華為企業(yè)執(zhí)行力資料課件

執(zhí)行力

2010年12月深圳市盟友企業(yè)顧問有限公司商業(yè)秘密目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化三、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行不是一個(gè)新的概念一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行什么是執(zhí)行力？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售計(jì)劃3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績(jī)效有了明顯改進(jìn)，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達(dá)到了我們能夠達(dá)到的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行是相對(duì)什么而言?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行財(cái)務(wù)我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？客戶我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過程要使股東客戶滿意，經(jīng)營(yíng)流程需要哪些改進(jìn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看戰(zhàn)略執(zhí)行力一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行

財(cái)務(wù)方面收入/利潤(rùn)投資回報(bào)費(fèi)用與人員預(yù)算內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面成本控制質(zhì)量提升措施快速響應(yīng)能力

顧客方面市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析客戶滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面考核與薪酬激勵(lì)性職業(yè)化技能提升IT及管理項(xiàng)目推行使命與戰(zhàn)略舉例：H公司2003年度平衡記分卡一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行從平衡記分卡看戰(zhàn)略執(zhí)行力員工滿意→客戶滿意→股東滿意內(nèi)部卓越→外部卓越→整體卓越短期利益+長(zhǎng)期利益=持續(xù)發(fā)展一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行為何“知易行難”?執(zhí)行的二個(gè)基本層面人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行5％的人——破壞性的做，制造矛盾，無事生非

10％的人——等著做20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于產(chǎn)出50％的人——不會(huì)做，按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作

只有15%的人屬于正常范圍人的執(zhí)行力——國(guó)內(nèi)200多家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)企業(yè)執(zhí)行力——國(guó)內(nèi)48家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)能夠完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的5%大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達(dá)成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。

——《執(zhí)行》作者拉里.博西迪一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行為什么如此重要?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行DELL與康柏IBM與施樂華為與巨龍麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)策劃大師的時(shí)代廣告大師的時(shí)代注意力經(jīng)濟(jì)的時(shí)代郭士納對(duì)繼任者帕米薩諾的綜合評(píng)價(jià)：——他的特長(zhǎng)就是能夠保證所有計(jì)劃得到切實(shí)執(zhí)行。執(zhí)行力決定企業(yè)生死存亡一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行缺乏執(zhí)行力，戰(zhàn)略變形缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計(jì)劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機(jī)會(huì)缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力企業(yè)缺乏執(zhí)行力的后果一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行案例分析：一個(gè)足球團(tuán)隊(duì),在良好的外部環(huán)境和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對(duì)頭的情況下,要想贏得比賽的勝利,需要具備哪些關(guān)鍵條件?一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行執(zhí)行是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的首要工作合適的人，仍然是執(zhí)行的關(guān)鍵要素執(zhí)行需要流程和制度的保障執(zhí)行必須滲透到企業(yè)文化之中戰(zhàn)略執(zhí)行的基本要素一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化三、提升管理者的執(zhí)行力約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時(shí)間，對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響力進(jìn)行研究，結(jié)果證明：重視企業(yè)文化建設(shè)的公司不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司公司總收入增長(zhǎng)682％166％公司凈收入增長(zhǎng)756％1％公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901％74％員工增長(zhǎng)282％36％二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化中西文化的差異馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義精神孔孟：儒教二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)分析：

