沒有核心競爭力就沒有真正的擴張定稿版

沒有核心競爭力，就沒有真正的擴張：多其他行業(yè)學習的樣板，可以說，國美的出現(xiàn)，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提成本和經(jīng)營成本居高不下，消費者卻得不到什么好處。“連鎖專營”卻可以通過統(tǒng)購分經(jīng)濟轉(zhuǎn)化過程中權力的轉(zhuǎn)移，供過于求的制造商不國際接軌，建成跨國公步樹立國美的國際商業(yè)品牌。是國美老板黃光裕力；三、持續(xù)的關鍵成功因素是制度規(guī)范與獨特的成長文化。這三個結(jié)論很有道理，只不過表述得有點含糊，因為如果不區(qū)分比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不太可能理解為什么在不同的時期，關鍵成功因素會有所不同？也就不容易這里存在的一個基本道理是，比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。在我看來，國美到目前為止，獲得的不過是比較》中縫打報價廣告，使國美電器“所有存貨一及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，如此等等，國美所取得對手而言的，而這一切并不是戰(zhàn)略的勝利，而是企業(yè)家對機白了，是黃光裕身上企業(yè)家精神的勝利，并不是國美公司持經(jīng)銷商可以一轉(zhuǎn)身就成為地產(chǎn)大佬？除了黃光裕個人的“創(chuàng)新才能”與中國房地產(chǎn)特殊的要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。有會成為阻礙。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與企業(yè)的“職家功能與企業(yè)的制度與文化建設可能并不在一個層面上，前天勢下，戰(zhàn)略選擇上出現(xiàn)了某種迷失：外在的優(yōu)勢在對手的模供應商)的降價空間也被擠近為零，快速擴張后的資金鏈愈來愈緊，的任何努力似乎都走到了盡頭。“國美模式”與“沃爾瑪模式”有什么不同：你可以不信，但這是真的“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價”—于你在國美買到的商品價格，國美愿意退回差價。這一點同樣”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關鍵在于你靠什么支撐“低價”，價越低利潤就越低，“薄利多銷”似乎能從規(guī)模解決利潤問題，但“多銷”卻不是“隨心所欲”的，庫存是一個冷面殺手，一旦多銷不了，好不容易賺的一而擴大利潤率。在新店開張前1~4個月內(nèi)在當?shù)孛襟w多次大幅刊登招者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應商。比如展開。更低的進貨，從而保證你的成本優(yōu)勢？如何提高率？我們很遺憾地發(fā)現(xiàn)，國美在這一點上呈現(xiàn)出與國內(nèi)相當費法供應商身上，使那些從量上得到好處的供應商對國美又愛又的呢？就是沃爾瑪?shù)臓I銷理念：靠雇員而不是靠產(chǎn)品吸引顧客的議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息。享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔位“沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司，只工，但這又是真的，每一個訪問沃爾瑪?shù)娜硕紝@一點感到難化上從戴爾身上學習持續(xù)競爭優(yōu)勢許多，但它們在規(guī)模尚小的時候所學到的回頭認識。我們所創(chuàng)造的公司氣氛，一直是以成長為重心，可從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部，回想起來還難以相信，但我們什么把擁有核心技術、擁有品牌、規(guī)模等成功因素的示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持基本的邏輯底線之一。沃爾瑪是憑“天天低功的嗎？是，但沃爾瑪卻不是憑“天天低價”持續(xù)的，沃爾瑪持續(xù)的成功首先來自收購。的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠媱澲杏袃蓚€關鍵方面：第一是將這些商店設在偏遠的農(nóng)如果說沃爾瑪?shù)某晒碜哉_的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是存正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向合伙人放權、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員因，國美當年憑卓越的戰(zhàn)略眼光與機會把握，獲得了立的地位優(yōu)勢，使國美對上游商采取單純“用規(guī)模來對寶潔以德報怨；正是這種量的擴張方式使國美只是強調(diào)規(guī)模的效益，而不是像沃爾瑪一樣強調(diào)團隊對客等等。是一種“由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期地知道中國目前這些供應商的短處：在供過于求的情況只好在量上拼個你死我活，而國美就是中國家電最大銷躍察先行一步的優(yōu)勢；第二個層面卻是業(yè)務一線的實施能能力的獲得需要建立在制度、程序和文化基礎上，第一國美面臨的這些問題我相信是大多數(shù)已等到需要計劃時，又已經(jīng)為達到近期目標忙得焦頭爛一年以后的事，開始研究公司的長期目就是將自己的精力集中于選擇的那一點，所謂核心競“國美戰(zhàn)略三招