羅蘭貝格-杭州移動(dòng)公司評(píng)價(jià)激勵(lì)體系

適應(yīng)通信行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化，完善浙江移動(dòng)杭州分公司的評(píng)價(jià)激勵(lì)體系

最終報(bào)告

浙江移動(dòng)杭州分公司

中國(guó)，杭州，2003年3月1HangZhouMobilePhaseII-FinalReport目錄

頁(yè)碼虛擬利潤(rùn)中心的建立是完善杭州移動(dòng)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)

3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是衡量虛擬利潤(rùn)中心運(yùn)作效率與效益的標(biāo)尺

11B.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路B.2虛擬利潤(rùn)中心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與考核部門獎(jiǎng)金分配方案的調(diào)整是對(duì)杭州移動(dòng)整體績(jī)效-激勵(lì)體系的完善 28C.1績(jī)效體系與激勵(lì)體系C.2生產(chǎn)部門的獎(jiǎng)金分配方案綜合考慮了效益與公平的原則C.3職能部門的獎(jiǎng)金分配方案體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)部門的支持與配合2HangZhouMobilePhaseII-FinalReportA.虛擬利潤(rùn)中心的建立是完善杭州移動(dòng)績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)3HangZhouMobilePhaseII-FinalReport績(jī)效管理是杭州移動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算發(fā)展目標(biāo)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告績(jī)效管理體系公司KPI公司年度、季度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門年度、季度業(yè)務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)部門收入預(yù)算成本預(yù)算職能部門費(fèi)用預(yù)算公司匯總預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算業(yè)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)部門、個(gè)人績(jī)效考核部門、個(gè)人激勵(lì)部門非財(cái)務(wù)KPI部門財(cái)務(wù)類KPI調(diào)整方案分析評(píng)估4HangZhouMobilePhaseII-FinalReport虛擬利潤(rùn)中心明確界定出生產(chǎn)部門的責(zé)任，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效考核目的在于引導(dǎo)將他們有機(jī)地統(tǒng)一在公司整體經(jīng)營(yíng)之中虛擬利潤(rùn)中心績(jī)效考核目的約束生產(chǎn)部門切實(shí)履行職責(zé)公正衡量生產(chǎn)部門績(jī)效與貢獻(xiàn)引導(dǎo)生產(chǎn)部門科學(xué)安排工作促進(jìn)部門之間的協(xié)作溝通杭州移動(dòng)運(yùn)建部市場(chǎng)部公眾客戶部商務(wù)客戶部縣市分公司5HangZhouMobilePhaseII-FinalReport杭州移動(dòng)推行的虛擬利潤(rùn)中心管理體系旨在達(dá)到增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)觀念和部門協(xié)作的目的運(yùn)建部市場(chǎng)部縣市公司公眾客戶部商務(wù)客戶部最終用戶均質(zhì)話務(wù)流量營(yíng)銷政策銷售服務(wù)虛擬話務(wù)收入營(yíng)業(yè)收入通話話費(fèi)內(nèi)部客戶關(guān)系內(nèi)部客戶關(guān)系外部客戶關(guān)系引入內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制，建立內(nèi)部客戶關(guān)系增強(qiáng)針對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)運(yùn)建部、市場(chǎng)部和縣市分公司的之間的合作通過(guò)“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-虛擬話務(wù)收入”這一傳導(dǎo)機(jī)制將市場(chǎng)壓力傳遞給公司的各個(gè)生產(chǎn)部門通過(guò)虛擬利潤(rùn)中心的建立，使各部門都意識(shí)到自身為最終用戶所創(chuàng)造的價(jià)值，以及客戶反應(yīng)對(duì)自身的影響6HangZhouMobilePhaseII-FinalReport虛擬中心的設(shè)立將在企業(yè)整體層面產(chǎn)生對(duì)工作效率和效益的提升拘泥于專業(yè)分工的組織形式將會(huì)造成而虛擬利潤(rùn)中心的建立將做到管理層忙于具體業(yè)務(wù)的決策和跨部門的協(xié)調(diào)，無(wú)法進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)思考從具體事務(wù)中解脫出來(lái)，精力集中于企業(yè)戰(zhàn)略思考和方向性地把握部門主管缺乏全局視野，重點(diǎn)放在本部門的工作職責(zé)上，容易產(chǎn)生部門摩擦和本位主意明確部門成立的最終使命，協(xié)調(diào)各部門在向著同一個(gè)目標(biāo)努力基礎(chǔ)上來(lái)履行本職工作，部門之間協(xié)調(diào)一致部門職員缺乏獨(dú)立性和主動(dòng)性，被動(dòng)接受指令明確崗位設(shè)置對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，工作主動(dòng)性和目的性較強(qiáng)7HangZhouMobilePhaseII-FinalReport虛擬利潤(rùn)中心的明確是貫穿整個(gè)評(píng)價(jià)激勵(lì)體系的主線1公司年度目標(biāo)虛擬利潤(rùn)中心年度目標(biāo)

