)基礎(chǔ)、主體、裝飾階段的實/責(zé)綠色施工過程檢查及驗收。平面布置管理負責(zé)規(guī)劃施工道路，統(tǒng)籌審核分區(qū)及專業(yè)平面布置。以分區(qū)土建項目部為主進行平面布置和管理。塔吊、施工電梯垂直運輸工具負責(zé)整體規(guī)劃、采購、合約、最終結(jié)算等工作。調(diào)等管理工作?；O(shè)施管理負責(zé)整體規(guī)劃、采購、合約等工作。分區(qū)負責(zé)實施和維護。勞務(wù)管理負責(zé)勞務(wù)的計劃、使用、現(xiàn)場管理及考核，包括甲指專業(yè)分包的管理。（專業(yè)管理以及施工過程中甲指分包的配合。工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層質(zhì)量管理質(zhì)量管理負責(zé)建立質(zhì)量評比制度并組織評比；監(jiān)督和抽查分區(qū)質(zhì)量管理活動；負責(zé)組織項目的實測實量工作。的質(zhì)量問題提出整改并落工作。安全管理安全管理建立總承包安全管理制度，明確分工及安全監(jiān)管流程；協(xié)調(diào)管理資源的配置及生產(chǎn)管理活動的開展；組織發(fā)起安全檢查活動，組織開展工人教育大會等整體性教育培訓(xùn)活動；監(jiān)督安全教育、安全技術(shù)交底、隱患排查整改、驗收、危險源管理等關(guān)鍵安全管理活動的開展執(zhí)行情況；負責(zé)安全專項方案的審批，組織對符合條件的分布分項工程進行專家論證；負責(zé)項目危險性較大分部分項工程過程實施監(jiān)控；負責(zé)項目突發(fā)事態(tài)應(yīng)急管理處置。組織安全專項方案，經(jīng)審量化總承包制定的崗位責(zé)任制內(nèi)容，并參照實施；組織開展對進場班組的日負責(zé)危險源的辨識及日常服從總承包安全管理的安負責(zé)安全管理資料的整理及歸檔。商務(wù)管理商務(wù)管理（包括直接發(fā)包、自營專業(yè)負責(zé)法務(wù)、索賠、商務(wù)函件管理（基礎(chǔ)，整合管理；負責(zé)對各個分區(qū)商務(wù)部開展工作的分工、協(xié)調(diào)、協(xié)助、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整合統(tǒng)計，形成書面文件。管理本區(qū)域內(nèi)專業(yè)分包及勞務(wù)自進場開始的合同交負責(zé)對接分區(qū)域項目部的（、本區(qū)域工程量、本區(qū)域單獨的策劃項的實施及配合總承包商務(wù)部核算項各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的提供；承擔(dān)項目內(nèi)業(yè)資料的具體工作分類工作內(nèi)容總承包管理層專業(yè)施工管理層整理、復(fù)核。物資設(shè)備管理物資采購策劃負責(zé)編制項目物資采購策劃，并實施或監(jiān)督實施配合實施物資采購策劃物資計劃管理負責(zé)物資需用總計劃的收集、整合；根據(jù)施工總進度計劃，編制總承包物資采購進度計劃；負責(zé)編制物資采購計劃、整合；控制物料品種進場總量接近或超出預(yù)算量時適時預(yù)警。負責(zé)責(zé)任區(qū)域物資用總計劃的收集；負責(zé)物資采購與物資計劃的對比、監(jiān)控、預(yù)警；應(yīng)急物資的臨時追加計劃管理。材料設(shè)備品牌報審配合材料設(shè)備品牌報審。招標(biāo)采購負責(zé)招標(biāo)采購前策劃；負責(zé)制定物資招標(biāo)采購計劃；配合實施物資招標(biāo)采購；專業(yè)分包物資報審報批、樣品留樣。配合實施物資招標(biāo)采購?，F(xiàn)場物資管理負責(zé)專業(yè)分包物料報批；負責(zé)甲供物資設(shè)備報批；場管理、退場工作，做好整體管控工作；退場工作，做好整體管控工作。督促專業(yè)分包辦理物料報批手續(xù)；（包括專業(yè)分包進場物資）的驗收；負責(zé)監(jiān)督進場物資按規(guī)定供專業(yè)性指導(dǎo)意見。信息管理信息管理負責(zé)項目信息化管理平臺的搭建、培訓(xùn)和維護。負責(zé)按要求及時上傳項目系統(tǒng)要求處理相關(guān)事務(wù)。協(xié)調(diào)管理對外協(xié)調(diào)負責(zé)對接政府職能部門的檢查以及社會關(guān)系的協(xié)調(diào)。參與政府部門的檢查活動，落實職能部門提出的整改，并負責(zé)社會關(guān)系的處理。說明：設(shè)計上的各工作劃分僅是管理職能劃分，如項目部無設(shè)計管理部門，則設(shè)計管理工作可由深化設(shè)計部門配合項目總工完成。職能式組織架構(gòu)管理職能及分工職能式項目組織機構(gòu)管理職能設(shè)置要求項目應(yīng)設(shè)置專職設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理人員，設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理由項目總工分管。項目應(yīng)設(shè)置專職計劃管理人員，由項目經(jīng)理直管。項目應(yīng)隨工程進展設(shè)置專門的機電管理部門，項目機電管理人員按項4人。項目應(yīng)隨工程進展設(shè)置專門的裝飾管理部門，項目裝飾管理人員按項3人。職能式組織架構(gòu)管理職能及分工部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位安全部安全管理安全工程師安全總監(jiān)安全資料管理安全工程師質(zhì)量部質(zhì)量管理質(zhì)量工程師質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量資料管理質(zhì)量工程師設(shè)計管理部深化設(shè)計管理技術(shù)工程師總工BIM管理技術(shù)工程師技術(shù)部施工方案及科技進步管理技術(shù)工程師施工測量及試驗管理測量工程師/試驗工程師/技術(shù)工程師技術(shù)資料及技術(shù)檔案管理技術(shù)工程師/資料工程師工程部施工平面布置管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師生產(chǎn)經(jīng)理總工垂直運輸管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師勞務(wù)管理勞務(wù)管理工程師/專業(yè)工程師現(xiàn)場文明及綠色施工管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師工期管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師/計劃管理工程師計劃跟蹤與考核計劃管理工程師項目經(jīng)理機電部給排水工程施工管理專業(yè)工程師機電經(jīng)理通風(fēng)與空調(diào)工程施工