飯店人力資源規(guī)劃

第二章飯店人力資源規(guī)劃一、飯店人力資源規(guī)劃的概念☆是指根據(jù)飯店的開展戰(zhàn)略、目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的變化，為滿足飯店對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需要，制定一系列人力資源策略和措施，以平衡飯店人力資源供需的過程。

第一節(jié)飯店人力資源規(guī)劃概述飯店人力資源規(guī)劃的含義環(huán)境變化帶來供需的動(dòng)態(tài)變化人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)符合飯店組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的特定要求滿足個(gè)人的開展與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)同等重要保證資源與開展相互適應(yīng)二、飯店人力資源規(guī)劃的作用☆確保實(shí)現(xiàn)飯店經(jīng)營目標(biāo)，提高效率明確工作內(nèi)容，引導(dǎo)每個(gè)人的行動(dòng)提高對(duì)飯店目標(biāo)的共識(shí)，增強(qiáng)員工士氣促進(jìn)人才的合理有效流動(dòng)三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容飯店人力資源規(guī)劃按其內(nèi)容可分為兩個(gè)層次：人力資源總體規(guī)劃和人力資源各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。人員補(bǔ)充計(jì)劃人員使用計(jì)劃人員接替與提升計(jì)劃評(píng)估激勵(lì)計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃薪資福利計(jì)劃員工關(guān)系計(jì)劃員工職業(yè)計(jì)劃目標(biāo)補(bǔ)充人員的類型數(shù)量、技能及結(jié)構(gòu)調(diào)整部門人員編制、人員配置優(yōu)化、工作輪換保持合理的后備人員、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)提供土氣、鼓勵(lì)先進(jìn)、改善激效提高員工素質(zhì)和工作技能、改善績效保持薪酬福利的內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性降低非正常的員工流失、改善上下級(jí)關(guān)系幫助員工職業(yè)發(fā)展、提高業(yè)務(wù)技能素質(zhì)政策和方法人員招聘渠道方法及待遇任職條件、工作輪換、范圍時(shí)間制定人員接替與提升的標(biāo)準(zhǔn)與方法工資政策、激勵(lì)政策、績效考核政策培訓(xùn)的對(duì)象時(shí)間方法、使用教材培訓(xùn)師、培訓(xùn)計(jì)劃薪酬福利政策、薪酬水平、等級(jí)、變動(dòng)范圍、制定方法與調(diào)整員工參與管理和決策的政策措施、改善溝通的方法制定相關(guān)政策措施，提供員工的職業(yè)發(fā)展咨詢預(yù)算招聘及選拔費(fèi)用按編制與實(shí)際情況定薪酬福利預(yù)算職務(wù)變化引起的薪酬福利等變化增加工資源共享和績效獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)算培訓(xùn)和開發(fā)的費(fèi)用預(yù)算薪酬福利的預(yù)算和調(diào)整的預(yù)算有關(guān)的開支和處理勞動(dòng)糾紛的費(fèi)用有關(guān)員工教育開發(fā)等費(fèi)用飯店人力資源規(guī)劃按用途和時(shí)間跨度還可分為戰(zhàn)略性長期規(guī)劃〔5-10年〕、策略性中期方案〔3-5年〕和作業(yè)性短期方案〔1-3年〕。它為飯店的整體規(guī)劃提供支持與效勞。