企業(yè)員工薪酬福利管理課件

企業(yè)員工薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理

第一單元崗位分析與評價第二單元薪酬調查第三單元薪酬計劃第四單元薪酬結構第五單元薪酬制度的制定第六單元薪酬制度的調整第七單元人工成本核算第一單元工作崗位分析與評價一、工作崗位分析概述二、崗位評價概述三、不同崗位評價方法的規(guī)則程序四、崗位評價程序五、崗位評價與薪酬等級的關系一、工作崗位分析概述1、定義是普遍而重要的人力資源管理技術，是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。2、工作崗位分析的方法方法概述觀察法

通過對特定對象的觀察，把有關崗位的部分內容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，而后將取得的崗位信息歸納整理為適用的文字說明面談法

崗位分析者與崗位任職者面對面地談話，收集信息資料的一種方法工作日寫實法

讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄其日常工作活動而獲得有關崗位信息資料典型事例法

對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進行描述的方法問卷調查法

通過內容相互關聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常用的問卷是崗位調查表，根據崗位分析目的、內容等編制。包括：基本資料、工作時間、工作內容、工作責任、任職者所需要的知識技能、工作勞動強度、工作環(huán)境等。二、工作崗位評價概述1、定義崗位評價是一種系統(tǒng)地測定第一崗位在單位內部工資結構中所占位置的技術。它以崗位任務在整個工作的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對工人要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。即崗位評價是對企業(yè)所設崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價。它是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。崗位評價是以崗位為對象，并表示評價擔任該崗位的人員。2、目的發(fā)現和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現中更加重要的地位，哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平，現有崗位上的人員是事符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據。3、原則4、崗們評價系統(tǒng)（1）崗位評價指針五要素：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環(huán)境

A；評定指針14個（前三個）

B；測定指針10個（2）崗位評價標準（3）崗位評價技術方法（排列法、分類法、因素比較法和要素記點法）（4）崗位評價結果的加工分析三、不同工作崗位評價方法（一）崗位排列法（X）（二）崗位分類法（X）（三）要素比較法（X）（四）要素計點法（XX）（一）崗位排列法（排序法）1、定限排列法的工作程序是：將一個企業(yè)相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的標準，然后在此限度內，將所有的崗位，按其性質與難易程度逐一排列，顯示崗位與崗位之間的高低差異。2、成對排列法的工作程序是：將企業(yè)中所有工作崗位，成對地加以比較。如5-5所示。可見表5-5中的崗位工作價值從高到低排隊為乙、甲、丁、丙。工作崗位甲乙丙丁總分甲/0112乙1/113丙00/00丁001/1表5-5成對比較法排序法的工作程序獲取崗位信息選擇等級參照物并劃分崗位等級選擇報酬因素對崗位進行排序（二）崗位分類法崗位分類法的工作程序是：

1、確定崗位類別的數目；

2、對各崗位類別的各個級別進行明確定義；

3、將被評價崗位與所設置的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上；

4、當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設置薪酬等級。使用崗位歸類法進行崗位評價的步驟崗位分類：將相似的崗位劃為一類崗位分級：將復雜相似的同類崗位劃分一級（三）要素比較法要素比較法的工作程序是：

1、根據工作說明書收集崗位評價相關信息；

2、確定薪酬評價要素；

3、選擇15-25個關鍵基準崗位；

4、根據各崗位說明書，按照薪酬評價要素將關鍵崗位排序（如表5-6所示）；

5、對每個崗位分別分配各評價因素所占僅重，然后按權重對崗位進行排序；

6、確立各崗位每個評價因素所對應的薪酬；

7、將其他非關鍵崗位與關鍵崗位按照評價要素進行比較。根據步驟4和5得出的排序方案應該一致，并得到表5-7。表5-7中，（1）為根據第4步驟得出每個要素的值；（2）為根據第5、6步驟對每個要素的工資分配做出的排序。要素比較法的工作程序獲取崗位信息確定薪酬評價要素選擇關鍵基準崗位根據薪酬要素將關鍵崗位排序對每個崗位分析分配各評價因素所占權重按權重對崗位進行排序確立各崗位每個評價因素所對應的薪酬將其他崗位與關鍵崗位按照評價要素進行比較按薪酬評價要素對關鍵崗位進行排序

薪酬要素崗們名稱心理要求身體要求技術要求責任工作條件焊工14112起重機操縱工31344沖床工23223保安42431其中：1.2.3.4.代表：高分低分表5-6薪酬要素與工資等級表5-7薪酬要素與工資等級心理要求身體要求技術要求責任工作條件（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）焊工1144111122起重工3311334444沖床工2233222233保安4422443311（四）要素計點法及工作程序1、確定（要評價的）崗位系列2、搜集崗位信息3、選擇薪酬要素（選擇評價要素）4、界定薪酬要素（定義評價要素）5、確定要素等級6、確定要素的相對價值（確定各要素的權重）7、確定各要素及各要素（等級）的點值1、確定要評價的崗位系列

由于不同部門的崗位差別很大，通常使用多種點值評定方案來評價組織中所有的崗位。因此，第一步通常是劃分崗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，對每個崗位系列，一般要制定一種方案。崗位分析制定崗位描述制定崗位說明書2、搜集崗位信息

可供選擇的薪酬要素有知識經驗、對策的影響、溝通、監(jiān)督管理、職責、解決問題的能力、工作環(huán)境等，通常不同的崗位系列有不同的薪酬要素。3、選擇薪酬要素

仔細界定每個薪酬要素，以確保評價人員在應用這些要素時能保持一致。這些通常由人力資源專家來做。4、界定薪酬要素

確定每個要素的等級后，評估者才可以評定每個崗位的要素等級。因此，對于“復雜性＂評價要素，你可能會分為從“重復性操作＂到“創(chuàng)造性操作＂這幾個等級，每個要素包括的等級不超過5-6個，實際等級數可以不同，但等級數應限制在可以清楚區(qū)分崗位的水平上。5、確定要素等級（1）對權重最高的要素賦值100％，然后根據相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：決策：100％；解決問題：85％；知識：60％（2）將各賦值加總（在此例是：100％+85％+60％=245％）。然后照下列方法將其轉化為100％值：決策100/245=40.82*100％=40.8％解決問題85/245=34.69*100%=34.7％知識60/245=24.49*100％=24.5％總值100.0％6、確定要素的相對價值