管理專業(yè)工程師部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位電氣工程施工管理專業(yè)工程師智能化消防工程施工管理專業(yè)工程師機電質(zhì)量工程師專業(yè)工程師機電安全工程師專業(yè)工程師裝飾部裝飾工程施工管理專業(yè)工程師裝飾經(jīng)理幕墻工程施工管理專業(yè)工程師物資部物資設(shè)備采購管理材料工程師商務(wù)經(jīng)理物資設(shè)備管理材料工程師專業(yè)分包物料管理材料工程師商務(wù)部合約法務(wù)管理合約工程師成本管理商務(wù)工程師預(yù)結(jié)算管理商務(wù)工程師財務(wù)部施工成本核算項目會計項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理物資經(jīng)理稅務(wù)管理項目會計合規(guī)性管理項目會計項目資金策劃項目會計項目現(xiàn)金流量管理項目會計綜合辦公室黨工團管理辦公室主任項目書記項目經(jīng)理對外協(xié)調(diào)管理辦公室主任行政資料及后勤管理辦公室主任信息平臺維護辦公室主任項目式組織架構(gòu)管理職能及分工部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位安全部安全管理安全工程師安全總監(jiān)安全資料管理安全工程師質(zhì)量部質(zhì)量管理質(zhì)量工程師質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量資料管理質(zhì)量工程師設(shè)計管理部深化設(shè)計管理技術(shù)工程師總工BIM管理技術(shù)工程師技術(shù)部施工方案及科技進步管理技術(shù)工程師施工測量及試驗管理測量工程師/試驗工程師/技術(shù)工程師技術(shù)資料及技術(shù)檔案管理技術(shù)工程師/資料工程師工程部施工平面布置管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師生產(chǎn)經(jīng)理總工部門管理職能責(zé)任崗位負責(zé)崗位垂直運輸管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師勞務(wù)管理勞務(wù)管理工程師/專業(yè)工程師現(xiàn)場文明及綠色施工管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師工期管理專業(yè)工程師/責(zé)任工程師計劃跟蹤與考核計劃管理工程師項目經(jīng)理物資部物資設(shè)備采購管理材料工程師商務(wù)經(jīng)理物資設(shè)備管理材料工程師專業(yè)分包物料管理材料工程師商務(wù)部合約法務(wù)管理合約工程師成本管理商務(wù)工程師預(yù)結(jié)算管理商務(wù)工程師財務(wù)部施工成本核算項目會計項目經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理物資經(jīng)理稅務(wù)管理項目會計合規(guī)性管理項目會計項目資金策劃項目會計項目現(xiàn)金流量管理項目會計綜合辦公室黨工團管理辦公室主任項目書記項目經(jīng)理對外協(xié)調(diào)管理辦公室主任行政資料及后勤管理辦公室主任信息平臺維護辦公室主任項目總承包管理制度建設(shè)制度。并據(jù)項目合同文件、工程特點、項目管理目標(biāo)、企業(yè)對總（辦法項目全員崗位職責(zé)，規(guī)范管理流程，嚴格管理考核，提高項目總承包管理水平。項目的管理制度（辦法）包括但不限于以下內(nèi)容序號項目的管理制度（辦法）清單1項目總承包管理組織架構(gòu)及職責(zé)分工2項目計劃與進度管理3項目技術(shù)與質(zhì)量管理4項目安全與文明施工管理5商務(wù)管理6計劃管理7設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理8采購管理9分包管理10會議管理11應(yīng)急預(yù)案人員激勵。計劃管理項目以工期為主線，建立項目有效的計劃管控體系，通過對計劃的管控，落實項目管理目標(biāo)，確保履約。項目部計劃管理主要職責(zé)并及時更新。計劃的分級管理項目計劃管理宜分為四級管控序號控制層級類別項目主要內(nèi)容作用偏差1二級單位一級計劃（總計劃）外部環(huán)境需求（手續(xù)、設(shè)計圖紙；重要節(jié)點、里程碑事件；確定關(guān)鍵線路；主要專業(yè)分包需求，進（退）場時間；（退場時間；項目總控制目標(biāo)。與業(yè)主各方達到共同目標(biāo)；形成各方管理依據(jù)；明確各方管理責(zé)任；各方資源準(zhǔn)備；否2二級單位二級計劃（重要節(jié)點計劃、年度計劃）制訂年度（重要節(jié)點）工作目標(biāo)；保證年度（重要節(jié)點）關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路；明確年度（重要節(jié)點）專業(yè)分包、機械設(shè)備、物資進（退）場時間。年度（重要節(jié)點）作期內(nèi)工作依據(jù)；總進度計劃的細化、分解；年度（重要節(jié)點）工作期專業(yè)分包、機械設(shè)備、物資進（退）場時間。否3三級單位三級計劃（月計劃）明確月度工作任務(wù)量；明確月度各項工作起止時間；明確月度各項工作各專業(yè)責(zé)任部門、責(zé)任人；明確各專業(yè)工作面界面劃分交接；明確各專業(yè)工序穿插配合內(nèi)容、方式；明確物資、設(shè)備到位的準(zhǔn)確時間，存放地點；明確各工序技術(shù)要求；明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；明確各項工作環(huán)境安全標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)各項工作的具體實施；防止非關(guān)鍵線路向關(guān)鍵線路轉(zhuǎn)化；對年度（重要節(jié)點計劃的細化；項目計劃管理的關(guān)鍵。否4項目部四級計劃（周計劃）明確作業(yè)班組周工作任務(wù)量、目標(biāo)；明確作業(yè)班組周工作界面和工作交接；明確作業(yè)班組周工作的人員、物資需求；明確專業(yè)班組間配合內(nèi)容。具體指導(dǎo)各專業(yè)班組工作；對三級計劃的細化。