目標(biāo)分解收入/成本傳導(dǎo)2虛擬利潤(rùn)中心分季度預(yù)算

預(yù)算分解完成進(jìn)度計(jì)劃規(guī)劃執(zhí)行控制公司季度業(yè)績(jī)4虛擬利潤(rùn)中心季度業(yè)績(jī)

公司目標(biāo)完成情況省公司考核結(jié)果3部門季度虛擬利潤(rùn)報(bào)表

KPI評(píng)定財(cái)務(wù)核算公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額度5

部門目標(biāo)完成情況

KPI考核結(jié)果部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案6部門KPI考核結(jié)果

部門獎(jiǎng)勵(lì)核算68HangZhouMobilePhaseII-FinalReportB.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是衡量虛擬利潤(rùn)中心運(yùn)作效率與效益的標(biāo)尺9HangZhouMobilePhaseII-FinalReportB.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路10HangZhouMobilePhaseII-FinalReport虛擬利潤(rùn)中心的關(guān)鍵績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)遵循四項(xiàng)思路1.部門業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，虛擬利潤(rùn)中心考核是公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理分解2.虛擬利潤(rùn)中心的考核突出對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，是經(jīng)營(yíng)效益的真實(shí)體現(xiàn)3.選擇針對(duì)虛擬利潤(rùn)中心特點(diǎn)的關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)，突出部門工作重點(diǎn)4.通過(guò)虛擬利潤(rùn)中心績(jī)效管理的優(yōu)化，促進(jìn)杭州移動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)管理效率提升11HangZhouMobilePhaseII-FinalReport運(yùn)建部市場(chǎng)部公眾客戶部商務(wù)客戶部縣公司收支差額運(yùn)營(yíng)收入長(zhǎng)期資產(chǎn)收入率新業(yè)務(wù)收入比重用戶發(fā)展客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量部門業(yè)績(jī)是公司業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，虛擬利潤(rùn)中心考核是公司業(yè)績(jī)指標(biāo)的合理分解浙江移動(dòng)杭州分公司成本費(fèi)用虛擬利潤(rùn)虛擬利潤(rùn)虛擬利潤(rùn)虛擬利潤(rùn)虛擬利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入投資折舊新業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入客戶發(fā)展客戶發(fā)展客戶發(fā)展客戶維護(hù)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量客戶投訴處理替代考核12HangZhouMobilePhaseII-FinalReport財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是企業(yè)價(jià)值的直接體現(xiàn)，虛擬利潤(rùn)中心的考核突出對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，是經(jīng)營(yíng)效益的真實(shí)體現(xiàn)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)：客戶發(fā)展：客戶滿意：品牌與促銷：財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司主要工作的結(jié)果網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量提升：網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化集團(tuán)、個(gè)人客戶發(fā)展、渠道開(kāi)發(fā)與管理品牌建設(shè)、套餐與促銷策略制定推廣個(gè)人新業(yè)務(wù)、集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用開(kāi)發(fā)與推廣客戶服務(wù)與客戶保留、客戶投訴處理1235413HangZhouMobilePhaseII-FinalReport杭州移動(dòng)管理層和業(yè)務(wù)骨干人員關(guān)于KPI衡量體系的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，各部門對(duì)運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)的重視程度顯著高于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)(1/3)KPI衡量體系問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果14.9613.8113.6913.499.609.44網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴處理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)虛擬利潤(rùn)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)運(yùn)行費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資運(yùn)建部16.2315.0812.1211.9910.638.95客戶滿意度新業(yè)務(wù)客戶發(fā)展虛擬利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)收入營(yíng)銷費(fèi)用市場(chǎng)部BACKUP14HangZhouMobilePhaseII-FinalReport杭州移動(dòng)管理層和業(yè)務(wù)骨干人員關(guān)于KPI衡量體系的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，各部門對(duì)運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