例如，假設計劃的總值為500，而“決策＂要素的權數為40.8％，因此它的點值為：40.8*500=2040接下來是把204點在“決策＂要素內部分配。這意味著最高層次的決策能力的點值為2040，然后以等差的形式確定最高要素等級和最低要素等級的點值。例如，用等級數5除2040公差是40.8。于是最低等級的點值為41；第二等是82；第三等是123；第四等是164；最后一待即最高等級的點值是204對每個要素都可以作這種類似處理（表5-8所示）。7、確定各要素及各要素等級的點值根據報酬要素和等級確定評估值表5-8第一等級點值第二等級點值第三等級點值第四等級點值第五等級點值決策4182123164204解決問題3570105140174知識24487296123工作崗位評價方法比較表（X）概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢排列選擇評價崗位：取得一個作說明書；進行評價排序簡單方便易理解操作節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；員能排列各崗位價值的相對秩序，無法回答崗位之間的價值差距崗們設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設置的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類：確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中合適的級別上簡單明了；易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類輥是關鍵；成本相對較高各崗位的很明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準要素計點法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值；打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高；崗位不雷同；崗位設置不穩(wěn)定；對精確度要求較高（一）崗位評價的工作程序

1、根據崗位分析的要求進行崗位分析，形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書；

2、確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價；

3、確定薪酬評價方法；

4、根據崗位評價方法對崗位進行評價（二）收集崗位評價信息的工作程序

1、確定所需的信息

2、設計各種專用的表格

3、崗位評價結果的匯總

4、設計表格時的注意事項四、工作崗位評價程序

1、確保表格是必要的，如果并不是必須需要，為什么浪費時間設計表格呢？

2、保證表格滿足它要用于的目的。

3、請一位同事來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設計是否合理。

4、要求語言標準，問題簡單和明確。

5、把相關問題放在一起，例如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。

6、盡量用劃圈決定是/否的問題，減少表中的文字書寫。

7、保證留有足夠的填寫空間------記住，一些人手寫時字體較大。

8、堅持平等原則，詢問人的學名（正式姓名)。

9、使用簡單的打印樣式以確保容易閱讀。

10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。

11、考慮信息如何處理，如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生錯誤。

12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，這樣可以減少表格的多次填寫。

13、如果采用機讀的方式收集數據，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完成數據處理。設計表格時的注意事項（一）薪酬等級概述（Y）（二）崗位評價與薪酬等級（Y）五、崗位評價與薪酬等級（一）薪酬等級概述1、為了在薪酬管理中操作簡便，往往將崗位評價結果接近的崗位（在同一點數區(qū)間的崗位）定為一個等級，從而劃分出若干崗位等級。薪酬等級往往與崗位等級向對應。（1）分層式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。（2）寬泛式薪酬等級類型：特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高既是橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見的。注意：借助各種不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供薪酬。2、薪酬等級類型（二）崗位評價與薪酬等級的關系薪酬崗位評價分數點MAB一、薪酬市場調查工作程序（一）確定調查目的（二）確定調查范圍（三）選擇調查方式（四）統(tǒng)計分析調查數據二、薪酬滿意度調查工作程序三、薪酬調查的相關知識第二單元工作崗位分析與評價薪酬調查

薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定薪資水平時，需要參考勞動力市場的平均薪資水平。薪酬調查的對象，最好是選擇與本企業(yè)有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬趨勢分析等。一、薪酬市場調查工作程序（一）確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位水平的調整

1、確定調查的企業(yè)

2、確定調查的崗位

3、確定調查的數據

4、確定調查的時間段（二）確定調查范圍（1）同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)（2）其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)（3）與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)（4）本地區(qū)在同一勞動市場上招聘員工的企業(yè)（5）經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)1、確定調查的企業(yè)

2、確定調查的崗位：可比性原則

3、確定調查的數據：貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬

4、確定調查的時間段：收集數據的開始和截止時間

1、企業(yè)之間相互調查

2、委托調查

3、調查公開的信息

4、調查問卷（三）選擇調查方式

1、數據排列

2、頻率分析

3、回歸分析

4、制圖（四）統(tǒng)計分析調查數據1、數據排列：中間數據例：會計崗位工資水平的確定某企業(yè)對會計崗位進行市場薪酬調查，A企業(yè)3500元，B企業(yè)2000元，C企業(yè)1200元，D企業(yè)、E企業(yè)都是1400元，F企業(yè)、G企業(yè)是2200元，H、I企業(yè)是2500元。如果企業(yè)將薪酬水平定位在市場平均水平外，那么應將會計崗位的工資設置為多少？1.首先進行排序：1A3500;2H2500;3I2500;4F2200;5G2200;6B2000;7D1400;8E1400;9C1200.2.應關注50％點外的工資：為2200元。2、頻率分析會計崗位的薪酬頻率分析薪酬額度（元）出現頻率2400-259912200-239922000-219911800-199931600-179941400-15991

第一、在對被調查企業(yè)不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數據在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密，均不愿意讓其他企業(yè)了解。所以在進行薪資調查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應部門或總經理聯(lián)系或利用其他方式獲取信息。第二、調查的資料要準確。由于很多企業(yè)對企業(yè)薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能是道聽途說得來的，不全面，準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業(yè)一致，否則參考價值不高。第三、調查的資料要隨時更新。隨著市場經濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經常變化，要使調查的資料即時更新才有參考價值。（五）薪酬調查原則1、了解企業(yè)所在同行業(yè)企業(yè)的工資水平，是薪酬調查的一項重要內容。及時了解同行業(yè)企業(yè)的工資水平，特別是企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術人員的工資水平，是避免企業(yè)人才“跳槽的有效途徑。2、還要了解本地區(qū)的工資水平，不同地區(qū)因為生活費用水平、生產發(fā)展水平不同，工資水平可能差別較大。如1988年，上海的年人均工資水平是12000元，北京為10000元，而遼寧省錦州市年平均工資水平只有4800多元。企業(yè)雇用一名保安，在?？赡芤?00元，而在錦州300元就可以了。所以了解當地工資水平，有助于企業(yè)制定正確的工資方案。（六）調查的主要內容收集的形式可采用問卷及面談兩種方法。通常，問卷中應包括三大類資料：有關公司的資料----名稱、地址、員工人數、公司規(guī)模、營業(yè)額、經營的行業(yè)、公司資產等；有關薪酬的資料----基本薪資、福利、調薪措施、薪酬結構、工作時數、假期等；有關職位及員工的類別----工作類別、員工類別、員工的實際薪酬、總收入、最近一次的加薪、獎金及津貼。通過對資料進行分析，計算出每一職位最高和最低的薪酬率、加權平均或算術平均額、中位數。然后再將從工作評價中所獲得的職位等級與薪酬調查中所得的對應薪酬平均數或中位數，繪制成市場薪酬分布圖。將資料分析后，歸類和編制成市場薪酬分布圖。將資料分析后，歸類和編制成圖表，作為確立薪酬水平的依據。（七）資料的收集與分析二、薪酬滿意度調查工作程序