是項目應(yīng)嚴格項目計劃編制及控制程序一級進度計劃編制流程圖開始開始各部門準(zhǔn)備否項目經(jīng)理簽字生產(chǎn)副總是審批業(yè)主組織會審否下發(fā)各部門備案是結(jié)束項目領(lǐng)導(dǎo)班子討論項目總工組織編寫業(yè)主監(jiān)理相關(guān)單位二級單位項目經(jīng)理項目班子總工項目部各部門總承包項目部二級計劃二級進度計劃編制流程圖開始開始否生產(chǎn)副總是審核業(yè)主組織審核否是下發(fā)下發(fā)結(jié)束業(yè)主備案、下發(fā)備案備案、下發(fā)備案備案項目經(jīng)理審批項目領(lǐng)導(dǎo)班子會審項目總工組織編寫度計劃底總進交業(yè)主監(jiān)理相關(guān)單位二級單位項目經(jīng)理項目班子項目總工項目部各部門專業(yè)分包總承包項目部三級進度計劃三級進度計劃編制、執(zhí)行流程圖總承包項目部總承包項目部專業(yè)分包 項目部各部門項目生產(chǎn)經(jīng)理 項目經(jīng)理業(yè)主、監(jiān)理三級單位開始二級計劃交底否項目經(jīng)理審批業(yè)主單位審批是是報二級單位備案生產(chǎn)經(jīng)理備案業(yè)主備案專業(yè)分包執(zhí)行各部門執(zhí)行過程監(jiān)控、預(yù)警是否偏差是否偏差是否是計劃專業(yè)工程師收集分析信息糾偏措施項目經(jīng)理審批糾偏下一個三級計劃結(jié)束四級進度計劃編制、執(zhí)行流程圖開始開始編寫四級計劃否業(yè)主單位審批計劃工程師備案是否匯總是結(jié)束下一周計劃項目經(jīng)理糾偏生產(chǎn)經(jīng)理制定措施計劃工程師提供分析執(zhí)行結(jié)果專業(yè)班組執(zhí)行專業(yè)分包備案項目經(jīng)理審批生產(chǎn)經(jīng)理審核計劃工程師匯總、協(xié)調(diào)業(yè)主監(jiān)理相關(guān)單位項目經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總包計劃部專業(yè)分包專業(yè)班組總承包項目部三級計劃交底計劃的分類管理序號計劃分類序號計劃分類內(nèi)容1資源類項目人員配置計劃、項目工程款收（付）計劃、項目物資采購計劃、項目勞務(wù)采購計劃、項目施工機械設(shè)備采購計劃、項目資金使用計劃等。2實施類項目施工進度計劃、項目部實施計劃、設(shè)計/深（優(yōu)化管理計劃、項目方案編制計劃、成本控制計劃、項目質(zhì)量計劃、項目創(chuàng)優(yōu)計劃、項目安全管理計劃、項目勞務(wù)分包使用計劃、項目專業(yè)分包采購進（退）場（退項目平面管理計劃等。3驗收類分部/（節(jié)點分戶驗收、竣工驗收、備案、移交）等。、項目部應(yīng)明晰各類計劃編寫及執(zhí)行責(zé)任序號計劃名稱相關(guān)部門編寫人責(zé)任人控制級別一級二級三級四級1項目部實施計劃所有部門各部門負責(zé)人項目經(jīng)理√2施工進度計劃分包（級計劃）生產(chǎn)經(jīng)理（劃）項目經(jīng)理√√√√3人員配置計劃所有部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理√4設(shè)計/（優(yōu)計劃機電部、裝飾部、專業(yè)分包、設(shè)計管理部經(jīng)理、項目總工√√5方案編制計劃技術(shù)部、機電業(yè)分包技術(shù)部經(jīng)理項目總工√√6質(zhì)量管理計劃技術(shù)部、質(zhì)量總監(jiān)、工程部、機電部、裝飾部、專業(yè)分包技術(shù)部經(jīng)理項目總工√√7成本管理計劃所有部門商務(wù)部經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理√√√8資金使用計劃所有部門商務(wù)部經(jīng)理項目經(jīng)理√√√9安全管理計劃工程部、技術(shù)安全部經(jīng)理安全總監(jiān)√√√序號計劃名稱相關(guān)部門編寫人責(zé)任人控制級別一級二級三級四級資設(shè)備部10環(huán)境管理計劃備部工程部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理√√√11物資、設(shè)備采購計劃工程部、技術(shù)飾部、專業(yè)分包、物資設(shè)備部、商務(wù)部物資設(shè)備部經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理√√12物資、設(shè)備進（退）場計劃工程部、技術(shù)部、商務(wù)部物資設(shè)備部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理√√13（退場計劃工程部、技術(shù)飾部、商務(wù)部工程部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理√√14勞務(wù)管理計劃包工程部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理√√√√15平面管理計劃工程部、技術(shù)資部項目總工/項目生產(chǎn)經(jīng)理項目經(jīng)理√√√16界面管理計劃電部、裝飾部（項目總工組織經(jīng)理及專業(yè)技術(shù)負責(zé)人計劃總監(jiān)可以分區(qū)分階段組織部署計劃編制及實施要求內(nèi)容要求計劃的編制意義1、指導(dǎo)推進工程建設(shè)；2、推動相關(guān)方（含建設(shè)方）為計劃實現(xiàn)創(chuàng)造條件計劃編制原則1、各級計劃內(nèi)容及時間節(jié)點應(yīng)符合合同約定；2、各級計劃編制應(yīng)涵蓋各分部分項工程并符合邏輯關(guān)系；3場、材料設(shè)備等資源準(zhǔn)備的起始時間。4項目部實施計劃項目部各部門按照總進度計劃要求，詳細計算、編制各部門管理計劃，以滿足對施工的指導(dǎo)性。施工過程中項目部各部門按照項目部實施計劃的要求組織施工并每季度盤點項目的實施情況。內(nèi)容要求四級計劃的編制深度四級計劃應(yīng)統(tǒng)籌編制各分包單位、各分部工程的施工計劃。年/月/周計劃應(yīng)包含準(zhǔn)備計劃、實體計劃、驗收計劃三部分內(nèi)容。劃責(zé)任人由工程部計劃到崗位?？傆媱澘傔M度計劃需體現(xiàn)各分部工程及各分部工程階段/節(jié)點的開始時間及結(jié)束時間。年度計劃三大控制點/劃作為年度控制計劃：1作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)任人；2起始時間及年末達到的形象進度；3計劃安排及責(zé)任人。月計劃月計劃作為項目施工階段性計劃：1作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)任人；2、實體工作計劃需體現(xiàn)各施工段、各分部工程相應(yīng)樓層/系統(tǒng)的施工起始時間及月進度計劃周期末計劃達到的形象進度；3驗收的各分項工程的計劃安排及責(zé)任人。周計劃周計劃作為項目施工操作計劃：1作面、資源等工作的計劃安排及責(zé)任人；2時間；3的計劃安排及責(zé)任人。工作計劃編制說明/年/月/實施，工作計劃內(nèi)容應(yīng)包括準(zhǔn)備計劃、驗收計劃，共同推動工程履約。各部門負責(zé)人將工作計劃細化到每崗位，推動工程實現(xiàn)。準(zhǔn)備計劃、準(zhǔn)備計劃分為人、材、機、法、工作面、環(huán)境（關(guān)系協(xié)調(diào)資源（財務(wù)）等。