財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者89課件

財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt892023/7/26財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89問題討論：

為什么財務在管理中格外重要？滲透性杠桿性不可替代性財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理崗位職責描述:實例崗位描述在副總裁的領導下，全面負責集團公司的財務計劃、控制和資產(chǎn)管理，從財務的角度確保集團公司經(jīng)營的順利進行和財務目標的實現(xiàn)考核原則財務報告的及時性和準確性財務計劃得實現(xiàn)全面預算得完成及有效監(jiān)控主要工作業(yè)務人事制定集團的財務政策主持集團年度損益/預算計劃的制定監(jiān)督財務指數(shù)，如現(xiàn)金流、投資資本回報，確保實現(xiàn)公司財務目標協(xié)助財務副總裁以最低的最合理的財務費用，保證公司具有充足的資金建立鞏固并加強與政府財稅部門和銀行的密切關系保證遵守各項財務條例行稅法提供及時的財務信息以協(xié)助制定戰(zhàn)略管理方案保證各級管理決策的制定有詳實的財務分析依據(jù)主持制定和明確崗位職責提出對各業(yè)務單元財務總監(jiān)及總部財務部人員的任免意見并協(xié)同主管領導決策決定部內(nèi)人員的調配決定各業(yè)務單元財務總監(jiān)的調動，會同業(yè)務單元總經(jīng)理對他們進行考核；負責決定相應獎懲對總部財務人員進行考核并決定相應獎懲培養(yǎng)人才，提高下屬的管理和業(yè)務技能崗位要求工作經(jīng)驗：五年以上大型企業(yè)財務主管工作經(jīng)驗必要技能和素質：具有財務管理的豐富專業(yè)知識和經(jīng)驗；具有很強的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調能力；具有高級財務會計職稱和注冊會計師資格建議上下級關系主管領導副總裁(財務)其他上級總裁，副總裁下屬人員副部長1人，會計組，財政組及財政監(jiān)控組共11人財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89“中國企業(yè)絕大多數(shù)的財務經(jīng)理還停留在賬房先生階段?！?/p>

－－CFO論壇問題討論：記賬人與管理者有什么區(qū)別？“看起來財務經(jīng)理這樣一個角色，實際上已經(jīng)把它的管理行為貫穿到整個企業(yè)的全過程。如果問什么是財務經(jīng)理？我們說他是企業(yè)全面系統(tǒng)管理的保證。”

－－《公司未來的設計師》財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89記錄執(zhí)行分析判斷選擇制定溝通監(jiān)控記賬人被動執(zhí)行人管理者設計者財務經(jīng)理能力進階思維方法知識技術財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89TAKEAWAY你今天要帶走什么？了解現(xiàn)代企業(yè)財務經(jīng)理應當發(fā)揮的管理職能掌握財務管理所必備的思維方法、技能和工具他山之石精英網(wǎng)絡財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89啟動轉變我們的議題：進階之一 象管理者那樣思考進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進階之三 戰(zhàn)略性財務控制進階之四 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價邁向新一代的CFO財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例討論：提高X合資電子公司的毛利率剛結束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財務部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計部升任公司財務總監(jiān)的，前任財務總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財務的事呢？財務又不具體做業(yè)務，怎么能提高業(yè)務的毛利率呢？這應該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進她的解釋。陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個問題？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89管理錦囊：解決問題的七步成詩法財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89第四步－制定詳細的工作計劃問題分析工作資料來源負責人、時間最終成果財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89第五步－進行關鍵性分析不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題”不要鉆牛角尖盡可能地減化分析財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89啟動轉變我們的議題：進階之一 象管理者那樣思考進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進階之三 戰(zhàn)略性財務控制進階之四 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價邁向新一代的CFO財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt891.發(fā)展歷程2.愿景和目標3.核心競爭力規(guī)劃4.

業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略5.

財務規(guī)劃6.價值鏈戰(zhàn)略7.

新產(chǎn)品開發(fā)8.客戶服務和保障9.組織、激勵和人力資源規(guī)劃10.