1、確定調查對象：企業(yè)內部所有員工

2、確定調查方式：調查表

3、確定調查內容：薪酬滿意度調查內容表薪酬滿意度調查內容表

對薪酬福利水平的滿意度對薪酬福利結構、比例的滿意度對薪酬福利差距的滿意度對薪酬福利決定因素的滿意度對薪酬福利調整的滿意度對薪酬福利發(fā)放方式的滿意度對工作自身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度對工作環(huán)境（如企業(yè)管理、工作時間、辦公設施等）的滿意度（一）薪酬調查的作用（二）崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系（P190）三、薪酬調查的相關知識第三單元薪酬計劃

一、制定薪酬計劃的工作程序二、制定薪酬計劃的準備工作三、制定薪酬計劃的方法四、薪酬計劃表的運用五、薪酬計劃報告的撰寫內容

1、確定相關崗位薪酬水平

2、確定采用的薪酬水平

3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4、薪酬計劃表

5、預計薪酬總額

6、部門薪酬計劃

7、總體與部門的協(xié)調與調整

8、上報批準一、制定薪酬計劃的工作程序

收集、分析資料與信息員工薪酬的基本資料企業(yè)人力資源規(guī)劃資料物價、市場薪酬水平國家薪酬和稅收政策的變動資料企業(yè)薪酬支付能力資料二、制定薪酬計劃的準備工作三、制定薪酬計劃的方法（一）從下而上法：實際、靈活，可行性較高。但不易控制總體的人工成本。（二）從上而下法：見P194四、薪酬計劃表的運用五、薪酬計劃報告的撰寫內容1、企業(yè)薪酬總額和部門薪酬總額2、人力資源規(guī)劃情況3、預測下一年度的薪酬情況一、薪酬概念及理論二、影響薪酬的因素三、薪酬結構形式第四單元薪酬結構（1）含義薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。（2）本質薪酬實質上是一種交換和交易一、薪酬的含義與本質外在報酬內在報酬經濟性報酬直接報酬基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購無間接報酬保險/保健計劃、住房資助、員工服務及特權、帶薪休假及其他福利非經濟性報酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜參與決策挑戰(zhàn)性工作感興趣的工作或工作任務上級、同事的認可與內部地位學習與進步的機會就業(yè)的保障性TotalCompensationformsRelationalForms需要考慮全部報酬的構成直接（物質）間接（系統(tǒng)精神或遠期激勵）貨幣形式非貨幣形式培訓發(fā)展表彰褒獎工資獎金延期兌付ESOP基本工資各類津貼獎金或浮動工資社會保險獎勵基金（購車貸款、風險基金等）福利（住房基金、補充或商業(yè)保險、不旅游休假等）Totalreturnsinexchangefor（1）從內外部角度看內部因素：企業(yè)的經營性質與內容、企業(yè)的組織文化、企業(yè)的支付能力、員工。外部因素：社會意識、當地生活水平、國家政策和法規(guī)、人力資源市場狀況（2）從個人和企業(yè)兩個角度看二、影響員工薪酬的主要因素決定員工薪酬的主要因素影響員工人薪酬水平的因素影響企業(yè)整體薪酬水平的因素勞動績效職務或崗位技術和培訓水平工作條件年齡與工齡生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產品的尋求彈性工會的力量企業(yè)的薪酬策略三、薪酬結構形式指企業(yè)雇員的各種薪酬比例極其構成，主要包括：薪酬成本在不同雇員之間的配置；職務和崗位工資率的確定；雇員薪酬各個部分的比例分配；基本薪酬與獎勵薪酬的調整。目前，人們使用的薪酬結構主要有以下幾種：（一）以績效為導向的薪酬結構

1、特點：近期績效

2、優(yōu)勢：激勵性強

3、缺點：短期性、個體性

4、適用企業(yè)類型一、傳統(tǒng)的薪酬結構類型（二）工作導向的薪酬結構

這種薪酬結構需要首先關鍵的崗位極其薪酬水平，然后再依次確定其他崗位的薪酬。權變因素完成工作所需的技能越多，則該員工的薪酬越高工作環(huán)境越差，則薪酬越高該工作對組織的貢獻越大，則薪酬越高缺點崗位評價容易主觀化難以激勵雇員進行創(chuàng)新優(yōu)點實現了職得其人和人盡其才容易實現同工同酬工作導向薪酬結構的特點（三）技能導向的薪酬結構