內(nèi)容要求實體計劃、驗收計劃的編制內(nèi)容（含甲指分包合同（安全協(xié)議、勞動力進場、安全教育、勞動力退場/（含樣板制作及確認/計劃、材料/設(shè)備招標(biāo)、材料/設(shè)備進場、材料/設(shè)備試驗；機：選型、招標(biāo)、進場、安裝、驗收、維保、報停、拆除、退場；環(huán)境：現(xiàn)場道路、周邊環(huán)境及關(guān)系協(xié)調(diào)、季節(jié)性施工措施落實、敏感時段（夜間、重大活動、法定節(jié)假日）施工許可、臨時設(shè)施。工作面：平面布置、場地移交、工作面移交等；法：1、圖紙：圖紙移交、圖紙會審、設(shè)計變更、工程洽商、深化設(shè)計；2、方案：施組、專項方案、方案交底、專家論證；3、測量：基準(zhǔn)點交接、標(biāo)高抄測、軸線布網(wǎng)、平面驗線等；4、試驗：試驗計劃、試驗室確定、試驗器具、現(xiàn)場試驗；資料移交、建設(shè)方手續(xù)（規(guī)劃、圖審、施工許可證、竣工圖紙等；資源：自來水、電力、熱力等市政等資源引入；其他：規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)應(yīng)用推廣等。實體計劃分為：單位工程、分部工程、合同約定節(jié)點、區(qū)段或軸線段、樓層、分項工程、計劃開始時間、工期、計劃完成時間、調(diào)整、實際完成時間、評價、責(zé)任人、負責(zé)人、備注等。驗收計劃分為：分部工程/分部工程階段驗收、分項驗收（節(jié)點）計劃、隱蔽驗收計劃、專項驗收計劃等；消防檢測、空氣檢測、電檢、防雷檢竣工驗收、備案、移交。當(dāng)各級計劃產(chǎn)生滯后，項目應(yīng)針對滯后進行原因分析并采取糾偏措施。工期滯后由于業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、外部環(huán)境等原因造成的工期延誤，項目部須在原因分析每周監(jiān)理例會提出，并向業(yè)主書面發(fā)函說明。當(dāng)由于以上原因造成實際進度滯后于合同工期節(jié)點時，須取得業(yè)主書面形式的工期延期證明，并進行相應(yīng)的工期索賠。工期原因分析：序號滯后計劃條目是否在關(guān)鍵線路是否影響其他分包/分部原因類別責(zé)任追溯（到崗位/責(zé)任人）原因分析采取措施注：原因類別可按如下分類：勞動力、機械、甲供材、自供材、工藝、自然環(huán)境、外部環(huán)境、內(nèi)部場地、業(yè)主設(shè)計、雙優(yōu)化、資金、質(zhì)量、安全、其他等。項目計劃管理考核理要求組織考核。計劃內(nèi)容、編制、考核分工：計劃類別內(nèi)容編制人相關(guān)部門編制完成時間考核人考核時間實施計劃根據(jù)總進度計劃和項目管理策劃書編制項目部實施計劃各部門負責(zé)人項目經(jīng)理組織進場或開工后46天二級單位每季度盤點考核四級計劃總進度計劃項目總工各部門進場后7天二級單位分部工程實時考核年進度計劃/控制點計劃/關(guān)鍵節(jié)點穿插計劃項目總工各部門進場后10天二級單位每節(jié)點實時考核月進度計劃項目總工各部門實時三級單位每月實時考核周進度計劃責(zé)任工程師各部門實時項目經(jīng)理每周實時考核工作計劃各部門根據(jù)項目部實施計劃編制根據(jù)四級計劃編工作計劃應(yīng)涵蓋劃、驗收計劃。各部門負責(zé)人計劃經(jīng)理組織同四級計劃項目經(jīng)理實時考核設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理二級單位應(yīng)設(shè)置專門的設(shè)計管理部門或機構(gòu)，負責(zé)對項目設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計的管理工作。二級單位應(yīng)在項目營銷階段建立與設(shè)計單位的良好溝通，對項目實施交底。項目部應(yīng)按需求配備專門的項目設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理人員，工程總承包項目應(yīng)設(shè)置專門設(shè)計管理部門，由項目總工程師負責(zé)管理。項目應(yīng)建立設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理體系，完善管理流程，組織各專業(yè)分包進行設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計。圖紙設(shè)計流程圖紙設(shè)計圖紙設(shè)計項目部三級單位二級單位設(shè)計單位建設(shè)單位開始提出設(shè)計需求審核審批并確定設(shè)計單位過程設(shè)計否計方案優(yōu)化設(shè)計否商務(wù)管理部與科技部進行評審是審圖并出施工圖確認結(jié)束科技部組織圖紙會審，并進行設(shè)計交底是注：設(shè)計單位是指由二級單位委托的外部設(shè)計單位或二級單位內(nèi)部設(shè)計單位、深化設(shè)計所（室。項目深化設(shè)計流程項目深化設(shè)計項目深化設(shè)計項目部位 位深/優(yōu)化設(shè)計單位原設(shè)計單位建設(shè)單位開始自行深化是否項目經(jīng)理組織設(shè)計部、BIM工作否機電部、裝飾部及其他專業(yè)進行深化設(shè)計審核確認提出深化設(shè)計需求審核審批并確定深/優(yōu)化設(shè)計單位計否商務(wù)部和技術(shù)部門評審、復(fù)核是否項目經(jīng)理組織設(shè)計部、技術(shù)部、BIM工作室、工程部、商務(wù)部、機電部、裝飾部及其他專業(yè)提出深化設(shè)計方案出圖審核確認是結(jié)束設(shè)計部交底總工程師組織對原設(shè)計圖會審分析注：1.深/優(yōu)化設(shè)計單位是指由二級單位委托的外部設(shè)計單位或二級單位內(nèi)部設(shè)計單位、深化設(shè)計所（室；2.原設(shè)計單位是指由建設(shè)單位委托的設(shè)計單位。項目優(yōu)化設(shè)計流程項目部

項目優(yōu)化設(shè)計位 位 單位

原設(shè)計單位

建設(shè)單位開始商務(wù)部與技術(shù)部門對原設(shè)計圖紙評審商務(wù)部與技術(shù)部門對原設(shè)計圖紙評審項目部是否自行優(yōu)化是否計部、BIM工作否機電部、裝飾部及其他專業(yè)進行優(yōu)化設(shè)計

否審核 是 確認提出優(yōu)化設(shè)計需求

審批并確定審核 深/優(yōu)化設(shè)單位