財務模擬11.

附件：SBU投資價值分析某大型企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃－財務參與點財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評估與預測數(shù)字理念：一切都落實到數(shù)字上現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的機會成本理念：有所為，即有所不為財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89工具１：投資標桿NPV(凈現(xiàn)值）NPV的競爭者PAYBACK（回收期）BRR（賬面回報率）IRR（投資回報率）財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89PAYBACK與NPV

現(xiàn)金流

回收期NPV(10%)項目0123

A-2000500500500032624B-20005001800

2-58C-20001800500

250該選誰呢？考慮公司所需要的投資回收期不考慮回收期以后的收益不考慮機會成本財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89BRR考慮會計收益，對外形象賬面收益和實際收益一樣嗎？ 不考慮資本項目投入 不考慮流動資金投入財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89IRR與NPV

現(xiàn)金流

IRR(%)NPV(10%)項目01

A-10000200001008182B-20000350007511818只能選擇一個項目，該選誰呢？考慮機會成本，考慮投入產(chǎn)出之間的比例關系不考慮絕對收益財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89工具２：財務模擬（PRO-FORMA)實例：評估NOTEL(北電)財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89啟動轉變我們的議題：進階之一 象管理者那樣思考進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進階之三 戰(zhàn)略性財務控制進階之四 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價邁向新一代的CFO財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89預算是實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務控制的主要手段通過預算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃才能夠得到具體落實，因此預算是公司戰(zhàn)略實施重要的組成部分；通過預算，對資金資源進行統(tǒng)一分配，通過資金杠桿保障企業(yè)的資源配置符合戰(zhàn)略發(fā)展目標；通過預算實施、分析差距、反饋調整，公司能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務規(guī)劃公司預算部門預算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標經(jīng)營目標收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89科學的預算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實現(xiàn)確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預算審批公司的年度預算預算的執(zhí)行監(jiān)控和調整預算執(zhí)行結果對戰(zhàn)略的指導全面預算管理流程概覽財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實施計劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務計劃預算財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務計劃與預算的關系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質量，同時也會造成預算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例：某跨國企業(yè)的年度預算管理：預算流程年度預算編制時間預算審批預算執(zhí)行監(jiān)控及調整財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89示例：預算管理的操作流程右圖是預算管理流程圖的樣本之一，明確了預算管理流程中涉及的部門和步驟，其主要的要素是：預算管理流程所涉及的部門工作內(nèi)容及步驟關鍵的控制點部門間相互關系生成的業(yè)務文件工作步驟流程涉及部門業(yè)務文件工作內(nèi)容關鍵控制點示例

中國最大的資料庫下載財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89示例：預算編制的相關表格右圖是為預算編制所設計的相關表格，公司與部門，部門與部門都有其相應的預算表格，預算表格中一般包括：相關制表信息年度及每月預算對生成預算的原因及考慮進行必要的補充說明填表的備注說明說明原因制表信息年度預計每月分解填表的備注說明示例財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例討論：X合資電子公司的預算管理剛放下美國總部財務經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控攧照f她預算控制不得力，偏差太大，要她立即改進。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個部門做了下一年度的預算，并上報中國總經(jīng)理和美國總部，預算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長要求。可是，一個季度下來，各業(yè)務部門每月的收支都與預算有很大差異。在收入方面，業(yè)務部門總拿市場和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎。可是，總部財務的電話似乎將預算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務部門和總部財務都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。談談貴司的預算管理？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89啟動轉變我們的議題：進階之一 象管理者那樣思考進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進階之三 戰(zhàn)略性財務控制進階之四 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價邁向新一代的CFO財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例討論：武商集團的常規(guī)財務分析武商集團的財務指標一覽財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89常規(guī)財務指標：資產(chǎn)、負債結構9指標資金占用結構