)的重視程度顯著高于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)(2/3)20.3319.1017.9616.5513.4112.64渠道管理客戶滿意度客戶發(fā)展虛擬利潤(rùn)營(yíng)銷費(fèi)用營(yíng)業(yè)收入公眾客戶部21.3421.2320.1213.3512.9511.01新業(yè)務(wù)發(fā)展客戶滿意度客戶發(fā)展虛擬利潤(rùn)營(yíng)業(yè)收入營(yíng)銷費(fèi)用商務(wù)客戶部BACKUP15HangZhouMobilePhaseII-FinalReport杭州移動(dòng)管理層和業(yè)務(wù)骨干人員關(guān)于KPI衡量體系的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，各部門對(duì)運(yùn)營(yíng)管理類指標(biāo)的重視程度顯著高于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)指標(biāo)(3/3)21.6220.0019.3215.6215.2314.9213.28客戶滿意度新業(yè)務(wù)發(fā)展渠道管理虛擬利潤(rùn)客戶發(fā)展?fàn)I銷費(fèi)用縣市分公司營(yíng)業(yè)收入BACKUP16HangZhouMobilePhaseII-FinalReport運(yùn)建部市場(chǎng)部公眾客戶部商務(wù)客戶部縣公司虛擬利潤(rùn)中心的考核點(diǎn)盡力做到簡(jiǎn)要精準(zhǔn)，選取關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)來(lái)突顯部門工作重點(diǎn)關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)選取的意圖客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴及投訴處理超閑小區(qū)比例最壞小區(qū)比例數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入其它新業(yè)務(wù)收入（PBX、IP公話）關(guān)注客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的實(shí)際感受突顯客戶意識(shí)合理配置設(shè)備，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展新業(yè)務(wù)需要市場(chǎng)和運(yùn)建協(xié)作新業(yè)務(wù)發(fā)展與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)協(xié)同拍照客戶流失率集團(tuán)客戶發(fā)展高價(jià)值客戶維護(hù)做深做精集團(tuán)客戶凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶發(fā)展新客戶發(fā)展與普通客戶穩(wěn)定協(xié)調(diào)關(guān)注高價(jià)值客戶凈增客戶/市場(chǎng)份額/ARPU高價(jià)值客戶增長(zhǎng)強(qiáng)化收入和市場(chǎng)同步增長(zhǎng)關(guān)注高價(jià)值客戶凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶增長(zhǎng)新客戶發(fā)展與普通客戶穩(wěn)定協(xié)調(diào)關(guān)注高價(jià)值客戶17HangZhouMobilePhaseII-FinalReport通過(guò)虛擬利潤(rùn)中心績(jī)效管理工作的過(guò)程優(yōu)化，促進(jìn)杭州移動(dòng)整體運(yùn)營(yíng)管理效率提升市場(chǎng)部運(yùn)建部公眾客戶部商務(wù)客戶部縣公司新業(yè)務(wù)發(fā)展共同考核話務(wù)量客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴及其處理績(jī)效考核的過(guò)程優(yōu)化增加考核來(lái)源客觀性正向激勵(lì)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向提供部門工作改進(jìn)的指針增進(jìn)部門間溝通交流正相關(guān)考核促進(jìn)部門間協(xié)作財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)管理建議網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)市場(chǎng)份額累計(jì)凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶增長(zhǎng)18HangZhouMobilePhaseII-FinalReportB.2虛擬利潤(rùn)中心的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與考核19HangZhouMobilePhaseII-FinalReport運(yùn)建部的KPI考核體系強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，優(yōu)化投資和有效節(jié)約運(yùn)維費(fèi)用財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)管理虛擬利潤(rùn)技術(shù)指標(biāo)投訴及處理成本節(jié)約收入貢獻(xiàn)合理開(kāi)支優(yōu)化投資運(yùn)維費(fèi)用折舊新業(yè)務(wù)收入話音業(yè)務(wù)收入保障網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)PBX/IP公話最壞小區(qū)比例超閑小區(qū)管理支持手段考核指標(biāo)20HangZhouMobilePhaseII-FinalReport調(diào)整后的KPI考核體系，鼓勵(lì)運(yùn)建部合理配置網(wǎng)絡(luò)資源案例分析：提高網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的不同選擇維持現(xiàn)狀投資建站網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化變化影響變化影響變化影響虛擬利潤(rùn)限制話務(wù)量實(shí)現(xiàn)-0話務(wù)量實(shí)現(xiàn)增加折舊增加-0.1話務(wù)量實(shí)現(xiàn)增加運(yùn)維費(fèi)用增加+0.1投資成本無(wú)-0折舊增加-0.2無(wú)-0運(yùn)維費(fèi)用加強(qiáng)維護(hù)-0無(wú)-0網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用增加-0.1網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量