企業(yè)運(yùn)行的基本硬件系統(tǒng)：

——戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等

企業(yè)運(yùn)行的基本軟件系統(tǒng)：

——文化，以及由此產(chǎn)生的人的信念、理念與行為習(xí)慣企業(yè)文化——企業(yè)的社會(huì)運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化：企業(yè)的核心價(jià)值體系，企業(yè)的社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化執(zhí)行型文化的六個(gè)基本要素責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向客戶第一務(wù)實(shí)精神速度高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作案例一：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)要建立內(nèi)部“雙向溝通”的組織氛圍，但執(zhí)行效果不佳，因?yàn)楹ε乱庖娪|犯領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)還是不愿意主動(dòng)與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通？案例二：某企業(yè)的宣傳口號(hào)是“一切為了客戶”，但客戶還是抱怨不斷，客戶到公司訪問時(shí)經(jīng)常需要自己打出租車，原因是公司的接待車輛都被公司領(lǐng)導(dǎo)的親戚們借走了。案例分析：?jiǎn)栴}何在？二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)行為法則之一：人們不是看領(lǐng)導(dǎo)如何說，而是看領(lǐng)導(dǎo)如何去做自上而下的運(yùn)作模式二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化案例：某企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，每年都從高校和社會(huì)招聘一定數(shù)量的新員工，部分新員工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影響，表現(xiàn)出以下基本特征：1、工作敷衍，應(yīng)付交差2、夸夸其談，愛做表面文章3、攀比待遇，希望少勞多得4、散布不滿情緒，不服從指揮案例分析：如何解決？二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化法則之二：聯(lián)想的“入模子”西點(diǎn)軍校的領(lǐng)導(dǎo)魂華為的“第一次握手”心智模式二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化案例：管理者在責(zé)任文化建設(shè)中的關(guān)鍵作用案例：當(dāng)工作中出現(xiàn)問題的時(shí)候——態(tài)度一：事前我給你交待得如此清楚，你還是搞得一團(tuán)糟，你是怎么搞的。態(tài)度二：某某部門太不像話，投訴他們。態(tài)度三：這個(gè)事情我也有責(zé)任，防范分析不夠，沒預(yù)計(jì)到問題這樣復(fù)雜。態(tài)度四：主動(dòng)找相關(guān)部門進(jìn)行對(duì)事的系統(tǒng)分析，不要把不同觀點(diǎn)的沖突變?yōu)槿穗H沖突。二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化心智模式一：“到底出了什么問題，應(yīng)該怎樣解決”。心智模式二：“可能會(huì)造成什么影響，該誰負(fù)責(zé)”。案例：管理者在責(zé)任文化建設(shè)中的關(guān)鍵作用不能原諒自己的人會(huì)種下責(zé)任心。不能原諒別人的人責(zé)任心無法生根。二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化案例一：某企業(yè)強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向，但績(jī)效優(yōu)異的員工卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，干好干壞還是一個(gè)樣。案例二：某企業(yè)組織全員學(xué)習(xí)“把信帶給加西亞”，希望籍此建立責(zé)任文化，但員工還是不愿意去承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樨?zé)任越多，出錯(cuò)的可能就越大，多一事不如少一事，只有不擔(dān)責(zé)任才能不犯錯(cuò)誤。案例分析：?jiǎn)栴}何在？二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化法則之三：操作層制度層理念層制度強(qiáng)化二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化建立與企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向一致的考核評(píng)價(jià)體系考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤法則之三：制度強(qiáng)化二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化IBM公司為了提高客戶滿意度，請(qǐng)外部專家根據(jù)業(yè)界通用標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)了一套非常規(guī)范的客戶滿意度調(diào)查表，但執(zhí)行效果不好，公司經(jīng)過討論修改后重新開始實(shí)行。修改后的制度，執(zhí)行效果仍然不好，從收集回來的調(diào)查表看，客戶對(duì)某些方面的滿意度很高，但從實(shí)際情況看，客戶對(duì)此的投訴意見仍然不斷，客戶的實(shí)際反應(yīng)與客戶滿意度調(diào)查表中的結(jié)果不一致。制度強(qiáng)化：案例分析二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化拿來主義，沒有針對(duì)企業(yè)的具體情況注重形式而忽略內(nèi)容過于復(fù)雜繁冗缺乏系統(tǒng)性考慮，沒有良好的銜接與配合制度強(qiáng)化：制度缺陷二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化缺乏良好的溝通、宣傳與培訓(xùn)制度執(zhí)行不堅(jiān)決沒有有效的過程監(jiān)督與控制沒有良好的制度執(zhí)行考核與執(zhí)行效果評(píng)估制度強(qiáng)化：制度的貫徹執(zhí)行二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化法則之四：持續(xù)溝通與輔導(dǎo)溝通輔導(dǎo)全員參與與員工的溝通輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)組織/團(tuán)隊(duì)氛圍的建設(shè)和維護(hù)二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化細(xì)微入手法則之五：系統(tǒng)思考、細(xì)微入手公司微細(xì)處的改變形象文化/辦公室文化/廁所文化/言談舉止文化、、、標(biāo)桿行為和故事二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化經(jīng)典案例：GE“6西格瑪”文化理念的推行過程案例：執(zhí)行型文化建設(shè)的基本程序體系建設(shè)全面實(shí)施試點(diǎn)運(yùn)行宣傳動(dòng)員年度考核經(jīng)典案例：華為市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)理念宣傳持續(xù)改進(jìn)考核評(píng)價(jià)制度建設(shè)二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行型文化建立的關(guān)鍵手段簡(jiǎn)明思維：唯有采取行動(dòng),才能建立執(zhí)行型文化。