組織行為學(xué)第十二章組織行為課件

第十二章組織結(jié)構(gòu)及組織變革1、組織的概念2、組織的結(jié)構(gòu)類(lèi)型3、組織理論4、組織變革第一節(jié)組織的概念一、組織的概念個(gè)體群體組織社會(huì)集合

集合

集合

組織有以下特點(diǎn)：（1）明確的目標(biāo)（2）相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)（3）人員分工、相互聯(lián)系與協(xié)調(diào)二、組織的結(jié)構(gòu)概念：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各個(gè)部門(mén)關(guān)系的一種模式，它決定了組織的指揮系統(tǒng)與溝通網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)學(xué)者錢(qián)德勒：組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化單一產(chǎn)品生產(chǎn)：簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式縱向一體化：按職能來(lái)建立專(zhuān)業(yè)化的組織單位多元化戰(zhàn)略：事業(yè)部制（福特汽車(chē)公司）2、組織結(jié)構(gòu)分類(lèi)：1)直線制廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)

也稱(chēng)“軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)”直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。要求管理者是"全能式"的人物，特別是最高管理者。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、反應(yīng)靈敏和管理機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：組織發(fā)展會(huì)受到管理者個(gè)人能力的限制；組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。適應(yīng)的企業(yè)：規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單的企業(yè)，需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。直線職能式直線－職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)：保證了集中統(tǒng)一管理，又發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)人員的作用。缺點(diǎn)：各職能部門(mén)自成體系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不利影響；如果對(duì)職能部門(mén)授權(quán)過(guò)大，易干擾直線指揮；職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，并增加管理費(fèi)用。適應(yīng)企業(yè)：組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、環(huán)境比較穩(wěn)定的條件下能夠發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，既保證績(jī)效和利潤(rùn)，又利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)管理人才。缺點(diǎn)：管理人員比重大，分權(quán)有可能架空總公司，協(xié)調(diào)較為困難，資源重復(fù)配置，造成內(nèi)耗。矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)變能力強(qiáng)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)為完成特定的任務(wù)，如技術(shù)引進(jìn)總經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)人力資源后勤生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)優(yōu)點(diǎn)：在進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、科研項(xiàng)目公關(guān)時(shí)能夠發(fā)揮各方面專(zhuān)業(yè)人才的作用，加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系，提高組織管理的機(jī)動(dòng)性和靈活性。缺點(diǎn)：具有多頭領(lǐng)導(dǎo)和臨時(shí)性美國(guó)航空航天局采用過(guò)此類(lèi)型結(jié)構(gòu)巴恩期醫(yī)院（組織）10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？"問(wèn)題1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題？第二節(jié)組織理論1、傳統(tǒng)的（古典的）組織理論以韋伯為代表，該理論又稱(chēng)行政組織理論，認(rèn)為組織是一個(gè)金字塔機(jī)構(gòu)。（3）不受個(gè)人感情的影響（4）規(guī)章制度明確（1）組織有明確規(guī)定的職權(quán)與等級(jí)制度（下級(jí)處于上級(jí)的嚴(yán)密控制之下）。（2）專(zhuān)業(yè)化分工（5）職工的選聘和晉升主要依靠技術(shù)能力該理論強(qiáng)調(diào)組織是一個(gè)鋼性的封閉系統(tǒng)，嚴(yán)格管理有利于組織規(guī)范化，但這種組織概念是一種僵化的缺乏彈性的組織結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)：①組織中的溝通容易被曲解，因而造成單位的目標(biāo)與整個(gè)組織目標(biāo)之間的沖突；②組織是機(jī)械式的，不能適應(yīng)環(huán)境的變化；③容易壓制職工的創(chuàng)造性；④不考慮人的積極性，不考慮職工的心理因素、情感因素。實(shí)質(zhì)上是把人看成是組織中的一個(gè)機(jī)器零件?？傊?，這是一個(gè)封閉式組織系統(tǒng)，難以適應(yīng)外界的變化。2、新古典組織理論—斯科特（1）在集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題上，主張更多的分權(quán)。分權(quán)可以使更多的人參加決策，有利于調(diào)動(dòng)積極性。（2）從組織形態(tài)來(lái)看，不主張高聳的組織結(jié)構(gòu)，而傾向于扁平的組織結(jié)構(gòu)。扁平組織有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)人員的積極性。（3）提倡部門(mén)化，古典組織理論提分工化和專(zhuān)業(yè)化，這主要是針對(duì)個(gè)人而言的。部門(mén)化實(shí)際上是分工化和專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，是部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化。