優(yōu)化設(shè)計 否商務(wù)部與技術(shù)部門評審、復(fù)核否是否項目經(jīng)理組織設(shè)計部、技術(shù)部、BIM工作室、工程部、商務(wù)部、機電部、裝飾部及其他專業(yè)提出優(yōu)化設(shè)計方案出圖 審核 是 確認是設(shè)計部交底是設(shè)計部交底結(jié)束1.深/設(shè)計單位、深化設(shè)計所（室；2.原設(shè)計單位是指由建設(shè)單位委托的設(shè)計單位。管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門1提出設(shè)計需求依據(jù)合同編制圖紙設(shè)計計劃合同簽訂后7天內(nèi)項目總工程師三級單位科技部2確定設(shè)計院級單位總工程師審批的需求計劃選擇并確定設(shè)計院合同簽訂后15天科技部三級單位總工程師內(nèi)外部設(shè)計院3圖紙設(shè)計設(shè)計院設(shè)計的圖紙必須保留BIM模型并一同移交給科技部，并根據(jù)需求按時完成圖紙設(shè)計按需科技部設(shè)計院3設(shè)計預(yù)算管理在正式出圖前，由商務(wù)管理部組織進行設(shè)計預(yù)算，具體流程詳解“設(shè)計預(yù)算管理流程”/商務(wù)管理部科技部4優(yōu)化設(shè)計BIM工作室、工程部、商合同簽訂后30天科技部商務(wù)管理部5深化設(shè)計BIM工作室、工程部、商合同簽訂后30天科技部商務(wù)管理部6審圖并交底科技部組織圖紙的審圖，并對項目進行交底出圖后15天科技部計院注：當(dāng)在項目跟蹤階段需要進行圖紙設(shè)計時，則由三級單位提出設(shè)計需求。項目設(shè)計預(yù)算編制流程項目設(shè)計預(yù)算流程項目部

三級單位

二級單位開始設(shè)計圖紙否設(shè)計圖紙收集預(yù)算編制依據(jù)收集預(yù)算編制依據(jù)工程量計算工程量計算否 否組價組價形成設(shè)計預(yù)算書初稿形成設(shè)計預(yù)算書初稿指標(biāo)控制審核 是 審核 是 審批指標(biāo)控制形成設(shè)計預(yù)算書 是存檔存檔結(jié)束管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門相關(guān)部門1設(shè)計預(yù)算書的編制對相關(guān)指標(biāo)與投標(biāo)報價指標(biāo)進行對比、分析。收到設(shè)計圖紙30天內(nèi)項目商務(wù)經(jīng)理三級單位商務(wù)管理部2指標(biāo)控制與投標(biāo)時各項指標(biāo)進行到總體指標(biāo)控制。預(yù)算編制完成5天內(nèi)項目經(jīng)理、項目總工程師、商務(wù)經(jīng)理三級單位商務(wù)管理部3審核設(shè)計預(yù)算書應(yīng)確保內(nèi)容工程含量等事項。收到后7天內(nèi)三級單位/二級單位商務(wù)管理部結(jié)算崗三級單位商務(wù)管理級單位總經(jīng)濟師4審批依據(jù)造價指標(biāo)及結(jié)算崗費計取符合相關(guān)管理部門的規(guī)定，預(yù)算書的編經(jīng)濟指標(biāo)分析按要求完成。收到后7天內(nèi)二級單位商務(wù)管理部經(jīng)理二級單位總經(jīng)濟師5存檔資料完整、齊全。審批完成2日內(nèi)三級單位商務(wù)管理部二級單位商務(wù)管理部6物資需求總計劃編制按照施工進度計劃和流水分段作業(yè)的需求，分設(shè)計預(yù)算編制完成后7天內(nèi)。項目部商務(wù)經(jīng)理項目總工項目經(jīng)理審批BIM應(yīng)用管理BIM技術(shù)進行項目輔助管理，提高管BIMBIMBIMBIMBIM應(yīng)用管理工作。BIM實施計劃項目須編制BIM實施計劃，計劃內(nèi)容應(yīng)至少包含以下內(nèi)容。序號關(guān)鍵活動時間要求1BIM準(zhǔn)備確定項目BIM進場后2周制定項目BIM進場后1個月組建BIM團隊進場后1個月建立BIM實施環(huán)境進場后1個月2深化設(shè)計機電深化設(shè)計區(qū)域施工前1個月完成審批鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計區(qū)域施工前2個月完成審批幕墻深化設(shè)計協(xié)商確定時間節(jié)點其他專業(yè)深化設(shè)計協(xié)商確定時間節(jié)點3施工組織設(shè)計接收（創(chuàng)建）模型區(qū)域施工前1個月施工進度模擬與優(yōu)化與進度計劃編制同步施工平面布置與優(yōu)化與施工方案制定同步重點施工方案模擬與優(yōu)化與施工方案制定同步4施工過程管理模型信息集成隨工程進度不斷進行進度管理按照各專業(yè)管理計劃進行成本管理按照各專業(yè)管理計劃進行技術(shù)管理按照各專業(yè)管理計劃進行現(xiàn)場管理按照各專業(yè)管理計劃進行多方協(xié)同按照各專業(yè)管理計劃進行5竣工驗收協(xié)商確定時間節(jié)點管理流程開始開始否是是否竣工模型審核是結(jié)束竣工模型交付竣工模型提交竣工模型整合應(yīng)用成果提交應(yīng)用成果收集、整理成果考核BIM應(yīng)用實施過程指導(dǎo)專業(yè)模型創(chuàng)建BIM實施準(zhǔn)備團隊、設(shè)備、軟件、應(yīng)用環(huán)境準(zhǔn)備團隊、方案報審方案下發(fā)編制BIM實施方案組織編制BIM實施方案專業(yè)分包項目BIM工作室項目部二級單位建設(shè)單位BIM技術(shù)應(yīng)用管理竣工模型信息完善模型整合成果總結(jié)管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求1會議制度BIMBIMBIMBIM作。2集中辦公BIM提高深化設(shè)計成果質(zhì)量。3搭建BIM協(xié)同平臺BIMBIM采購管理根據(jù)分包工程和材料設(shè)備的采購特點及招標(biāo)程序完成時間，將分供采購分為特殊類、普通類、壟斷類（含業(yè)主指定類）和其他類進行管理。分供采購類別劃分類別招標(biāo)程序完成時間主責(zé)部門特殊類進場前2個月以上二級單位合約法務(wù)部、采購管理部普通類進場前2個月以內(nèi)二級單位合約法務(wù)部、采購管理部（含業(yè)主指定類）直接進入議價程序二級單位合約法務(wù)部、采購管理部其他類直接進入議價程序二級單位合約法務(wù)部、采購管理部特殊類分供采購管理招標(biāo)完成時間特殊類分包工程招標(biāo)完成時間表工程名稱招標(biāo)程序完成時間要求膜結(jié)構(gòu)、木雕、琺瑯、琉璃制品進場前6-8個月消防工程、弱電工程、精裝飾、特殊木作、特殊照明、玻璃鋼塑像、銅裝飾、石雕、彩繪、壁畫、幕墻、隧道爆破進場前5個月監(jiān)控量測、超前地質(zhì)預(yù)報、隧道機電工程、鋼結(jié)構(gòu)、園林綠化、藝術(shù)網(wǎng)架進場前4個月隧道土建、特殊加固、特殊標(biāo)識、水景噴泉進場前3個月特殊類材料設(shè)備招標(biāo)完成時間表材料設(shè)備名稱招標(biāo)程序完成時間要求擦窗機進場前6個月冰蓄冷、琺瑯、琉璃制品進場前5個月配電箱、電梯、特殊燈具、中水系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、導(dǎo)視系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、LED屏、高壓細水噴霧、木質(zhì)樓梯、玻璃幕墻材料、鋁板幕墻材料、陶板幕墻材料、玻璃鋼制品、銅裝飾、木雕、石雕、特殊木作、人防門、鋁型材、壁紙、地毯、水穩(wěn)站設(shè)備、瀝青站設(shè)備進場前4個月板式換熱器、變壓器、冷卻塔、空調(diào)機組、多聯(lián)機、冷凝機組、高壓水泵、污水處理系統(tǒng)、虹吸雨水、消防水泵、報警及聯(lián)動系統(tǒng)、消防噴淋系統(tǒng)、消火栓系統(tǒng)、消防水炮系統(tǒng)、防火卷簾門、擋煙垂壁、氣體滅火系統(tǒng)、GRG、石材幕墻材料進場前3個月備注：進口類特殊設(shè)備還需考慮國外加工周期、海運、清關(guān)、國內(nèi)運輸時間等分供招標(biāo)組織實施工作。