網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差-0.5網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量改善-0網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量改善-0-0.5-0.3-0啟示：保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量是首要工作；在網(wǎng)絡(luò)改善效果一致的情況下，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化比網(wǎng)絡(luò)建設(shè)效益更好；超忙小區(qū)改造比超閑小區(qū)投資效益更好21HangZhouMobilePhaseII-FinalReport市場(chǎng)部的KPI考核體系突出運(yùn)營(yíng)收入和利潤(rùn)目標(biāo)，在市場(chǎng)營(yíng)銷工作中需要客戶質(zhì)量與數(shù)量發(fā)展并重，近期業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略發(fā)展并重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)管理虛擬利潤(rùn)ARPU營(yíng)銷政策有效使用營(yíng)銷費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)控制新業(yè)務(wù)收入話音業(yè)務(wù)收入客戶數(shù)量數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)PBX/IP公話支持手段考核指標(biāo)品牌塑造凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶增長(zhǎng)市場(chǎng)份額22HangZhouMobilePhaseII-FinalReport調(diào)整后的KPI考核體系，要求市場(chǎng)部改進(jìn)營(yíng)銷效率，提高制訂營(yíng)銷政策的水平案例分析：應(yīng)對(duì)CDMA競(jìng)爭(zhēng)的不同選擇應(yīng)對(duì)遲緩適當(dāng)反擊反擊過(guò)度變化影響變化影響變化影響虛擬利潤(rùn)收入持續(xù)減少-0.1遏制收入減少營(yíng)銷成本增加-0.2實(shí)際減少收入營(yíng)銷成本增加-0.4業(yè)務(wù)收入收入持續(xù)減少-0.1遏制收入減少-0實(shí)際減少收入-0.1平均ARPUARPU下降-0.2避免ARPU下降-0避免ARPU下降-0高價(jià)值客戶增長(zhǎng)

客戶流失-0.5保住客戶-0保住客戶-0-0.9-0.1-0.5啟示：市場(chǎng)部對(duì)市場(chǎng)變化的及時(shí)反應(yīng)比猶豫遲緩結(jié)果更好，適度反應(yīng)比過(guò)度反應(yīng)結(jié)果更好23HangZhouMobilePhaseII-FinalReport公眾客戶部的KPI考核體系重點(diǎn)衡量市區(qū)新客戶發(fā)展和普通客戶渠道服務(wù)的工作業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)管理虛擬利潤(rùn)客戶質(zhì)量渠道管理有效使用營(yíng)銷費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)控制新業(yè)務(wù)收入話音業(yè)務(wù)收入客戶數(shù)量數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)IP公話實(shí)現(xiàn)手段考核指標(biāo)渠道建設(shè)凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶增長(zhǎng)24HangZhouMobilePhaseII-FinalReport調(diào)整后的KPI考核體系，要求公眾客戶部增強(qiáng)渠道管理能力，重視核心渠道建設(shè)案例分析：改進(jìn)渠道管理的不同選擇維持現(xiàn)狀普通渠道激勵(lì)核心渠道激勵(lì)變化影響變化影響變化影響虛擬利潤(rùn)達(dá)標(biāo)-0達(dá)標(biāo)-0達(dá)標(biāo)-0業(yè)務(wù)收入達(dá)標(biāo)-0增加+0.1增加+0.1凈增客戶數(shù)未達(dá)標(biāo)-0.2有效放號(hào)不足-0.1達(dá)標(biāo)-0高價(jià)值客戶增長(zhǎng)