如大學(xué)、醫(yī)院都是以部門(mén)化為基礎(chǔ)的組織。代表人物有露曼斯、卡恩等人。強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)理論和權(quán)變理論在管理和組織方面的運(yùn)用，核心問(wèn)題是把組織看作是一個(gè)開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。3、現(xiàn)代組織理論

該理論認(rèn)為，組織中的任何系統(tǒng)的變化都會(huì)影響其他系統(tǒng)的變化，組織是開(kāi)放的，不斷與外部進(jìn)行物質(zhì)、能源、信息的交換。因此，不存在一成不變的適應(yīng)一切的組織管理模式。第二節(jié)組織變革一、組織變革的原因

組織作為社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)部分，隨著社會(huì)系統(tǒng)的變化，而必須進(jìn)行不斷的調(diào)整。組織的穩(wěn)定性是相對(duì)的，而變革對(duì)于任何組織則是絕對(duì)的，促使組織變革的原因包括：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化（成分、數(shù)量、質(zhì)量的不斷變化）2、技術(shù)革新與新技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用3、宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)的變化4、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)的需要5、政治與社會(huì)文化因素的影響二、組織變革的作用2、增加組織的活力和員工行為的改變，促進(jìn)各項(xiàng)工作的改革與創(chuàng)新（組織、技術(shù)、管理水平、生產(chǎn)效率和效益）1、提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，確保組織的生存與發(fā)展。1、以技術(shù)為中心的變革主要是引進(jìn)與采納新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以及技術(shù)改造，來(lái)進(jìn)行組織的變革。三、組織變革的內(nèi)容與方法2、以結(jié)構(gòu)為中心變革通過(guò)改革組織所有制形式，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)形式，以及部門(mén)與管理幅度的調(diào)整，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)組織變革。3、以人為中心的變革通過(guò)改變?nèi)说乃枷胗^念，目標(biāo)價(jià)值以及提高人的素質(zhì)來(lái)開(kāi)展組織工作的變革。六、組織的發(fā)展變化傳統(tǒng)的現(xiàn)代的工作是組織的基本單位團(tuán)隊(duì)是基本單位信息縱向流動(dòng)信息橫向/縱向流動(dòng)決策向下傳遞決策在信息所在地作出高聳扁平強(qiáng)調(diào)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)程序強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)過(guò)程固定工時(shí)靈活工作日，允許兼職傳統(tǒng)的現(xiàn)代的強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)辦公允許異地工作強(qiáng)調(diào)擁有技能強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)適宜的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行為遵從單一強(qiáng)勢(shì)文化觀點(diǎn)和行為的多樣化專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的個(gè)體專(zhuān)門(mén)化和被聚焦的組織按所屬的國(guó)家來(lái)定義環(huán)境環(huán)境被看做是全球化的種族中心性國(guó)際性陸振華的“斑馬’”牌鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱(chēng)“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家45O人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷(xiāo)售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多，他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過(guò)天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)來(lái)拜訪陸廠長(zhǎng)，對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱(chēng)贊一番，還想投資入伙。但他說(shuō)陸振華大保守，不敢開(kāi)拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺(jué)得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)大僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展；各職能部門(mén)局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，以便適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，他表哥終于拂袖而去，兩人不歡而散。問(wèn)題：（1）根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？（2）鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的？有何優(yōu)缺點(diǎn)？

案例分析提示：（1）我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：保證了集中統(tǒng)一管理，又發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)人員的作用。缺點(diǎn)：各職能部門(mén)自成體系，易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生不利影響；如果對(duì)職能部門(mén)授權(quán)過(guò)大，易干擾直線指揮；職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，并增加管理費(fèi)用。適應(yīng)企業(yè)：組織規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、環(huán)境比較穩(wěn)定的條件下能夠發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。33