參與部門及人員如下：資金部、紀檢監(jiān)察部三級單位：商務(wù)管理部、施工管理部、物資設(shè)備部、財務(wù)資金部項目部：項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、總工程師1、管理流程開始開始否審批是否是否超控制價是總經(jīng)濟師審批否是否總經(jīng)濟師、生產(chǎn)副總審核是總經(jīng)理審批是結(jié)束招標(biāo)小組推薦中標(biāo)人商務(wù)經(jīng)理發(fā)放招標(biāo)文件商務(wù)管理部、物資設(shè)備部組織招標(biāo)文件評審，審核招標(biāo)控制價商務(wù)經(jīng)理組織評審招標(biāo)文件，編制招標(biāo)控制價工程管理部/采購管理部提交分供商推薦表商務(wù)工程師（分包）、物資工程師（材料設(shè)備）編制招采計劃提交商務(wù)經(jīng)理，并提交招標(biāo)申請二級單位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)二級單位相關(guān)部門三級單位項目部特殊類分供采購管理流程分供合同簽訂合約法務(wù)部通知中標(biāo)合約法務(wù)部、采購管理部組織開標(biāo)、詢標(biāo)合約法務(wù)部、采購管理部組織招標(biāo)文件評審商務(wù)管理部審批招標(biāo)控制價工程管理部組織分包商考察/采購管理部組織供應(yīng)商考察2、管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位1采購計劃編制商務(wù)工程師（分包采購、物資（材料設(shè)備采購劃，提交商務(wù)經(jīng)理7內(nèi)項目部商務(wù)經(jīng)理項目部項目經(jīng)理總工程師商務(wù)工程師2招標(biāo)申請商務(wù)工程師（分包采購、物資（材料設(shè)備采購標(biāo)申請按7.5.1招標(biāo)程序完成時間要求項目部商務(wù)經(jīng)理項目部項目經(jīng)理總工程師商務(wù)工程師3分供商考察推薦考察內(nèi)容及要求執(zhí)行《供方與采購管理手冊》分包管理篇3.1合格分包商管理、物資管理篇3.1物資供應(yīng)商管理，所推薦的分供商必須滿足項目生產(chǎn)需求,推薦的分供商數(shù)量≥擬中標(biāo)分供商數(shù)量*2+1。按《特殊類分包工程及材料設(shè)備采購計劃表》執(zhí)行二級單位工程管理部或采購管理部二級單位商項目部/相關(guān)人員4編制招標(biāo)文件及招標(biāo)控制價根據(jù)施工合同、施工圖紙、施工技術(shù)方案及現(xiàn)場條件等，商務(wù)經(jīng)理組織編制分包招標(biāo)文件（物資工程師組織編制材料設(shè)備招標(biāo)文件）并組織評審，編制招標(biāo)控制價開標(biāo)前15天完成項目部商務(wù)經(jīng)理項目部項目經(jīng)理總工程師物資工程師序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位5評審招標(biāo)文件本與標(biāo)準(zhǔn)文本差異性部分進行全部內(nèi)容進行評審收到資料后7天內(nèi)約法務(wù)部/分包合同部/合同管理崗二級單位工程管理部或6招標(biāo)控制價審批三級單位商務(wù)管理部核準(zhǔn)招標(biāo)控制價后報二級單位商務(wù)管理包合同崗；招標(biāo)文件的評審與招標(biāo)控制價的審批同時進行收到控制價7天內(nèi)二級單位商務(wù)管理部/成本管理崗二級單位合約法務(wù)部/分包合同崗；三級單位商務(wù)管理部/成本管理崗7發(fā)放招標(biāo)文件按照分供商推薦表發(fā)放開標(biāo)前7天項目部/商務(wù)經(jīng)理-8詢標(biāo)有效投標(biāo)人不少于3家按《特殊類分包工程及材料設(shè)備采購計劃表》執(zhí)行二級單位合約法務(wù)部、采購管理部二級單位商級單位商務(wù)部/商務(wù)經(jīng)理務(wù)標(biāo)評標(biāo)程序開標(biāo)當(dāng)天二級單位科位施工管理部、項目部/工程師商務(wù)標(biāo)評定原則上以最低價為按《特殊二級單位商序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位3.3.3價格管控類分包工程及材料設(shè)備采購計劃表》執(zhí)行級單位商務(wù)部/商務(wù)經(jīng)理9審核及審批由二級單位總經(jīng)濟師、生產(chǎn)副總對推薦的中標(biāo)人進行審核，由二級單位總經(jīng)理對推薦的中標(biāo)人進行審批收到中標(biāo)人推薦后3天內(nèi)二級單位合約法務(wù)部、采購管理部-10通知中標(biāo)并簽訂合同二級單位合約法務(wù)部進行審核用印并蓋章確定中標(biāo)人后7天內(nèi)二級單位合約法務(wù)部/分包合同崗-備注：1.總進度計劃編制完成后，由項目經(jīng)理組織總工程師、商務(wù)經(jīng)理進行預(yù)考察，為分供商推薦及招標(biāo)文件起草提供支撐依據(jù)。2.采購計劃應(yīng)充分考慮分供商考察、推薦、詢標(biāo)、深化設(shè)計、加工制作、設(shè)備運輸?shù)扔绊懸蛩?，合理劃分各階段時間節(jié)點。3.招標(biāo)文件附合同文本，簽訂的分包合同應(yīng)與招標(biāo)文件中所附合同文本一致，分包合同不再另行評審。4.相關(guān)表單見局標(biāo)準(zhǔn)化手冊。普通類分供采購管理招標(biāo)啟動時間普通類分包工程招標(biāo)啟動時間為進場前2個月；普通類材料設(shè)備招標(biāo)啟動時間為進場前21天。普通類招標(biāo)組織實施普通類分包工程采購管理執(zhí)行《合約法務(wù)管理手冊》3.1合同管理篇勞務(wù)/專業(yè)分包招標(biāo)管理規(guī)定；普通類物資設(shè)備采購管理執(zhí)行《供方與采購管理手冊》相關(guān)規(guī)定。