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果，反復(fù)強(qiáng)調(diào)并以身作則。v其次，對(duì)員工的正確行為與結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)不良的行為和結(jié)果，可以加強(qiáng)指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它崗位等。v如果能夠做到，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化案例：郭士納的方法首先，深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。v每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們提出建言。v透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其次，以新的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來強(qiáng)化他的客戶導(dǎo)向、績(jī)效導(dǎo)向的新型文化。案例：華為執(zhí)行文化建設(shè)的四大法寶領(lǐng)導(dǎo)行為體系宣灌標(biāo)兵模范制度強(qiáng)化二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化目錄一、戰(zhàn)略貴在執(zhí)行二、打造執(zhí)行型的企業(yè)文化三、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達(dá)的任務(wù)不能按時(shí)完成3、個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責(zé)不夠明確3、工作態(tài)度需要改善管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者選拔執(zhí)行型人才培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力設(shè)定明確合理的目標(biāo)提高執(zhí)行的水平跟進(jìn)執(zhí)行的情況評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果執(zhí)行力提升的八大要素獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者管理者的價(jià)值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績(jī)，讓企業(yè)取得過去無法想象的成果，為企業(yè)選拔、培養(yǎng)出一流的人才管理者怎樣實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值——管理者的績(jī)效≈管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——設(shè)計(jì)師、仆人、導(dǎo)師管理者——公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行者三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者設(shè)計(jì)師從根本上解決問題高瞻遠(yuǎn)矚幕后英雄仆人永遠(yuǎn)忠于公司的目標(biāo)服務(wù)于下屬導(dǎo)師傳道——授業(yè)——解惑管理者的新概念：激情坦誠(chéng)責(zé)任決斷力成就導(dǎo)向計(jì)劃性合作與組織協(xié)調(diào)激勵(lì)下屬管理者就是執(zhí)行者執(zhí)行型管理者需要具備的八項(xiàng)素質(zhì)：三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者——培養(yǎng)情感強(qiáng)度三、提升管理者的執(zhí)行力應(yīng)用：管理下屬的基本原則遵從制度,慎用寬容業(yè)績(jī)?yōu)橄?素質(zhì)是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個(gè)人好惡與下屬保持適當(dāng)?shù)那楦芯嚯x三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者——提升學(xué)習(xí)能力團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)——學(xué)習(xí)型組織人人都可學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)都在學(xué)習(xí)提高學(xué)習(xí)的效率換位思考：從下屬眼里看管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力問題討論：為了使下屬有效執(zhí)行，管理者應(yīng)該首先做好什么?三、提升管理者的執(zhí)行力管理者就是執(zhí)行者——主管的表率作用以身作則前后一致掌握重點(diǎn)了解真相持續(xù)溝通人才人裁態(tài)度能力選拔執(zhí)行型人才三、提升管理者的執(zhí)行力低技能專家有貢獻(xiàn)者標(biāo)桿需改進(jìn)習(xí)慣價(jià)值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優(yōu)秀人才錄用錄用后備需培訓(xùn)后備需培養(yǎng)后備需培養(yǎng)選拔執(zhí)行型人才：朗訊的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)三、提升管理者的執(zhí)行力選拔執(zhí)行型人才：GE的高管人員選用標(biāo)準(zhǔn)1E：執(zhí)行（Executive）3E：精力（Energy）、激勵(lì)（Energize）、決斷力（Edge）價(jià)值觀契合：客戶第一、高品質(zhì)、無邊界、…...三、提升管理者的執(zhí)行力1、他對(duì)執(zhí)行是否充滿熱情——喜愛夸夸其談還是強(qiáng)烈關(guān)注結(jié)果？2、他是否坦白誠(chéng)實(shí)？3、他如何安排工作的優(yōu)先順序？4、他如何進(jìn)行決策——決策果斷？獨(dú)斷專行？5、他的工作成績(jī)是否真實(shí)反映他的工作能力——偶爾為之？6、他在取得工作成績(jī)中克服了哪些困難？7、他在工作中表現(xiàn)的組織協(xié)調(diào)能力和充分利用資源的能力？8、他能否有效的激勵(lì)下屬？