未達(dá)標(biāo)-0.3未達(dá)標(biāo)-0.2爭(zhēng)取高端客戶-0-0.5-0.2+0.1啟示：渠道管理是公眾客戶部核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，增強(qiáng)對(duì)渠道的管理與激勵(lì)可以改進(jìn)工作業(yè)績(jī)，培育有實(shí)力且緊密合作的核心渠道有利于改進(jìn)渠道管理工作25HangZhouMobilePhaseII-FinalReport商務(wù)客戶部的KPI考核體系重點(diǎn)衡量高價(jià)值客戶的鞏固和培育財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)管理虛擬利潤(rùn)客戶挽留有效使用客服費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)控制新業(yè)務(wù)收入話音業(yè)務(wù)收入高價(jià)值客戶維護(hù)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)PBX/企業(yè)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)手段考核指標(biāo)增強(qiáng)客戶粘性客戶流失率集團(tuán)客戶26HangZhouMobilePhaseII-FinalReport調(diào)整后的KPI考核體系，要求商務(wù)客戶部始終以高價(jià)值客戶維護(hù)和集團(tuán)客戶發(fā)展作為中心工作案例分析：商務(wù)客戶部工作安排的不同選擇大客戶流失大客戶挽留發(fā)展信息化示范點(diǎn)變化影響變化影響變化影響虛擬利潤(rùn)減少-0.1減少-0.2減少-0.1業(yè)務(wù)收入減少-0.1避免下降-0增加新業(yè)務(wù)收入+0客戶流失率增加-0.2減少-0長(zhǎng)期鞏固-0集團(tuán)客戶發(fā)展新業(yè)務(wù)收入無(wú)-0無(wú)-0增加集團(tuán)客戶增加新業(yè)務(wù)收入+0.2-0.4-0.2+0.1啟示：商務(wù)客戶部首要任務(wù)是遏制大客戶流失，進(jìn)而吸引流失高價(jià)值客戶回歸，在挽留重要客戶的同時(shí)借助他們的影響力發(fā)展和鞏固集團(tuán)客戶、推廣新業(yè)務(wù)是體現(xiàn)營(yíng)銷效率與效益的手段27HangZhouMobilePhaseII-FinalReport縣公司的KPI考核體系突出運(yùn)營(yíng)收入和利潤(rùn)目標(biāo)，并對(duì)當(dāng)?shù)匦聵I(yè)務(wù)發(fā)展和客戶發(fā)展考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)運(yùn)營(yíng)管理虛擬利潤(rùn)客戶質(zhì)量渠道管理有效使用營(yíng)銷費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)收入財(cái)務(wù)控制新業(yè)務(wù)收入話音業(yè)務(wù)收入客戶數(shù)量數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)PBX/IP公話實(shí)現(xiàn)手段考核指標(biāo)客戶培育與維護(hù)凈增客戶數(shù)高價(jià)值客戶增長(zhǎng)28HangZhouMobilePhaseII-FinalReportC.部門獎(jiǎng)金分配方案的調(diào)整是對(duì)杭州移動(dòng)整體績(jī)效-激勵(lì)體系的完善29HangZhouMobilePhaseII-FinalReportC.1績(jī)效體系與激勵(lì)體系30HangZhouMobilePhaseII-FinalReport了解目標(biāo)，績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，有助于績(jī)效-激勵(lì)體系的高效率運(yùn)作目標(biāo)引導(dǎo)行為：部門/個(gè)人努力受到其目標(biāo)的影響，過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)均會(huì)影響其個(gè)體努力績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系：衡量個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀公平的，當(dāng)一個(gè)人或部門認(rèn)為其受到獎(jiǎng)勵(lì)是由于績(jī)效（而非年齡，資歷等其它因素），則這一關(guān)系會(huì)更加密切獎(jiǎng)勵(lì)-目標(biāo)關(guān)系：激勵(lì)水平的高低取決于獎(jiǎng)勵(lì)水平是否與其部門/個(gè)人目標(biāo)相一致部門努力部門績(jī)效物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)部門/個(gè)人目標(biāo)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)客觀的績(jī)效評(píng)估體系目標(biāo)引導(dǎo)行為