技能導向的薪酬結構比較適合于學校、研發(fā)機構等技術密集型的組織?；A知識綜合技能，例如職稱等優(yōu)點有利于激勵雇員學習可能靈活地調配員工有利于保留精干的員工缺點如果員工技能普遍很高，則企業(yè)成本高居不下，使企業(yè)失去競爭力技能導向的薪酬結構的特點工作導向技能導向結構基礎承擔的工作掌握的技能價值依據整個工作的價值技能塊的價值對應關系工資對應工作，員工與工作匹配工資對應員工，員工與技能相連激勵機制追求工作晉升，以獲得更高報酬追求更多技能，以獲得更高報酬必要步驟評估工作內容，估值工作評估技能，估值技能績效評估業(yè)績考核能力測試提薪依據年資、業(yè)績的考核，結果和實際產出技能測試中表現出來的技能提高工作變動引起工資變動不引起工資變動培訓作用是員工需要，而非員工愿意是增加工作適應性，和報酬的基礎晉升條件需要工作空缺不需空缺，要通過能力測試優(yōu)點容易實現同工同酬調配有彈性，激勵學習缺點潛在人事官僚主義，缺管彈性潛在的人事官僚主義；需要成本控制工作導向的薪酬結構與技能導向的薪酬結構之間的區(qū)別（四）市場導向的薪酬結構基礎調查競爭對手的薪酬水平優(yōu)點簡單易行在同行業(yè)中能夠保持薪酬上的競爭力缺點有些薪酬制度是保密的，因此，有時不容易得到準確的結果自身薪酬制度的確定十分被動，不易自我靈知掌握這種方法相當于讓競爭對手來決定內部的薪酬結構，可能使本公司的薪酬結構喪失內部一致性方法首先，對本公司內部的所有工作崗位，根據它們對公司目標實現的貢獻大小進行排序然后，調查市場上與本公司有競爭關系的若干家公司的薪酬情況確定本公司與外部公司相同崗位的薪酬水平參照以上有可比性崗們的薪酬，確定出與其他公司不同崗位的薪酬水平市場導向的薪酬結構的具體確定方法工資水平本公司公司1公司2公司3公司4外部平均水平A工作AAAB工資水平工作B工作CCCCC工作DDDDD薪酬政策與薪酬政策目標其原因是：高的薪酬水平招聘到高生產率的員工，可以抵消部分高報酬引起的成本上長。高薪本身就是一種效率工資，具有降低企業(yè)的監(jiān)督管理成本的作用。低報酬的公司招聘到的員工本業(yè)就不具備進入高薪公司的競爭力，因此保持了穩(wěn)定的就業(yè)心態(tài)。低報酬的公司難以吸引高報酬公司的高效率員工過來，具有較寬松的內部晉升機制，也有利于保持員工隊伍。薪酬政策薪酬政策目標吸引力保持力成本控制降低不滿生產率高于市場好好不確定好不確定等于市場中中中中不確定低于市場差不確定好差不確定薪酬水平與公司總體戰(zhàn)略

（能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實現組織的戰(zhàn)略目標不。）組織特征企業(yè)發(fā)展階段初創(chuàng)成長成熟衰退人力資源管理重點創(chuàng)新、吸引關鍵人才、刺激創(chuàng)業(yè)招聘、培訓保持員工隊伍獎勵管理技巧減員/控制成本經營戰(zhàn)略投資投資保持利潤與市場轉向投資新領域風險水平高中低中----高薪酬策略個人激勵個人集體激勵個人集體激勵獎勵成本控制短期激勵股票獎勵現金獎勵利潤分享/現金獎勵-----長期激勵全面參與股票期權有限參與股票期權股票購買-----基礎薪酬低于市場水平等于市場水平高于/等于市場水平低于/等于市場水平福利低于市場水平等于市場水平高于/等于市場水平低于/等于市場水平

崗位技能工資薪點工資崗位效益工資等二、組合薪酬結構三、新型薪酬結構

短期激勵與長期激勵相結合第五單元薪酬制度的制定

一、薪酬制度的設計程序二、薪酬制度的設計要點三、薪酬制度的內容一、薪酬制度的設計程序1、薪酬調查2、比較分析3、增資實力4、薪酬策略5、薪酬結構6、崗位主價7、績效考核8、特殊津貼9、長期激勵10、調資政策11、評估調整（一）薪酬水平與薪酬結構設計（二）薪酬等級設計（三）固定薪酬的設計（四）浮動薪酬的設計（五）過渡辦法（六）其他規(guī)定二、薪酬制度的設計要點1、薪酬策略（1）吸引保留員工（2）支付能力（3）符合企業(yè)戰(zhàn)略目標2、薪酬結構類型（1）高彈性（2）高穩(wěn)定性（3）折中性（一）薪酬水平與薪酬結構設計2、獎勵薪酬1、基本薪酬3、附加薪酬4、員工福利剛性差異性（1）高彈性方式1）這是一種短期績效決定方式。如果近期某一員工的工作績效很高，則支付給他相應的高薪酬；反之，則給他較低的薪酬。2）高彈性方式的特點適用條件員工的工作熱情不高企業(yè)的人員流動率較大業(yè)績的伸縮范圍較大的崗位，如營銷開發(fā)創(chuàng)新等優(yōu)點激勵功能較強薪酬與績效緊密掛鉤，不易超支缺點薪酬水平波動較大，不易核算成本員工缺乏安全感3）對策：加大獎金和津貼的比重；減小福利的比重；基薪實行記效工資制，如記件制、提成制等；員工的績效考核要及時、準確，并且公平、合理。（2）高穩(wěn)定方式1）與高彈性的方式相反，在該方式下員工的薪酬與個人的績效關系不大，而是主要取決于公司的經營狀況及員工的工齡。因此，員工的個人收入相對穩(wěn)定。2）高穩(wěn)定方式的特點適用條件員工的工作熱情較高企業(yè)的人員流動率不大業(yè)績的伸縮空間較小優(yōu)點薪酬水平波動不大，容易核算成本員工安全感較強缺點缺乏激勵功能企業(yè)人均成本穩(wěn)定，容易形成較重的負擔3）對策：加入基本薪酬的比重；減小獎金的比重；個人獎金水平宜與公司的經濟效益掛鉤，而非偏重員工工齡。（2）折中方式1）這種方式兼具穩(wěn)定性和彈性，既能激勵員工的績效，又能給他們一定的安全感。但要達到理想的效果，需要將薪酬體系的各個部分，根據公司的具體生產經營特點、發(fā)展階段和經濟效益，進行合理的搭配。一般說來，這種方式下的基本薪酬部分趨向于高剛性，然后可以配合與員工個人績效緊密掛鉤的獎勵薪酬或者與企業(yè)經濟效益相關聯(lián)的附加薪酬，甚至是比較靈活的員工福利等等。2）折中方式的特點優(yōu)點兼具激勵性員工安全感薪酬制度靈活掌握，薪酬成本容易控制適用面比較廣泛缺點薪酬理論水平要求相對高3）對策：企業(yè)在發(fā)展的不同階段，其薪酬體系方式也要相應地變化。這樣才能避免薪酬超支影響發(fā)展，又最大限度地留住和激勵人才。企業(yè)的發(fā)展階段與薪酬方式選擇發(fā)展階段方式策略初創(chuàng)高穩(wěn)定方式高基薪發(fā)展高彈性方式高獎金成熟折中方式彈性的非基薪衰退（新創(chuàng)業(yè)）高穩(wěn)定方式高基薪企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或建軍速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折中以能力為導向、以工作為導向、綜合薪酬有獲利潤并向別處投資無發(fā)展衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬（二）薪酬等級設計1、建立薪酬等級2、分層式薪酬等級類型3、寬泛式薪酬等級類型1、建立薪酬等級如果公司規(guī)模較大，擁有數百甚至上千的工作職位，就應該將由工作評價所評定的困難程度、重要性、責任及性質相似的工作歸人各種薪酬等級。通常的做法是按工作評價的分數分成若干等級，如200點以下為第一級，200至400點為第二級，依次類推。要注意，薪酬等級數目的確定是一個重要決策。職級的數目并沒有絕對標準，但若級數過少，員工將感到難以晉升，缺乏激勵的效果。相反，職級數目過多，會增加管理的困難與費用。決定薪酬級數之時，還要考慮以下因素：