GE案例：從關(guān)鍵行為看管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力選拔執(zhí)行型人才：通用準(zhǔn)則高度負(fù)責(zé)+訓(xùn)練有素人/職匹配缺乏正確的、可衡量的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏足夠的勇氣缺乏應(yīng)有的責(zé)任感人才選拔中普遍存在的問題三、提升管理者的執(zhí)行力舉例：著名企業(yè)選拔管理人才的成功模式長(zhǎng)期的全面繼任計(jì)劃（逐級(jí)晉升的接班人計(jì)劃）重點(diǎn)選拔（GE的“飛機(jī)測(cè)試”）離場(chǎng)測(cè)試三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力中國(guó)企業(yè)通病——強(qiáng)將弱兵授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別DELL的啟示培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力：授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的顧慮：這件事我最拿手下屬不會(huì)明白我的意圖教下屬的時(shí)間里，我早把事情做好了交給下屬，我無事可做下屬過于風(fēng)光，我很難控制和指揮三、提升管理者的執(zhí)行力任務(wù)分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要化一點(diǎn)時(shí)間訓(xùn)練某個(gè)人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力：授權(quán)與任務(wù)分配三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力：授權(quán)與任務(wù)分配案例討論：日本著名零售企業(yè)“八佰伴”曾經(jīng)盛極一時(shí)，到了后期，創(chuàng)始人禾田一夫?qū)⒐救粘Ｊ聞?wù)交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報(bào)告，弟弟每次送來的財(cái)務(wù)報(bào)告都非常的漂亮，實(shí)際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業(yè)帝國(guó)頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目采訪時(shí)，有人問禾田一夫最大的教訓(xùn)是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認(rèn)為，禾田一夫在授權(quán)時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力：授權(quán)與任務(wù)分配授權(quán)的原則：因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)逐級(jí)授權(quán)有效控制三、提升管理者的執(zhí)行力崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）不要苛求完美表現(xiàn)三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力：循序漸進(jìn)三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——員工發(fā)展的四個(gè)階段成長(zhǎng)期挫折期徘徊期成熟期三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——明確員工的問題觀念問題技能問題態(tài)度問題三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——克服培養(yǎng)障礙時(shí)間和精力的大量投入業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的風(fēng)險(xiǎn)三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——培養(yǎng)方式問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學(xué)生的方式?三、提升管理者的執(zhí)行力案例分析：如何提升問題員工的執(zhí)行力“瞎忙型”員工——沒有重點(diǎn)“感覺型”員工——執(zhí)行效果差，但個(gè)人感覺良好“口號(hào)型”員工——隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工——高能力低績(jī)效三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——情境領(lǐng)導(dǎo)模式問題討論：對(duì)于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風(fēng)格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、能力很強(qiáng)，但工作熱情不足的老員工3、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工4、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工三、提升管理者的執(zhí)行力培養(yǎng)下屬的執(zhí)行力——情境領(lǐng)導(dǎo)模式角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場(chǎng)超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對(duì)的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。問題一：作為三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，您對(duì)三者如何評(píng)價(jià)？問題二:在制定員工目標(biāo)的時(shí)候,您應(yīng)該注意哪些問題?設(shè)定明確合理的目標(biāo)：案例討論三、提升管理者的執(zhí)行力挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則設(shè)定明確合理的目標(biāo)：衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則三、提升管理者的執(zhí)行力成功經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)數(shù)控制——不少于3個(gè)，不多于10個(gè)，5-8個(gè)為好每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5或10的整數(shù)倍原因分析過多的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權(quán)重易導(dǎo)致“抓大頭扔小頭”，對(duì)其它與工作密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，且很難衡量準(zhǔn)確簡(jiǎn)化操作設(shè)定明確合理的目標(biāo)：指標(biāo)數(shù)量設(shè)計(jì)原則三、提升管理者的執(zhí)行力1.羅列指標(biāo)3.初選權(quán)重2.篩選KPI4.修改確認(rèn)設(shè)定明確合理的目標(biāo)：基本操作步驟三、提升管理者的執(zhí)行力設(shè)定明確合理的目標(biāo)：“量化”的神話問題一：如何衡量清潔工桌面打掃的清潔程度？問題二：如何衡量秘書日常事務(wù)處理水平？三、提升管理者的執(zhí)行力思考一：如何把握“量化”的程度思考二：無法“量化”時(shí)如何考量思考三：可“量化”與可“衡量”設(shè)定明確合理的目標(biāo)——量化與可衡量