壟斷類（含業(yè)主指定類）分供采購管理壟斷類（含業(yè)主指定類）分供內(nèi)容類別分供內(nèi)容業(yè)主指定類與業(yè)主共同招標(biāo)選擇或總包合同約定業(yè)主指定分供商的分供內(nèi)容壟斷類爆破、爆破方案評估、爆破監(jiān)理、自來水、消防檢測、人防門、消防工程、室外燃氣、熱力、電信、電力、室外給排水招標(biāo)啟動時間判的分供商數(shù)量≥擬選用分供商數(shù)量×2，壟斷類（含業(yè)主指定類）選分供商無法滿足數(shù)量要求的，可根據(jù)實際直接與擬訂分供商進行談判。分供招標(biāo)組織實施（含業(yè)主指定類（含業(yè)主指定類加入二級單位合格分供商名錄后，執(zhí)行以下采購流程及管理要求。1、管理流程壟斷類（含業(yè)主指定類）采購管理流程壟斷類（含業(yè)主指定類）采購管理流程項目部三級單位二級單位開始市場詢價商進行談判“鐵三角”確定分供合同內(nèi)容，商務(wù)經(jīng)理發(fā)起流程三級單位總經(jīng)濟師評審合約法務(wù)部審核否是歸檔合同用印結(jié)束交底、歸檔2、管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位1市場詢價并起草合同價、起草合同根據(jù)分供采購進度計劃項目部/商務(wù)經(jīng)理項目部/項目經(jīng)理、總工程師2合同內(nèi)容根據(jù)洽商結(jié)果，由項目“鐵三角”共同確定分供合同內(nèi)容進場前15天項目部/商務(wù)經(jīng)理項目部/項目經(jīng)理、總工程師序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位3審核及審批項目商務(wù)經(jīng)理發(fā)起流7內(nèi)項目部/商務(wù)經(jīng)理項目部/項位總經(jīng)濟位合約法單位總經(jīng)濟師4合同用印二級單位合約法務(wù)部返回三級單位商務(wù)管理部、項目部審批后5天內(nèi)二級單位合約法務(wù)部/分包合同崗三級單位商務(wù)管理

其他類分供內(nèi)容類別分供內(nèi)容其他類合同企業(yè)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的成果招標(biāo)啟動時間根據(jù)項目具體需要直接進入議價程序。分供招標(biāo)組織實施1、管理流程開始開始否否審批是用印審批是結(jié)束評審二級單位三級單位項目部其他類采購管理流程合同用印修改合同評審起草合同商務(wù)經(jīng)理牽頭組織與擬定分供商議價市場詢價2、管理要求序號關(guān)鍵活動管理要求時間要求主責(zé)部門/崗位相關(guān)部門/崗位1市場詢價價。根據(jù)分供采購進度計劃項目部/商務(wù)經(jīng)理項目部/項目經(jīng)理、總工程師2議價，確定合同內(nèi)容并起草合同根據(jù)洽商結(jié)果，商務(wù)經(jīng)理確定分供合同內(nèi)容。議價結(jié)束當(dāng)天項目部/商務(wù)經(jīng)理項目部/項目經(jīng)理、總工程師3評審實行項目部、三級單位兩級評審。收到評審資料后2天三級單位商務(wù)管理部/合同管理崗三級單位施工管理部/部門經(jīng)/部門經(jīng)理4審批由二級單位自行劃定收到資料后1天內(nèi)三級單位商務(wù)管理部/合同管理崗-5合同用印合同須使用合同專用主體的一致性；合同由三級單位經(jīng)理或者三級單位總經(jīng)濟師簽字后報二級單位合約法務(wù)部用印。收到完整資料后3天二級單位合約法務(wù)部/分包合同崗-分包管理分包管理策劃中進行分包管理策劃。項目應(yīng)明確各部門分包管理的職責(zé)和相關(guān)責(zé)任人。項目應(yīng)建立適合本項目需求的分包管理辦法和流程，將各分包納入總包管理體系，規(guī)范專業(yè)分包管理行為。分包現(xiàn)場管理1、管理流程開始開始結(jié)束監(jiān)督管理監(jiān)督管理監(jiān)督管理局二級單位三級單位項目工程部現(xiàn)場施工分包與勞務(wù)用工管理流程分包商退場分包商考核勞務(wù)工人工資支付監(jiān)督管理勞務(wù)用工監(jiān)督管理勞務(wù)工人教育培訓(xùn)進場驗證辦理進場手續(xù)2、工作要求序號管理要求相關(guān)部門1分包進場前一周質(zhì)量部、物資部門、安全部2人員辦理門禁卡。安全部3日常工作勞務(wù)工程師4管理等。，日常工作綜合部、商務(wù)部、安全部5情況的分包暫緩付款。日常工作綜合部、商務(wù)部、財務(wù)部6核日常工作商務(wù)部、工程部、物資部門、質(zhì)量部、安全部7場等工作。，商務(wù)部、工程部、財務(wù)物資部門、質(zhì)量部、安全部供方資源管理供方資源庫建設(shè)建設(shè)目標(biāo)建立一個覆蓋全業(yè)務(wù)的外部資源庫，范圍包含設(shè)計單位、材料供應(yīng)商、建設(shè)原則建設(shè)范圍序號分類主責(zé)部門說明數(shù)量1咨詢公司（理公司）市場部投標(biāo)報價部商務(wù)管理部通過與咨詢公司組成戰(zhàn)略合作伙伴，在工程全壽命周期中，從聯(lián)合營銷、項目投標(biāo)、項目結(jié)算等方面實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。每個戰(zhàn)略市場內(nèi)培育至少*家戰(zhàn)略咨詢公司。2設(shè)計單位科技部通過與設(shè)計單位組成戰(zhàn)略合作伙伴，在工程過程深化設(shè)計、EPC項目等方面，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作。少*家戰(zhàn)略3專業(yè)分包工程管理部通過整合主要分部工程的專業(yè)分包商（具備專業(yè)深化設(shè)計能力的幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)工程、精裝修、專業(yè)模架等單位在市場營銷、項目施工等方面進行合作，從而增強在需具備專業(yè)深化能力或?qū)I(yè)加工生產(chǎn)方面的分部工程專業(yè)分包能力。各*位等至少*家。4材料設(shè)備供應(yīng)商采購管理部內(nèi)知名的鋼材、商砼、電纜等大宗材兩家鋼材供料供應(yīng)商，工程成套設(shè)備供應(yīng)商等建應(yīng)商，工程立的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并選擇戰(zhàn)略供應(yīng)成套設(shè)備供商與之簽訂物資采購或工程成套設(shè)備應(yīng)商各*家，采購合同，以形成合作。商砼供應(yīng)商按照公司各戰(zhàn)略區(qū)域市場選擇培育兩家。5材料設(shè)備制造商采購管理部技術(shù)研發(fā)中心針對目前市場中出現(xiàn)的能運用于工程建設(shè)運行合作關(guān)系進行維護。1、注重戰(zhàn)略合作方的選擇夠通過合作增強和提高公司的市場競爭力。