1）公司的規(guī)模，規(guī)模大則職級多。

2）每一工作群所包括的工作種類，種類越多，范圍越廣，則所需要的薪酬等級數就越少。

3）利用工作分布圖分級，圖中各點聚集和分散的情況，可以發(fā)現某些點群是聚在一起的，應歸入同一等級。2、分層式薪酬等級類型薪酬等級比較多成熟、等級型企業(yè)中常見150250350450500160200240280320360400實付工資（元/月）13478256------企業(yè)工資結構特征線職務評價分數工資等級160200240280320360400實付工資（元/月）13478256

職務評價分數150250350450500工資等級系列最高工資工資線最低工資2、寬泛（帶）式薪酬寬帶薪酬的基本含義及其興起背景（1）所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding)，實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。

一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100％或100％以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200％~300％。而在傳統(tǒng)薪酬結構中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40％~50％。該概念源于廣播術語，而寬帶型薪酬則始于20世紀80年代末到90年代初。在美國經濟1987年開始走下坡路，至1990年正式進入衰退期后，寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應動而生。最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。（1）寬帶薪酬的特點及作用與企業(yè)傳統(tǒng)薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：支持扁平型組織結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位的輪換能密切配合勞動力市場上的供求變化有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變有利于推動良好的工作績效建立新型的企業(yè)文化：團隊文化、創(chuàng)新型與學習型文化等。（三）固定薪酬的設計1、薪酬級差2、薪酬浮動幅度1、薪酬級差

當公司的薪酬平均數與市場的薪酬平均趨勢比較時，便要決定每一工資等級在薪酬之間的差額，也就是每一薪酬曲線向上及向下延伸至一定的百分比，如15％的范圍，便可劃出薪酬幅度。在一個等級的起薪點及頂薪點內，往往分成許多階梯?？梢砸绬T工的服務年資、工作表現等增加階梯薪酬。這樣，可以使從事同一工作的員工因為年資長或個人表現優(yōu)秀而獲得較高的薪酬。對于新聘的員工。應根據工作經驗的多少而提高職點。這種制度的優(yōu)點有：1)較為有彈性；2)易吸引有工作經驗的員工加入；3)容許兩個相鄰職級的薪幅部分重疊；4)對不同工作表現的員工可以給予不同的薪酬。

薪幅重疊是指兩個相鄰職級間的重疊部分。這樣的薪酬結構允許員工在某一職級內獲得較高的薪酬。但是，若重疊部分過多，則難以區(qū)分：同時可能會造成員工在晉升之后的薪酬反而降低的現象。如果晉升的起點薪過高，則很快又增至該級的頂點，這在管理上造成很大麻煩。因此，工資等級數目、薪酬幅度及薪幅重疊是互相影響的。工資等級多，薪幅會較短，從而相應地增加了重疊的可能性；相反，工資等級少則薪幅會增長，重疊可能性降低1、薪酬浮動幅度（薪幅重疊）1、確定浮動薪酬總額2、確定個人浮動份額(四）、浮動薪酬的設計

薪酬分配政策、原則工資支付方式工資標準工資結構薪酬等級及級差獎金、津貼過度辦法其他規(guī)定三、薪酬制度的內容一、薪酬制度調整的內容二、工資定級性調整的注意事項第六單元薪酬制度的調整1、工資定級性調整2、物價性調整3、工齡性調整4、獎勵性調整5、效益性調整6、考核性調整一、薪酬制度調整的內容1、員工工資定級時應考慮的因素

1）員工的生活費用

2）市場薪酬水平

3）新員工的實際工作能力2、工資定級時的內部公平與對外有競爭的平衡問題3、調整時與員工的溝通二、工資定級性調整的注意事項一、人工成本的含義及其核算的意義二、人工成本核算程序三、人工成本核算指針的核算方法四、人工成本投入產出指針的核算第七單元人工成本核算一、人工成本的含義及其核算的意義1、含義2、意義1、核算人工成本基本核算指針2、核算人工成本投入產出指針二、人工成本核算程序1、企業(yè)工作人員平均人數2、企業(yè)工作人員年人均工作時數3、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）4、企業(yè)增加值（純收入）

1）生產法

2）收入法5、企業(yè)利潤總額6、企業(yè)成本（費用）總額7、企業(yè)人工成本總額三、人工成本核算指針的核算方法1）工作人員勞動報酬總額2）社會保險費用3）福利費用4）教育費用5）勞動保護費用6）住房費用7）其他人工費用7、企業(yè)人工成本總額1、銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率2、勞動分配率四、人工成本投入產出指針的核算第二節(jié)福利保險管理