飯店規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃飯店的宗旨、環(huán)境、研究實(shí)力和約束目標(biāo)和戰(zhàn)略制定中長期經(jīng)營規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源、組織策略、開發(fā)項(xiàng)目、收買和放棄規(guī)劃編制年度預(yù)算飯店和個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求、雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)；組織和工作設(shè)計(jì)、可供和所需資源；凈需求量；制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利飯店與員工的關(guān)系四、人力資源規(guī)劃的程序☆飯店開展戰(zhàn)略目標(biāo)飯店人力資源現(xiàn)狀外部環(huán)境及開展趨勢(shì)人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施供需平衡分析人力資源方案的控制與評(píng)估1、人力資源資料檔案人事記錄、個(gè)人檔案〔介紹信、申請(qǐng)表、證明信、錄用通知單、到職報(bào)到單、學(xué)歷證書、工資調(diào)整記錄、培訓(xùn)情況、聯(lián)系信息等〕2、增員補(bǔ)員申請(qǐng)書〔部門經(jīng)理申請(qǐng)、上級(jí)批準(zhǔn)等〕3、現(xiàn)狀分析〔在編人員報(bào)表、勞務(wù)本錢分析、人力資源流失分析、員工年齡及效勞期分析等〕影響需求的因素組織開展目標(biāo)現(xiàn)有人員情況技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動(dòng)變化工作時(shí)間教育與培訓(xùn)影響供求的因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動(dòng)力市場(chǎng)國家政策綜合平衡結(jié)果：人力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮短工作時(shí)間人力缺乏補(bǔ)充、加班內(nèi)部培養(yǎng)/選拔工作再設(shè)計(jì)外部選拔第二節(jié)人力資源需求與供給分析人力資源需求預(yù)測(cè)☆人力資源供給分析☆一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃的重要組成局部，預(yù)測(cè)的內(nèi)容包括要到達(dá)企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)量和類別，方法可以從經(jīng)驗(yàn)推斷到運(yùn)用精密的電腦分析，但最常用的應(yīng)該屬質(zhì)量的方法和數(shù)量的方法。(一)總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法NHR=P+C-TNHR：未來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)需要的人力資源P：現(xiàn)有的人力資源C：未來一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源T：由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力資源例：某飯店集團(tuán)現(xiàn)在員工1200名，三年后因飯店業(yè)務(wù)的開展需要增加250名員工，由于運(yùn)用了先進(jìn)的設(shè)備和管理應(yīng)用軟件，又減少了160名員工，求三年需要的人力資源數(shù)量。NHR=P+C-T=1200+250-160=1290〔人〕(二)本錢分析預(yù)測(cè)法NHR=TB/〔S+BN+W+O〕*〔1+α%*T〕TB：指未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源預(yù)算總額S：指目前每人的平均工資BN：指目前每人的平均獎(jiǎng)金W：指目前每人的平均福利O：指目前每人的平均其他支出α%：指企業(yè)方案每年人力資源增加的平均百分?jǐn)?shù)T ：指未來一段時(shí)間的年限例：某飯店集團(tuán)四年后的人力資源預(yù)算總額為600萬元/月，目前每人的平均工資1200元/月，每人的平均獎(jiǎng)金300元/月，每人的平均福利540元/月，每人的平均其他開支60元/月。集團(tuán)方案人力資源平均每年增加5%，求集團(tuán)四年后需要的人力資源?！?200+300+540+60〕×〔1+5%×4〕=2520〔元〕NHR=6000000÷2520=2381〔三〕趨勢(shì)/回歸預(yù)測(cè)法設(shè)人員需要數(shù)為Y,年份〔自變量〕為X，那么兩者關(guān)系式為Y＝a+bXa=∑y/n－b∑x/nb=