2、建立合作信任機制建立一種良性的合作關(guān)系。3、注重合作中的互信和溝通作，不流于形式，實現(xiàn)真正的合作共贏。4、供方資源庫組織運行同的業(yè)務(wù)特點建立長期的互訪與溝通，逐漸完善相應(yīng)的合作模式。項目公共資源與公共關(guān)系管理公共資源要素及內(nèi)容公共資源要素內(nèi)容平面包含總平面、工作面等?？臻g包含作業(yè)樓層、工序穿插部位等。時間工序、工藝穿插時間。垂直運輸施工電梯、塔吊等。臨水臨電生活、辦公、施工區(qū)臨水臨電等。公共關(guān)系政府職能部門、周邊環(huán)境協(xié)調(diào)處理等。平面及垂直運輸管理開始開始審批否是否調(diào)整是結(jié)束見證組織/見證平面工程師審批提出垂直運輸工具及臨水臨電申請工作面移交調(diào)整平面布置圖執(zhí)行交底編制總平面布置圖建設(shè)單位項目部分包單位平面與垂直運輸管理流程執(zhí)行內(nèi)容要求總平面布置圖總平面布置圖作為現(xiàn)場平面布置依據(jù)，應(yīng)具備各個階段對施工現(xiàn)場布置的指導(dǎo)性。目工程部按照平面布置圖要求執(zhí)行現(xiàn)場平面管理。平面工程師按照平面布置圖的要求，監(jiān)督現(xiàn)場平面布置并與分包單位進場1日內(nèi)完成工作面交接。工作面移交移交方與接收方、業(yè)主/監(jiān)理單位等相關(guān)方簽署移交記錄并留存記錄。垂直運輸工具用時間分配表，并派專人負責(zé)協(xié)調(diào)。人才培養(yǎng)專業(yè)人才引進二級單位對專業(yè)人才需求進行分析，通過社會招聘等方式引進設(shè)計專業(yè)、采購專業(yè)等人才引進。培訓(xùn)考試等方式，提高人均專業(yè)持證率。總承包管理人才隊伍建設(shè)業(yè)管理人才。檢查組織由局總承包管理工作小組組織檢查。檢查范圍及考核標(biāo)準(zhǔn)檢查范圍為二級單位及在建項目，考核標(biāo)準(zhǔn)參見考核表。PAGEPAGE65xxxx總承包管理二級單位考核表局屬二級單位總得分序號考核項目考 核 內(nèi) 容考 核 標(biāo) 準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分值檢查計錄得分1（5分）成立總承包管理的領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組和專家小組，明確其職責(zé)，并認真履職。未成立領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、專家小組各扣0.5分各小組未認真履職各扣0.5分1.5BIM部門。未明確主管部門各扣0.5分1.5BIM明確考核指標(biāo)，并及時進行考核。未落實到具體崗位各扣0.5分未明確考核指標(biāo)或未進行考核各扣0.5分22度管理（5分）宣貫局總承包管理規(guī)劃和《總承包管理實施指南》未組織宣貫指南或宣貫不力，各扣0.5分1結(jié)合實際，編制本單位總承包管理規(guī)劃并組織落實0.51.5結(jié)合實際，編制本單位總承包管理實施方案并組織落實未編制實施方案或方案缺乏指導(dǎo)性或組織落實不力，各扣0.5分1.5并組織實施未編制扣0.5分，制度缺少可操作性扣0.5分13（10分）項目策劃管理體系未建立項目策劃管理體系，扣5分5項目策劃和交底2/2/54（10分）分供商成本價格數(shù)據(jù)庫未建立分供商成本價格數(shù)據(jù)庫扣5分，不全扣3分5商務(wù)經(jīng)驗集成與分享5制，扣3分55安全管理總承包安全管理未建立總承包安全管理扣5分，不全扣2分5（10分）安全專項方案未按規(guī)定對專項方案進行審批并建立審批臺賬扣2分2過程檢查未定期或不定期對項目部總承包安全管理進行過程檢查扣3分，記錄不全扣1分36（10分）計劃管理體系未建立，扣3分3）未進行過程管控，扣5分5計劃考核未按期對計劃進行考核，扣2分27（10）（兼（兼2全，扣1分/處3應(yīng)進行設(shè)計策劃21/處；未制定本項目設(shè)計管控要點扣2分；3設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理應(yīng)全過程管理設(shè)計管理無全過程跟蹤管理，扣1分/處2設(shè)計/深（優(yōu)）化設(shè)計管理流程、制度應(yīng)健全設(shè)計管理流程、制度不健全、實施不到位，扣1分/處28BIM管理（10分）BIM管理機構(gòu)和崗位設(shè)置（）BIM3BIM人員，扣2分3BIM軟、硬件、人員和項目應(yīng)用管理BIMBIM并動態(tài)更新，缺一項扣1分，未及時更新扣0.5分4BIM培訓(xùn)BIMBIM60%，BIM2經(jīng)理專項培訓(xùn)一次，未完成扣1分39分包管理（10分）分包管理機構(gòu)及管理崗位無分包管理機構(gòu)及管理崗位，扣3分3分包商分級管理無分包商分級管理，扣2分2分包商考核評價無分包商考核評價，扣2分；不全扣1分2分包價格信息庫未建立分包價格信息庫，扣3分；不全扣2分310采購管理（10分）采購分級管理3其他執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化手冊《合約法務(wù)管理手冊》1011人才培養(yǎng)（10分）建立成熟人才引進機制未建立總承包人才引進機制，扣3分；3總承包管理培訓(xùn)計劃未制訂培訓(xùn)計劃，扣3分；未組織實施，扣2分3總承包管理專業(yè)培訓(xùn)未進行培訓(xùn)，扣2分2建立總承包管理人才信息庫未建立，扣2分212度(5客戶滿意度調(diào)查未按要求進行客戶滿意度調(diào)查，扣2分2避免客戶處罰或有效投訴客戶處罰扣2分，投訴扣1分313完成指標(biāo)(25分)合同轉(zhuǎn)化率達到標(biāo)準(zhǔn)值，不扣分；每降低1%扣0.5分2工期履約率達到目標(biāo)值，不扣分；每降低1%扣0.5分2科技進步效益率達到目標(biāo)值，不扣分；每降低1%扣0.5分2總承包管理效益率總包管理效益率達到標(biāo)準(zhǔn)值，不扣分；每降低1%扣2分4深（優(yōu)）化設(shè)計效益率達到標(biāo)準(zhǔn)值，不扣分；每降低1%扣2分4項目資金平衡線推行率完成推行率，不扣分，每降低1%扣1分3項目資金策劃兌現(xiàn)考核率達到策劃兌現(xiàn)考核率，不扣分，每降低1%扣1分3財務(wù)業(yè)務(wù)合規(guī)性考核如發(fā)現(xiàn)項目財務(wù)業(yè)務(wù)違反財務(wù)合規(guī)性要求，每項扣1分3稅務(wù)管理考核如果發(fā)現(xiàn)違反《xxxx“營改增”考核制度》的事項，每項扣1分214（10分）應(yīng)用項目計劃管理系統(tǒng)（erp/p6/msproject或其他系統(tǒng)）編制和管理項目總計劃、年度計劃、月計劃和周計劃。能標(biāo)識別關(guān)鍵節(jié)點；能體現(xiàn)計劃和實際偏差；項目各部門和公司相關(guān)部門能查到項目計劃及實際進展；功能不全扣