第一單元企業(yè)福利項目的設計一、福利的項目二、福利的屬性三、福利管理的優(yōu)點四、福利項目設計的原則第二單元企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計一、補充養(yǎng)老保險設計程序二、補充醫(yī)療保險設計程序第一單元企業(yè)福利項目的設計一、福利的項目二、福利的屬性三、福利管理的優(yōu)點四、福利項目設計的原則一、福利的項目（一）社會保險福利（二）用人單位集體福利1、經濟性福利2、非經濟性福利二、福利的屬性（一）福利是間接的薪酬（二）各種福利項目的特點1、補貼2、津貼3、保險三、福利管理的優(yōu)點1、對企業(yè)而言1）社會聲望，信任感等2）合理避稅3）適當縮小薪酬差距2、對員工而言1）恒定、可靠2）保障1、提高效率2、提高多樣化3、提高福利分配的激勵作用4、促進員工人力資本投資四、福利項目設計的原則第二單元企業(yè)補充養(yǎng)老保險和

補充醫(yī)療保險的設計一、補充養(yǎng)老保險設計程序二、補充醫(yī)療保險設計程序

1、確定來源1）2）

2、確定繳費比例

3、確定支付的額度

4、確定支付形式1）2）3）

5、確定實行時間

6、確定管理辦法一、補充養(yǎng)老保險設計程序

1、確定來源與額度

2、確定支付的范圍

3、確定支付標準

4、確定管理辦法二、補充醫(yī)療保險設計程序四、企業(yè)工資制度類型及常見工資制度（Y）（一）企業(yè)工資制度類型（Y）（二）常見的幾種企業(yè)工資制度（Y）（一）企業(yè)工資制度類型（四種）（Y）1、能力工資制：依據為員工的工作能力與潛力（1）技術等級工資制（2）能力資格工資制（3）職能工資2、工作工資制：依據為所擔任的職務/崗位的重要程度（1）職務工資制（2）崗位工資制3、結構/組合工資制：依據幾種因素確定（1）崗位技能工資（2）薪點工資（3）崗位效益工資（4）職級工資（公務員）4、績效工資（1）計件工資（2）銷售提成工資制（3）效益工資（二）常見的幾種企業(yè)工資制度（Y）1、年薪制年薪制=基薪+風險收入+其它福利2、結構工資制結構工資制=基本工資+職務/崗位工資+技能工資+工齡工資+個人效益工資+企業(yè)效益工資+其它津貼3、提成工資制單純傭金制E=PxP2xN完全提成制傭金制超額傭金制E=PxP2xN-PxP2Xn(定)

高基薪+低提成非完全提成制=基本工資+業(yè)績提成獎金低基薪+高提成

4、計件工資制（按產量）（1）個人計件制E=NR（P86）（2）集體計件制（P87）

5、技術等級工資制（P87）

6、崗位/職務等級工資制（P88）

7、崗位技能工資制（P88）

8、薪點工資制（P88）工資=薪點數*點值應作的工作：總結（圖表）五、國家有關薪酬福利的法規(guī)

（P89.254-255）（Y）（一）最低工資、最長工作時間、經濟補償金（P254-255）（二）工資指導線（三）工效掛鉤（四）勞動力市場工資指導線（五）人工成本預測預警制度第二節(jié)薪酬管理的基本信息一、薪酬福利調整信息（X）（P99）二、薪酬福利計算（X）（P100）一、薪酬福利調整信息（一）收集薪酬福利調整測算信息的具體步驟（X）（Y8收集薪酬福利調整測算信息的內容及步驟有哪些？）1、收集薪酬福利市場調查的信息2、收集崗位分析、崗位評價、能力評價、績效考核的結果以及員工入級的結果3、收集企業(yè)銷售收、總成本、各部門費用管理等數據4、收集往年的薪酬福利總額以及各構成項目所占比例5、收集企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和各部門人力資源規(guī)劃信息6、收集員工的基本薪酬福利信息、員工的能力、所處崗位、績效考核等信息。（二）薪酬福利調整需要測算的主要內容（X）1、原有的薪酬福利總額以及每個員工的薪酬福利水平2、原有薪酬福利總額占企業(yè)銷售收入的比例；原有薪酬福利總額占企業(yè)總成本的比例3、每個員工按照薪酬福利調整方案的規(guī)定計算出的薪酬福利水平4、按照調整方案計算的薪酬福利總額占企業(yè)銷售總額收入的比例、薪酬福利總額占企業(yè)總成本的比例等。二、薪酬福利計算（X）（一）相關知識（Y）（二）編制工資表（X）（三）不同工資形式的具體計算方法（X）（四）所得稅的計算和統(tǒng)計（X）（一）相關知識（Y）

1、工資支付

2、工作時間

3、經濟補償

4、個人所得稅實發(fā)工資=應發(fā)工資-應扣款=應發(fā)工資-（代扣款+直接扣款+代繳款）工資的計算工資的匯總（二）編制工資表（X）1、計時工資（1）小時工資制實際工資=小時工資標準*實際工作小時（2）日工資制日工資標準=日工資標準*實際工作天數（3）月工資制（三）不同工資形式的具體計算方法（X）2、計件工資制（1）單價*任務數（2）實際計件工資=?（Wi*pi）I=1nP101Wi為完成的任務數pi為該完成任務數量檔次的單價。（四）所得稅的計算和統(tǒng)計（X）?=（Ai*Bi）I=1nAi是指在Bi段稅率下應納稅所得額Bi是指在應納所得額范圍內的對應稅率。第三節(jié)薪酬管理的基本程序（X）