流動資產(chǎn)率＝ 存貨比率＝ 應收賬款比率＝ 在建工程比率＝ 長期投資率＝負債（資金來源）結構

資產(chǎn)負債率＝ 負債經(jīng)營率＝ 產(chǎn)權比率＝ 流動負債率＝

問題： 1.評價武商的資產(chǎn)、負債結構 2.談談貴司的資產(chǎn)負債結構財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89資金平衡狀況4指標結構平衡 營運資本＝ 固定比率＝供需平衡 營運資金需求＝短期資金平衡 現(xiàn)金支付能力＝問題： 1.評價武商的資產(chǎn)、負債結構 2.談談貴司的資產(chǎn)負債結構財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89償債能力6指標現(xiàn)金支付能力 現(xiàn)金流動負債比率＝短期償債能力 流動比＝ 速動比＝長期償債能力 資產(chǎn)負債率＝ 負債經(jīng)營率＝ 利息保障倍數(shù)＝問題： 評價武商的償債能力財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89營運狀況4指標存貨周轉天數(shù)＝固定資產(chǎn)周轉率＝總資產(chǎn)周轉率＝平均收帳期＝問題： 1.評價武商的營運能力 2.哪個指標對貴司最重要財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89盈利能力5指標主營利潤率＝成本費用率＝內(nèi)部資產(chǎn)收益率＝對外投資收益率＝凈資產(chǎn)收益率＝問題： 1.評價武商的盈利能力 2.談談貴司的成本費用率財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89管理財務分析：對經(jīng)營管理者有用的分析從CEO角度考慮問題：CEO們總希望用最小的資源投入獲得最大的利潤 準確的投入和產(chǎn)出（成本和利潤分析） 問題在哪，哪里可以改善（標桿分析） 資金點和資金流

財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89經(jīng)營過程的成本分析是財務的主要工作之一以下我們將要了解：對您的組織如何選擇成本分配方法如何運用財務成本分析以幫助制定決策對成本法的選擇財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配CEO和其他經(jīng)營管理者們可能不滿足于賬面利潤，她們還想知道：

每類或每個產(chǎn)品賣出去公司究竟花了多少錢？ 每個地區(qū)究竟花了多少錢？每個人究竟花了多少錢？財務損益表能滿足您的要求嗎？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配三種方法完全成本法邊際貢獻法ABC法：作業(yè)基礎成本方法財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配成本和費用的幾個概念直接成本和間接成本 一項直接成本可以依據(jù)一件產(chǎn)品或一項職能被具體確認。 如果該產(chǎn)品或該職能消失，該成本也將消失。 如存貨成本 一項間接成本是和幾項職能或產(chǎn)品相關的一類共享成本， 即使其中一項產(chǎn)品或職能消除，該成本也不會消失。

而且，消除產(chǎn)品所負擔的成本將轉移到剩余產(chǎn)品中去。 如：外出推銷3種產(chǎn)品成本財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配成本和費用的幾個概念：專項費用和一般費用專項費用：如一項直接成本，可以根據(jù)具體的一項產(chǎn)品職能而確認 如：Ａ產(chǎn)品消失，Ａ產(chǎn)品經(jīng)理的薪水的具體費用也不再存在一般費用：如間接成本，它不能與衡量利潤的具體目標（如地區(qū)，銷售人員）相聯(lián)系，所以當具體目標消除時，該費用依然存在注意：某一特定的成本或費用在一些度量目標下是直接的，而在其他目標下則是間接的。即度量的目標決定如何對待成本和費用的劃分。例如：銷售代表的薪水財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配完全成本法所有成本都應該進行分攤，這些成本都或多或少影響著業(yè)務中每一部分利潤率邊際貢獻法武斷地分配成本是一種錯誤，只有按照業(yè)務部分可以確認的成本才可以從該業(yè)務產(chǎn)生的收入中扣除。區(qū)別在哪？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配完全成本邊際貢獻銷售收入減：已售商品成本等于：毛利減：運營費用等于：分部凈利潤銷售收入減：變動制造成本和其它直接成本等于：邊際貢獻減：直接歸于產(chǎn)品的固定成本等于：分部凈利潤財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89合計部門１部門２部門３銷售收入已售商品成本毛利其他費用銷售費用管理費用其他費用合計凈利潤5000004000001000002500050000750002500025000022500025000125002500037500(12500)1500001250002500075001500022500250010000050000500005000100001500035000完全成本下的損益表部門１虧損，假設第二年不能改變，我要關閉這個部門嗎？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89關閉部門１后的完全成本下的損益表合計部門１部門２部門３銷售收入已售商品成本毛利其他費用銷售費用管理費用其他費用合計凈利潤2500001750007500012500500006250012500