直接量化指標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃指標(biāo)、崗位職責(zé)描述指標(biāo)三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力設(shè)定明確合理目標(biāo)——明確目標(biāo)次序先決條件明確重點(diǎn)克服瓶頸——木桶原則動(dòng)態(tài)調(diào)整——擰螺絲創(chuàng)造短期成效提高執(zhí)行的水平——計(jì)劃性養(yǎng)成計(jì)劃的習(xí)慣善于利用各種計(jì)劃工具日常管理溝通對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估和調(diào)整三、提升管理者的執(zhí)行力1、計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行是連接目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)達(dá)成的橋梁2、將年度目標(biāo)有效分解為階段目標(biāo)，建立良好的管理控 制體系，在牢牢把握目標(biāo)導(dǎo)向的前提之下，更好的關(guān) 注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程情況，以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法手段。2、保持適度的靈活與彈性的調(diào)整，預(yù)見并降低風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)管理中的二大支柱體系：目標(biāo)體系+計(jì)劃體系計(jì)劃與分段過程目標(biāo)的確定——目的三、提升管理者的執(zhí)行力1、將數(shù)量性目標(biāo)合理分配到相應(yīng)的時(shí)間段2、對(duì)質(zhì)量、成本目標(biāo)貫徹持續(xù)改進(jìn)的思想與維持水平的監(jiān)控3、對(duì)跨時(shí)段項(xiàng)目設(shè)立分段過程目標(biāo)或關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)4、對(duì)無法設(shè)立明確的階段目標(biāo)的設(shè)定關(guān)鍵行為/任務(wù)目標(biāo)4、對(duì)管理項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)行合理分散，減少與業(yè)務(wù)重點(diǎn)的沖突分段過程目標(biāo)設(shè)定的基本方法三、提升管理者的執(zhí)行力組織計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司月度/季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門月度/季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃重點(diǎn)項(xiàng)目年度計(jì)劃重點(diǎn)項(xiàng)目月度/季度計(jì)劃個(gè)人年度工作計(jì)劃個(gè)人月度/季度工作計(jì)劃建立基本的分層計(jì)劃體系三、提升管理者的執(zhí)行力1、季度計(jì)劃需要?jiǎng)討B(tài)的調(diào)整與滾動(dòng)2、至少半年對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行一次審視與調(diào)整3、切忌隨意調(diào)整，既要保持與公司目標(biāo)的向上一致，又 要與下屬討論溝通——請(qǐng)示匯報(bào)、逐級(jí)調(diào)整。計(jì)劃的彈性與調(diào)整問題：某員工有三項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一季度結(jié)束時(shí)發(fā)現(xiàn)，其中二項(xiàng)指標(biāo)完成很好，而另一項(xiàng)指標(biāo)差距很大，作為主管，你將如何處理？三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力提高執(zhí)行的水平——規(guī)范化遵守制度符合標(biāo)準(zhǔn)注重細(xì)節(jié)一次做好三、提升管理者的執(zhí)行力跟進(jìn)執(zhí)行的情況——解決問題深入現(xiàn)場(chǎng)一線讓下屬充分發(fā)表意見采取四段模式跟進(jìn)執(zhí)行的情況——有備無患控制風(fēng)險(xiǎn)——三種基本手段減少不確定性因素快速反應(yīng)隨機(jī)應(yīng)變——備選方案三、提升管理者的執(zhí)行力三、提升管理者的執(zhí)行力跟進(jìn)執(zhí)行的情況——善于總結(jié)我們當(dāng)初的計(jì)劃是什么？我們最終的結(jié)果怎樣？我們的差距在哪里？如何調(diào)整與改進(jìn)？案例：美國(guó)軍隊(duì)的事后學(xué)習(xí)法你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。－－韋爾奇評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果：執(zhí)行力是淘汰出來的三、提升管理者的執(zhí)行力光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)。或評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。近期行為偏見：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來說，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過去行為更為清晰。評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果：八大誤區(qū)三、提升管理者的執(zhí)行力好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果：八大誤區(qū)三、提升管理者的執(zhí)行力主管A：你03年總得干得還不錯(cuò)，工作基本上可以接受，有些方面成績(jī)還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點(diǎn)兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足10個(gè)人，誰好誰差，誰哪方面強(qiáng)、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個(gè)結(jié)論，是不是因?yàn)樯蟼€(gè)月與張冰那次爭(zhēng)吵，還有……主管A：你不用扯太遠(yuǎn)，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個(gè)季度考核成績(jī)?nèi)味急人睢＃┲鞴?，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢(shì)，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅(jiān)持原則，還有……。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點(diǎn)兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）……。案例討論：主管A在考核溝通中存在哪些問題?三、提升管理者的執(zhí)行力評(píng)價(jià)執(zhí)行的效果：考核溝通問題討論：考核溝通時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注哪三類人員？三、提升管理者的執(zhí)行力問題討論：考核溝通時(shí)，應(yīng)該是先表揚(yáng)還是先批評(píng)？三、提升管理者的執(zhí)行力獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者——把握獎(jiǎng)勵(lì)的力度工資的剛性原則有效激勵(lì)原則激勵(lì)所激發(fā)的力量=效價(jià)×期望皮格馬利翁效應(yīng)三、提升管理者的執(zhí)行力獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者——用獎(jiǎng)勵(lì)推動(dòng)重點(diǎn)計(jì)劃的執(zhí)行案例一：GE推行6西格瑪案例案例二：H公司推行貨款回收計(jì)劃的案例案例三：S公司推行績(jī)效管理項(xiàng)目案例獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行者——物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)合三、提升管理者的執(zhí)行力趣味抽獎(jiǎng)給別人的發(fā)獎(jiǎng)個(gè)人自由選擇得獎(jiǎng)的物品獎(jiǎng)勵(lì)與組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的有效連接旅游與學(xué)習(xí)相結(jié)合團(tuán)隊(duì)的游戲激勵(lì)國(guó)際著名企業(yè)激勵(lì)執(zhí)行者的案例ThankYou!執(zhí)行力是企業(yè)最基本的能力！管理者的執(zhí)行力帶動(dòng)全員的執(zhí)行力！文化和管理造就企業(yè)持久的執(zhí)行力！目標(biāo)與執(zhí)行力