Y1企業(yè)薪酬管理應該按照怎樣的程序進行？明確企業(yè)薪酬政策與目標工作崗位分析與工作崗位評價企業(yè)薪酬制度結構的確定設定薪酬等級與薪酬標準不同地區(qū)、行業(yè)、不同類型企業(yè)的薪酬調查執(zhí)行薪酬制度、控制和調整薪酬一、制定薪酬管理原則的工作程序（X）二、薪酬管理應遵循的原則（X）三、薪酬管理的主要內容（X）第四節(jié)薪酬管理的基本原則和基本內容（X）一、制定薪酬管理原則的工作程序1、薪酬調查2、崗位分析與評價3、了解勞動力需求關系4、了解競爭對手的人工成本5、了解企業(yè)戰(zhàn)略（為了確立薪酬管理的原則，應該了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的哪些內容？）6、了解企業(yè)的價值觀7、了解企業(yè)財力狀況8、了解企業(yè)生產經營特點和員工特點9、制定薪酬管理的原則5、了解企業(yè)戰(zhàn)略（為了確立薪酬管理的原則，應該了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的哪些內容？）（1）了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的定位目標，財務目標、產品的市場定位等：（2）了解企業(yè)實現戰(zhàn)略目標應具備的以及已具備的關鍵成功因素:（3）了解具體實現戰(zhàn)略的計劃和措施：（4）明確對企業(yè)實現戰(zhàn)略有生要驅動力的資源（人、財、物）；明確實現企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力；（5）根據企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論；確定員工實現戰(zhàn)略、激勵員工產生最大績效的方法論。二、薪酬管理應遵循的原則（X）（一）對外具有競爭力原則（二）對內具有公正性原則（三）對員工具有激勵性原則（四）薪酬成本控制原則三、薪酬管理的主要內容（X）（一）工資總額管理（X）（二）薪酬水平管理（X）（三）內部薪酬制度（X）（四）日常薪酬管理（X）第五節(jié)薪酬制度一、薪酬福利制度的步驟（PJ44）（Y）二、單項薪酬制度制定的必要程序（X）（Z2企業(yè)起草單項薪酬制度的工作程序有哪些步驟？）三、企業(yè)日常薪酬制度的制定程序（X）四、企業(yè)薪酬制度的現狀分析（X）一、薪酬福利制度制定的步驟

（PJ44）（Y）（薪酬管理的程序X）1、制定薪酬策略（J什么是制定薪酬策略？）2、工作分析3、薪酬調查（X）4、薪酬結構設計（X）（J什么是薪酬結構設計？）5、薪酬分級和定級6、薪酬制定的控制與管理二、單項薪酬制度制定的必要程序（X）1、準確標明制度的名稱2、明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍3、明確薪酬支付與計算標準4、涵蓋該項薪酬管理的所有工作內容三、企業(yè)日常薪酬制度的制定程序（X）（一）崗位工資或能力工資的制定程序（X）（二）獎金的制定程序（X）（一）崗位工資或能力工資的制定程序（X）（Z3企業(yè)制定崗位工資制的程序是怎樣的？）1、確定工資總額2、確定工資分配原則3、崗位分析與評價、員工能力評價4、確定薪酬等級數量以及劃分等級5、薪酬調查與結果分析6、了解企業(yè)財務支付能力7、確定各薪酬等級的等中點8、確定每個薪酬等級之間的薪酬差距9、確定每個薪酬等級的薪酬幅度10、確定薪酬等級之間的重疊部分大小11、確定具體計算方法（二）獎金的制定程序（獎金的管理）（X）1、確定獎金總額2、確定獎金分配原則3、確定獎金發(fā)放對象及范圍4、確定個人獎金計算方法四、企業(yè)薪酬制度的現狀分析（X）（Y2企業(yè)對薪酬制度的現狀分析，主要包括哪些內容？）1、企業(yè)薪酬總額分析2、企業(yè)各員工的薪酬分析3、企業(yè)薪酬制度分析4、企業(yè)員工薪酬意識分析5、企業(yè)薪酬策略分析第六節(jié)工資管理一、薪酬調查（X）二、薪酬統(tǒng)計（XP93）三、工資獎金的調整（XY）一、薪酬調查（X）（一）薪酬調查分析工作程序1、確定薪酬調查的目的（X）2、薪酬調查的程序（X）（Z6企業(yè)薪酬調查應該按照怎樣的程序？）（1）確定企業(yè)中需要進行薪酬調查的崗位（2）確定調查的企業(yè)（3）確定被調查企業(yè)中需要調查的崗位（4）確定調查方法（5）確定調查內容（6）薪酬調查統(tǒng)計分析（7）提交薪酬調查分析報告二、薪酬統(tǒng)計（P93）（一）相關知識（二）工資統(tǒng)計（X）（三）工資效益統(tǒng)計方法（X）（一）相關知識