1500001250002500075003000037500(12500)10000050000500005000200002500025000將管理費用（相當于固定成本）進行分配后的結果財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89合計部門１部門２部門３銷售收入變動成本已銷售商品銷售費用變動成本合計邊際貢獻固定成本管理費用

凈利潤5000004000002500042500075000

50000250002500002250001250023750012500

1500001250007500132500175001000005000050005500045000邊際貢獻法財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89ABC:作業(yè)成本法－－成本分析的新趨勢ABC:Activity-basedcosting根據(jù)產(chǎn)生成本的行為將固定成本分配到產(chǎn)品（或其他單元）幫助增加成本分析的有效性財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配明確目的并確定職能成本中心將自然賬目成本分配到職能成本中心將職能成本分配到合適的分部將分配的成本匯總確定分部的貢獻工作的程序財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配－實例：個人損益表Ｍ公司北京分公司的損益表銷售收入已受貨物成本毛利銷售管理費用薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運輸費用差旅租金30900049635254000980608401825207600013000049635004061000902500銷售管理費用合計凈利潤1062975(160475)財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配自然賬目在職能間的分配自然賬目職能賬目運輸直接銷售廣告?zhèn)}儲及裝運訂貨程序入帳薪水傭金廣告辦公用品包裝材料運費外出攤消租金309000496352540009806084018252076000130000257000496357600028000254000240006084095000280009807000182520106297541063525400017984035980182520財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù):產(chǎn)品信息產(chǎn)品單價每件成本每件毛利期間銷售量期間銷售額廣告支出ABC230180120180150100503020645010060139101483500181080016692001200008000054000304204963500254000財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89如何進行成本分配分配使用的基本數(shù)據(jù):銷售人員信息銷售人員銷售拜訪次數(shù)訂單數(shù)銷售量ABCD

甲乙丙丁75125100100

5065508014001725171116142210272526092516341035153506347970207965782676094002456450100601391030420財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89銷售人員的利潤分析合計甲乙丙丁銷售額產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ銷售額合計已售貨物成本產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ成本合計毛利費用直接銷售薪水傭金外出攤消廣告費產(chǎn)品Ａ產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ倉儲訂貨程序運輸14835001810800166920049635001161000150900013910004061000902500179000496357600012000080000540006084098018252032200039780040920011290002520003315003410009245002045004000011290142502604717575132381404020042120396750490500421800130905031050040875035150010707502383004500013091237503209321670136461593026047790393530469620420720128387030798039135035060010499302339404600012839190003183320748136111565220046956371220452880417480124158029052037740034790010158202257604800012416190003002820008135061521832045654總費用利潤貢獻8029759952517875925741213229250712068372710320414921611財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89關于銷售丁的客戶利潤分析合計東城西城北城銷售產(chǎn)品A產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ合計銷售1214580600090431910209580已售產(chǎn)品成品毛利費用直接銷售薪水傭金差旅廣告產(chǎn)品A產(chǎn)品Ｂ產(chǎn)品Ｃ倉儲和裝運訂單處理運輸費用合計101582022576048000124161900030028200081350615218320456542041494906601094302400060019500150141000460837264140217929979835240079510647401727603682012000209647503014300633742818100845439611利潤貢獻21611963214770(2791)財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89除了以上所講的成本分析，作為財務經(jīng)理，我還可以從哪些方面分析公司經(jīng)營表現(xiàn)，提供有用的決策信息呢？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例討論：某制造企業(yè)的價值動因分析什么是價值動因分析（ValueDriver)如何進行價值動因分析