n(∑xy)－∑x∑yn(∑x2)－(∑x)2某公司，過去12年的人力數(shù)量求直線方程：Y＝a+bX，據(jù)上述公式可知：Y＝390.7+41.3X那么第15年的人數(shù)為Y＝390.7+41.3*15＝1010〔人〕年度123456789101112人數(shù)510480490540570600640720770820840930(四)分合性預(yù)測(cè)法〔先分后合，又稱部門判斷法〕各個(gè)部門根據(jù)各自的人員狀況、工作崗位與任務(wù)等先對(duì)本部門的人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后由人力資源部門進(jìn)行綜合平衡，從而得出企業(yè)在方案期內(nèi)各種人員的總需求數(shù)?！策m用于中、短期的預(yù)測(cè)規(guī)劃〕團(tuán)體預(yù)測(cè)法德爾菲法〔DelphiTechnique〕名義團(tuán)體法〔NominalGroupTechnique〕

德爾菲法〔專家意見法〕設(shè)定要預(yù)測(cè)的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)整和專家意見重新預(yù)測(cè)德爾菲法：是一種判斷預(yù)測(cè)方法，它用一組專家對(duì)未來的需求作初步的獨(dú)立估計(jì)，然后由中間人把每一位專家的預(yù)測(cè)和設(shè)想提交給其他人，并允許專家們按照自己的意愿修正自己的立場(chǎng)，這個(gè)過程一直持續(xù)到出現(xiàn)一些一致意見為止。飯店方的配合工作

為專家提供充分的信息

提出的問題盡可能的簡(jiǎn)單

結(jié)果表達(dá)方式的一致性名義團(tuán)體法〔頭腦風(fēng)暴法〕將專家放在一起討論，甚至是劇烈的爭(zhēng)辯，然后將他們所有的意見列出并進(jìn)行分析，排列出意見的優(yōu)先次序。人力資源凈需求預(yù)測(cè)是指在人力資源的需求預(yù)測(cè)和內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的根底，結(jié)合考慮新進(jìn)人員的損耗而計(jì)算的人力資源需求。小結(jié)人力資源方案的一個(gè)關(guān)鍵是預(yù)測(cè)勞動(dòng)力的老化和雇員離職情況，我們一般使用適應(yīng)性預(yù)期的方法來預(yù)測(cè)。但應(yīng)當(dāng)注意的是：在預(yù)測(cè)時(shí)，還應(yīng)區(qū)分不可防止的和可以控制的兩類情況，以及隨著時(shí)間推移各個(gè)不同工作崗位上員工正常的流動(dòng)率。二、人力資源的供給分析對(duì)于運(yùn)營中的飯店企業(yè)，在預(yù)測(cè)了需求之后，就要考慮需求是否有供給，以及要在何時(shí)何地獲得供給。所以在分析時(shí)，必須考慮內(nèi)在和外在兩項(xiàng)因素.本卷須知人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解嗎？飯店是否建立了后備資源的儲(chǔ)藏是否存在大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘外部市場(chǎng)：適合的人力資源的供給情況飯店無形資產(chǎn)對(duì)于當(dāng)?shù)厝瞬诺奈︼埖晷劫Y政策對(duì)于人力資源的吸引力外部的地理,政治因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略進(jìn)逼教育因素和新資源的提供國家開展程度和就業(yè)水平匯總：人力資源供給量(一)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)☆馬爾科夫模型技術(shù)調(diào)查法繼任卡人員替補(bǔ)配置表1、馬爾科夫模型初始人數(shù)ABCDE離職A10人80%810%110%1B20人10%270%1410%210%2C30人10%360%1810%320%6D40人10%450%2020%820%8E50人20%1050%2530%15供給預(yù)測(cè)101824333332

2、技術(shù)調(diào)查法技術(shù)調(diào)查法是為了追蹤員工的工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、特征技能等與工作有關(guān)的信息而設(shè)計(jì)的一套系統(tǒng)。作用評(píng)價(jià)目前不同種類員工的供給狀況確定晉升和換崗的候選人確定員工是否需要進(jìn)行特殊的培訓(xùn)和開展工程幫助員工確定職業(yè)方案與職業(yè)開展途徑**飯店員工技能表1、姓名2、職位3、部門職務(wù)4、出生年月5、工齡6、職稱7、教育與培訓(xùn)背景〔大學(xué)；碩士；博士；培訓(xùn)情況〕8、工作經(jīng)歷〔本飯店現(xiàn)任情況：職務(wù)——部門；原企業(yè)任職情況：職務(wù)——部門〕9、技能〔技能情況；資格證書〕10、工作〔工作內(nèi)容；工作職責(zé)；工作績效表現(xiàn)〕11、升級(jí)的潛在素質(zhì)12、主管評(píng)價(jià)〔評(píng)語；簽名；日期〕13、人力資源部門評(píng)價(jià)〔評(píng)語；簽名；日期〕3、繼任卡法ABCDEC11D1B1A1C22D2B2A2C33D3B3A3CE緊急繼任者DEBE