1、工資統(tǒng)計指針：

1）工資總額

2）平均工資

2、工資效益統(tǒng)計

1）工資效益

2）工資效益統(tǒng)計（二）工資統(tǒng)計1、工資總額統(tǒng)計（X）（Y5我國工資總額包括哪些內容？）（1）計時工資（2）計件工資（3）獎金（4）津貼和補貼（5）加班加點工資（6）特殊情況下支付的工資2、平均工資統(tǒng)計員工平均工資=工資總額/員工平均人數（三）工資效益統(tǒng)計方法（X）1、每百元工資產品產量每百元工資產品產量=產品產量/工資總額（百元）2、每百元工資產品產值每百元工資產品產值=產值/工資總額（百元）3、每百元工資利潤額每百元工資利潤額=實現利潤總額/工資總額（百元）三、工資獎金的調整（X）（一）工資獎金調整方案測算步驟（X）（二）工資獎金調整的幾種方式（X）（三）工資獎金的調整方案實例（Y）（一）工資獎金調整方案測算步驟（X）（Z7工資獎金調整方案測算的具體步驟有哪些？）1、員工定級、入級2、確定員工的崗位工資、能力工資、獎金3、員工薪酬等級降低，但應維持原有的工資水平4、薪酬等級未降，當薪酬水平降，應分析其原因5、總結問題，完善調整方案（二）工資獎金調的幾種方式（X）（Z8工資獎金調整有哪些幾種方式？）1、獎勵性調整（X）個人獎金=企業(yè)獎金總額*個人應得的獎金系數2、生活指數調整（X）3、工齡工資調整（X）4、特殊調整（X）（三）工資獎金的調整方案實例（Y）P263某公司員工提薪規(guī)定第三部分福利管理一、相關知識（Y）二、福利總額計算（X）三、各類保險和住房公積金核算（X）一、相關知識（Y）（一）福利的本質（Y）（二）福利管理的主要內容（Y）確定福利總額、明確實施福利的目標、確定福利的支付形式和對象、評價福利措施的實施效果。（三）福利管理的主要原則（Y）1、合理性原則2、必要性原則3、計劃性原則4、協(xié)調性原則二、福利總額預算計劃（X）（Z9各項福利總額預算計劃的制定程序和內容如下？）（X）1、該項福利的性質：設施或服務2、該項福利的起始、執(zhí)行日期，上年度的效果以及評價分數；3、該項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支付和本年度預算；4、新增福利的名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準；5、根據薪酬總額計劃以及工資、獎金計劃，檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內。三、各類保險和住房公積金核算（X）（一）各類保險金額的計算（X）（二）住房公積金的計算（X）（一）各類保險金額的計算社會保障體系社會保險社會救濟社會福利社會優(yōu)撫養(yǎng)老保險失業(yè)保險工作保險醫(yī)療保險生育保險貧困戶殘疾人災民公共設施財政補貼居民住房生活補貼集體福利退休軍人安置軍人家屬烈屬撫恤（二）住房公積金的計算（X）1、住房公積金的有關制度規(guī)定2、員工住房公積金的繳費3、單位為員工繳存的住房公積金的列支4、員工提取公積金的條件1、住房公積金的有關制度規(guī)定（1）到指定銀行辦理相關手續(xù)（2）住房公積金帳戶（3）住房公積金明細帳（4）住房公積金帳戶的轉移或者封存（單位合并、分立、撤消、解散、破產時）（5）設立與轉移手續(xù)（錄用員工時）（6）轉移或者封存（單位與員工終止勞動關系時）2、員工住房公積金的繳費1、員工住房公積金的有繳存額為本人上一處度月平均工資乘以員工住房公積金繳存比例。2、單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房公積金繳存比例。3、新參加工作的員工從參加工作的第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當月工資乘以員工住房公積金繳存比例。4、單位新調入的員工從調入單位發(fā)放工資之日起繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當月工資乘以員工住房公積金繳存比例。5、員工和單位住房公積金的繳存比例均不得低于員工上一年度月平均工資的百分之五；有條件的城市，可以適當提高繳存比例。具體繳存比例由住房委員會擬定，經本級人發(fā)政府審核后，報省、自治區(qū)、直轄市人民政府批準。6、員工個人繳存住房公積鑫，由所在單位每月從其工資中代扣代繳。7、單位應當于每月發(fā)放員工工資之晶起5日內將單位繳存的和為員工代繳的住房公積金匯繳到登記公積金專戶內，由受托銀行計入員工住房公積金賬戶。8、單位應當按時、足額繳存住房公積金，不得逾期繳存或者少數。9、對繳存住房公積金確有困難的單位，經本單位員工代表大會或者工會討論通過，并經住房公積金管理中心審核，報住房委員會批準后，可以降低繳存比例或者緩繳；待單位經濟效益好轉后，再提高繳存經例或者補繳、緩繳。10、住房公積金自存入員工住房公積金帳戶之日起按照國家規(guī)定的利率計息。11、住房公積金管理中心應當為繳存住房公積金的員工發(fā)放繳存住房公積金的有效憑證。3、單位為員工繳存的住房公積金的列支1、機關在預算中列支；2、事業(yè)單位由財政部門核定收支后，在預算或者費用中列支；3、企業(yè)在成本中列支。（四）員工住房公積金賬戶內存儲余額的提取

（Z10怎樣的情況下員工可以提取住房公積金賬戶內存儲余額？1、購買、建造、翻建、大修自住房的；2、離休、退休的；3、完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的；4、戶口遷出所在的市、縣或者出境定居的；5、償還購房貸款本息的；6、房租超出家庭工資收入的規(guī)定比例的。第四部分社會保險一、相關知識（Z）二、社會保險繳費程序（X）與辦法三、建立薪酬福利與保險臺帳（Y）一、相關知識

社會保障體系與社會保險（一）社會保障體系（二）社會保險（Z）1、基本養(yǎng)老保險2、醫(yī)療保險3、失業(yè)保險4、工傷保險5、生育保險二、社會保險繳費程序與辦法（Y9企業(yè)保險繳費工作應該遵照怎樣的程序？）（一）社會保險的繳費工作程序（員P）（X）1、保險登記，參加社會保險2、每月按時送達報表和相關資料3、對月報表的審核4、繳納社會保險費（二）社會保險繳費辦法1、到開戶銀行繳納2、到社會保險經辦機構以支票或現金形式繳納3、與社會保險經辦機構約定的其他方式三、建立薪酬福利與保險臺帳（Y）（一）建立薪酬臺帳（二）建立保險基金臺帳（三）建立福利臺帳二、技能題（YT）（一）員工納稅額的計算某員工應納稅額為4200元，根據其所在城市規(guī)定的費用扣除額為1000元，其適用的稅率為5％，速算扣除數為125元，那么該員工應納稅額為多少？

(二）員工計件工資的計算某員工的工資實行的是計件工資，在產量為3000個時，計價單價為0.9元/個，產量超過3000個，每超過一個，計件單價為1.1元/個，該員工實際產量為3600個，其實付工資為多少？（三）薪酬制度調整應掌握的信息某企業(yè)由于歷史上經營狀況比較好，所以工資水平一直略高于市場工資水平，但近兩年由于行業(yè)不景氣，企業(yè)效益下降，企業(yè)難以承受較高的人工成本；同時，企業(yè)同部某些崗位工資差距不太合理，員工對企業(yè)薪酬分配制度有意見，因此，企業(yè)準備調整薪酬，請問需要收集哪些資料？（四）薪酬制度現狀分析的信息采集某企業(yè)人力資源部每年都要進行企業(yè)薪酬制度現狀分析，以確保合理降低成本，保持薪酬水平的公正性與合理性，請問人力資源部需要收集什么信息？采用什么方法收集信息？（五）工資發(fā)放表的設計某企業(yè)實行崗位效益工資，工資項包括崗位工資、效益工資、年功工資、崗位津貼、物價補貼，企業(yè)代繳社會保險費、住房公積金和個人所得稅人。請為企業(yè)設計員工工資的發(fā)放表。技能題（ZT）（一）年終獎金的分配方案某企業(yè)的年終獎金分配一直是一人難題，因為辦公室、人事部、財務部的考核指針無法量化，企業(yè)中的工程、設計、生產等工作任務往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區(qū)分。往年的