為什么是我在這里？我憑什么可能繼續(xù)跟隨/帶領(lǐng)這支團(tuán)隊(duì)前進(jìn)？我終究會(huì)被晉升到一個(gè)不勝任的崗位？我是主動(dòng)出擊還是被動(dòng)反應(yīng)？我要去哪里？哪3個(gè)詞可以概括我的人生？離開人世時(shí)，我還會(huì)有什么樣的遺憾？我的悼詞或墓志銘擬好了沒？今天的路走成這樣，是自己過去走過來的……未來的路走成什么樣，是自己今天走過去的……那就從現(xiàn)在開始吧！關(guān)于目標(biāo)我是誰？

我有什么？

我要去哪里？……

只有你真正知道你的目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。

--彼德.德魯克（管理學(xué)大師）我的經(jīng)營(yíng)理論是要每個(gè)人都能感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見，摸得著，還能數(shù)得清。

--JackWelch（前GE總裁）

凡是無法衡量，就無法控制。

--BillHewlett（前HP總裁）請(qǐng)寫下你2011年或工作，或生活，或?qū)W習(xí)的最重要的一個(gè)目標(biāo)。Specific明確具體的Measurable可衡量評(píng)估的Attainable可達(dá)成的Realistic現(xiàn)實(shí)可行的Timed有時(shí)間限制的完整的目標(biāo)說明方式SMART團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)充分理解任務(wù)及目標(biāo)，DoubleCheckOwnership精神公司目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)正確對(duì)待目標(biāo)關(guān)于執(zhí)行力請(qǐng)用3分鐘時(shí)間，寫出你心目中高績(jī)效人員不少于5條的行為特點(diǎn)。目標(biāo)導(dǎo)向積極主動(dòng)責(zé)任心強(qiáng)沒有借口注重細(xì)節(jié)……高績(jī)效員工的特點(diǎn)你同意嗎？聽了=懂了？做了=做好？執(zhí)行力=馬上做？盲目堅(jiān)持=好執(zhí)行力？……什么是執(zhí)行力——案例陳潔把經(jīng)理兩周前安排的工作做完后，親自交給經(jīng)理，經(jīng)理看了幾頁報(bào)告，馬上發(fā)現(xiàn)這根本不是他要的報(bào)告。立刻告訴陳潔，這報(bào)告做的不對(duì)，要她一天內(nèi)重做好。