敏感性分析舉例財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務報告體系討論：貴司財務部向決策層提供的財務報告體系財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89某跨國企業(yè)的財務報表體系財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89文字溝通語言溝通圖表多媒體溝通與總經(jīng)理溝通：學會用數(shù)字和圖表說話財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89迅速傳達信息直接專注重點更明確地顯示其相互關系使信息的表達鮮明生動圖表的作用財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89成功的圖表都具備以下幾項關鍵要素每張圖表都傳達一個明確的信息銷售額正穩(wěn)步上升2000年銷售額百萬美元圖表與標題相輔相成清晰易讀格式簡單明了并且前后連貫1月2月3月4月5月6月7月8月少而精500400300200100財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89用數(shù)字和圖表說話使用以下數(shù)據(jù)畫出盡可能多的圖表兩公司４月份地區(qū)銷售的百分比 Ａ公司 Ｂ公司北 13% 39%南 35% 6%東 27% 27%西 25% 28%財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89餅形圖條形圖柱形圖線形圖散點圖表格銷售額東部中部西部總計(-$000)$1.25.712.3$19.2數(shù)據(jù)類圖表數(shù)值?用數(shù)字和圖表說話財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89用數(shù)字和圖表說話地圖Gantt流程圖概念矩陣圖組織架構非數(shù)據(jù)類圖表地點?人員?時間?方式?CBA時間1月12月財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89啟動轉變我們的議題：進階之一 象管理者那樣思考進階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃進階之三 戰(zhàn)略性財務控制進階之四 有效的財務分析與報告

進階之五 業(yè)績計量與評價邁向新一代的CFO財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89財務如何參與業(yè)績評價績效指標（KPI）的設計和選擇薪酬的確定績效完成情況的統(tǒng)計和反饋問題：貴司財務如何參與業(yè)績評價財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89案例：部門經(jīng)理的業(yè)績評價部門利潤表

單位：000元項目金額銷售收入16,000減：變動成本11,000邊際貢獻5,000減：可控固定成本900可控邊際貢獻4,100減：不可控固定成本1,100部門邊際貢獻3,000減：公司管理費用1,000稅前部門利潤2,000問題討論：選擇什么指標來評價部門經(jīng)理業(yè)績呢？財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89銷售成本市場費用購買成本

運輸及倉儲總部管理費用報關稅金商務部工資產(chǎn)品總成本總體銷售成本

銷售收入銷售費用銷售收入薪水應收賬款培訓壞帳準備旅行銷售凈收入業(yè)務招待費辦公費產(chǎn)品利潤通訊費

總體銷售費用實例：某貿(mào)易企業(yè)的銷售薪酬制定： 按ABC法的產(chǎn)品損益分析的職能項目表單財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89產(chǎn)品利潤率B18.66%H17.25%E14.60%F13.66%C12.99%D7.63%A4.21%G1.36%公司利潤率X15.00%ABC以后ABC之前準確的產(chǎn)品利潤率財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt892004底薪提成系數(shù)A0.05%0.39%B0.08%0.62%C0.06%0.47%D0.05%0.42%E0.06%0.52%F0.06%0.47%G0.02%0.16%H0.07%0.57%ABC以后ABC之前2004底薪提成系數(shù)所有產(chǎn)品0.05%0.50%銷售薪酬確定財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89“Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”無法衡量，便無法管理RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”了解平衡記分卡財務經(jīng)理成功進階從記賬人到管理者ppt89對片面關注財務指標進行修正：單一的財務指標有滯后性和片面性企業(yè)除了股東之外，還有其他重要的利益相關者：客戶、員工。企業(yè)成功同樣需要關注他們的利益。業(yè)績評價應該不僅僅注重過去和現(xiàn)在，也要注重未來1990年研究計劃–未來組織績效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長DavidNorton所共同研究發(fā)展2003年：包括GE、HP、MS在內(nèi)的半數(shù)以上財富500強企業(yè)為什