繼任卡的運(yùn)用乙（黑）前廳部經(jīng)理37歲吳朝勇5年35歲1周心大堂經(jīng)理乙（黑）30歲2黎明大堂副理丙（綠）26歲3陳小東前臺(tái)主管丙（綠）35歲緊急繼任者周心大堂經(jīng)理（紅）表示應(yīng)該立即晉升（黑）表示隨時(shí)可以晉升（綠）表示1～3年內(nèi)可以晉升（黃）表示3～5年內(nèi)可以晉升緊急繼任者是指在特殊緊急情況下的繼任者乙（黑）大堂經(jīng)理35歲周心2年30歲1黎明大堂副理乙（黑）26歲2陳小東前臺(tái)主管乙（黑）27歲3葉平前臺(tái)主管丙綠30歲緊急繼任者黎明大堂副理

☆繼任卡的作用飯店不會(huì)由于某人的離去而使工作受到太大的影響有利于調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性有助于員工的提高有利于保持晉升員工的高水準(zhǔn)4、人員替補(bǔ)配置表人員替補(bǔ)配置表是一張組織崗位圖，其中說明目前在位人員的數(shù)量和未來需要人員的條件，編制工作由人事部門負(fù)責(zé)，要求每一行政負(fù)責(zé)人向上級(jí)部門提出提出人員的推薦意見。上級(jí)有關(guān)部門收到推薦書后對(duì)內(nèi)容進(jìn)行審查和評(píng)論，提出自己的建議，最終形成替補(bǔ)圖：人員替補(bǔ)示意圖經(jīng)理趙一A/2副經(jīng)理孫三A/2李四B/3副經(jīng)理錢二B/2人事主管吳八A/2餐廳主管張七C/4房務(wù)主管周六B/2工程主管王五A/2候選人姓名A現(xiàn)在晉升B需要培養(yǎng)C不適合該崗位1.高績效2.平均績效以上3.可接受水平4.績效低〔二〕人力資源外部供給預(yù)測(cè)主要考慮的因素勞動(dòng)力供給的數(shù)量和質(zhì)量飯店所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展前景和教育水平行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力社會(huì)失業(yè)率和行業(yè)失業(yè)率國家有關(guān)法律和政府的勞動(dòng)法規(guī)勞動(dòng)力擇業(yè)心態(tài)的變化、擇業(yè)觀念與擇業(yè)模式的改變、勞動(dòng)觀念的變化等也會(huì)影響到人力資源的供給科學(xué)技術(shù)的開展人力供需平衡飯店人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低富余人員調(diào)整、永久性辭退、機(jī)構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時(shí)并降低工資內(nèi)訓(xùn)與晉升、外部招聘、延長工時(shí)增加報(bào)酬、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時(shí)用工平衡是相對(duì)的不平衡是絕對(duì)的人力資源規(guī)劃范本XXX人力資源規(guī)劃

1、

方案的時(shí)間段2、

方案到達(dá)的目標(biāo)3、

目前人員現(xiàn)狀分析4、

未來情景分析5、具體措施/內(nèi)容執(zhí)行時(shí)間性負(fù)責(zé)人檢查人檢查日期預(yù)算〔1〕〔2〕〔3〕6、方案制訂者7、方案制定時(shí)間討論某地一飯店招聘前廳接待員，因?yàn)檫@個(gè)崗位的工作比較特殊，要經(jīng)常向外賓介紹產(chǎn)品，要求英語六級(jí)，形象良好，月薪也不低；一家政公司應(yīng)一些“海歸派〞和外商的要求招聘保姆，要求能夠英語會(huì)話，可以接聽國際長途，最好還懂點(diǎn)保健知識(shí)和日常護(hù)理，月薪3000元；還有一家政效勞公司招聘保姆，要求有大專以上學(xué)歷，懂幼兒教育，不但“會(huì)帶孩子〞，還“會(huì)教孩子〞，工資也是一般保姆的四倍。結(jié)果，廣告既出，應(yīng)者寥寥，最終都沒有適宜的人來報(bào)名。是不是待業(yè)的人群中沒有符合條件的呢？不是！一位大學(xué)生的看法頗有代表性：“