陳潔傻眼了，花了這么多的時(shí)間，還以為會(huì)得到老板的認(rèn)可，怎么會(huì)這樣呢？如果你是陳潔，到底問題出在哪里？什么是執(zhí)行力用最少的資源完成并超越預(yù)期目標(biāo)的能力按時(shí)按質(zhì)按量責(zé)任心強(qiáng)沒有借口積極主動(dòng)目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向PDCA關(guān)注細(xì)節(jié)專業(yè)知識(shí)通用知識(shí)向前人學(xué)習(xí)A—態(tài)度attitudeS—技能skillK—知識(shí)knowledge提升個(gè)人執(zhí)行力模型：ASKASK態(tài)度-責(zé)任心不太有責(zé)任感的人往往會(huì)為行為承擔(dān)責(zé)任，而那些更負(fù)責(zé)的人，往往是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

完成任務(wù)≠結(jié)果提升責(zé)任感方法：1.找對(duì)人；2.主管正面的表率作用;3.職責(zé)清楚;4.養(yǎng)成強(qiáng)的時(shí)間觀念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.時(shí)常評(píng)估工作成功指失敗的結(jié)果，改進(jìn)地方;8.管理層同心合作…ASK態(tài)度-沒有借口如果山不過來，我們就過去沒有條件創(chuàng)造條件

沒有條件也要上風(fēng)向是不能改變的，風(fēng)帆卻是可以調(diào)整的帶著絕望的泥土，竟成了它希望的來源！ASK態(tài)度-積極主動(dòng)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題主動(dòng)思考問題主動(dòng)解決問題主動(dòng)反饋舉一反三①解讀目標(biāo)②分解目標(biāo)及任務(wù)④會(huì)Sell目標(biāo)③選合適的人⑤制定KPI⑥帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)落地計(jì)劃⑦跟蹤檢查計(jì)劃執(zhí)行⑧復(fù)盤總結(jié)ASK技能-目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向ASK技能-PDCA提升、改善SPCASDDAACCDP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理項(xiàng)目表日常管理項(xiàng)目表方案/項(xiàng)目管理表ASK技能-細(xì)節(jié)在細(xì)節(jié)中的公式是：100–1=0在細(xì)節(jié)上注意的人不會(huì)隨便Assume假設(shè)/我以為海輪沉船巴西海順遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司的環(huán)大西洋號(hào)海輪沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奧克蘭港私自買了一臺(tái)燈，想給妻子寫信時(shí)照明用。二副瑟曼：我看見里查德拿著臺(tái)燈回到船上，告訴他，這是違規(guī)。看起來這個(gè)臺(tái)燈底座輕，船搖晃時(shí)別讓它倒下來，但沒有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船離港，我發(fā)現(xiàn)救生筏施放器有問題，就將救生筏綁在架子上。二管輪安特爾：我檢查消防設(shè)施時(shí)，發(fā)現(xiàn)消防栓銹蝕，心想還有幾天就到碼頭了，到時(shí)候再換吧。船長(zhǎng)麥可姆：?jiǎn)⒑綍r(shí)，工作繁忙，沒有查看甲板和輪機(jī)部的安全檢查報(bào)告。海輪沉船大機(jī)匠丹尼爾：23日上午里查德和蘇勒房間的消防探頭連續(xù)報(bào)警，我和瓦爾特進(jìn)去，并未發(fā)現(xiàn)火苗，判定是探頭誤報(bào)警，扯掉探頭交給惠特曼，要求換新的。管輪惠特曼：太忙，把探頭放在鍋爐室，完全忘記了。服務(wù)生斯科尼：23日13點(diǎn)到理查德房間找他，他不在，順便打開了他的臺(tái)燈。大副克姆普：23日14點(diǎn)，帶蘇勒和羅伯特進(jìn)行安全巡視，沒進(jìn)到里查德和蘇勒