產(chǎn)出1投入1產(chǎn)出2投入2：精神獎(jiǎng)勵(lì)31HangZhouMobilePhaseII-FinalReport科學(xué)的激勵(lì)體系通過(guò)明確物質(zhì)和精神激勵(lì)，引導(dǎo)各部門及其員工按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，結(jié)合個(gè)人努力、團(tuán)隊(duì)合作和部門協(xié)作共同實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)未滿足的需求壓力動(dòng)力行動(dòng)成就滿足對(duì)特定的結(jié)果產(chǎn)生“滿足”需求的特定狀態(tài)由未滿足的需要所帶來(lái)的“滿足”要求同“減少壓力”或“滿足要求”所產(chǎn)生的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力尋求行為以尋找能夠滿足要求的方式或方法達(dá)到目標(biāo)形成心理滿足并減低心理壓力/物質(zhì)激勵(lì)設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分解部分財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行傳導(dǎo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效考核體系和獎(jiǎng)懲制度對(duì)照考核體系，分析研究目標(biāo)完成方法及方式工作分派團(tuán)隊(duì)合作部門協(xié)作完成/超過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)全額資金獲得好評(píng)機(jī)理方法32HangZhouMobilePhaseII-FinalReport通過(guò)變壓力為動(dòng)力的工作模式的樹(shù)立，員工工作的效率和效果將得以大大提高，從而為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價(jià)值個(gè)人成功源于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)/責(zé)任自我明確的工作內(nèi)容和方向，不斷自我激勵(lì)對(duì)提升企業(yè)價(jià)值的關(guān)注著重于行動(dòng)的效率和效果的達(dá)成任何事只要不被禁止就可以做把問(wèn)題看成機(jī)會(huì)營(yíng)銷/發(fā)展導(dǎo)向成長(zhǎng)階段-變壓力為動(dòng)力的工作模式個(gè)人成功源于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)/責(zé)任被動(dòng)的工作方式，被壓力驅(qū)使對(duì)完成工作內(nèi)容的關(guān)注著重于行為規(guī)范和做事方式的正確與否任何事只要不被批準(zhǔn)就不能做把機(jī)會(huì)看成問(wèn)題財(cái)務(wù)/控制導(dǎo)向衰退階段-單純來(lái)源于壓力的工作模式33HangZhouMobilePhaseII-FinalReport獎(jiǎng)金分配時(shí)應(yīng)注重效益與公平的原則獎(jiǎng)金分配效益原則公平原則在進(jìn)行部門獎(jiǎng)金分配的時(shí)候應(yīng)該充分考慮該部門對(duì)杭州分公司正體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，如杭州市區(qū)，蕭山等對(duì)營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)明顯大于其它地區(qū)。在設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，應(yīng)該以“地區(qū)貢獻(xiàn)”作為一個(gè)標(biāo)尺來(lái)進(jìn)行部門獎(jiǎng)金的測(cè)算由于各個(gè)部門一同位于杭州地區(qū)范圍之內(nèi)，許多政治和經(jīng)濟(jì)因素均有相似之處，因此在考慮效益的基礎(chǔ)上，還應(yīng)考慮控制各地區(qū)之間的差異34HangZhouMobilePhaseII-FinalReportC.2生產(chǎn)部門的獎(jiǎng)金分配方案綜合考慮了效益與公平的原則35HangZhouMobilePhaseII-FinalReport地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)體現(xiàn)了不同虛擬利潤(rùn)中心所貢獻(xiàn)的效益，并兼顧了公平原則1.21.51.61.82.42.43.03.0地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)740,7411,550,0001,491,1762,263,1583,888,8893,790,6985,142,8575,043,7282003年人均營(yíng)業(yè)收入(元)1,0831,5341,6622,0803,0703,0034,4854,3782003年目標(biāo)人均服務(wù)客戶數(shù)(人)淳安建德桐廬臨安余杭富陽(yáng)蕭山杭州地區(qū)1.01.41.51.92.82.84.14.02003年目標(biāo)人均服務(wù)客戶數(shù)對(duì)比1.02.12.63.15.35.16.96.82003年人均營(yíng)業(yè)收入對(duì)比36HangZhouMobilePhaseII-FinalReport地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)隨績(jī)效考核分值的變化也強(qiáng)化了縣公司的績(jī)效概念方案一地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)只有在完全達(dá)到年初所設(shè)定的目標(biāo)的情況下才呈現(xiàn)最大值，否則相應(yīng)縮小其地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)在績(jī)效完成情況均只有60分的情況下，我們假設(shè)各部門之間不存在地區(qū)貢獻(xiàn)系數(shù)的差別，均為0.6

對(duì)于蕭山/杭州市區(qū)，參與獎(jiǎng)金分配的起點(diǎn)為80分，富陽(yáng)/余杭為70分，其它為60分方案二淳安蕭山/市區(qū)1001101.81.63.02.41.56080富陽(yáng)/余杭臨安桐廬建德1.20.6績(jī)效考核分獎(jiǎng)金系數(shù)淳安蕭山/市區(qū)1001101.81.63.02.41.56080富陽(yáng)/余杭臨安桐廬建德1.20.6績(jī)效考核分獎(jiǎng)金系數(shù)37HangZhouMobilePhaseII-FinalReport在對(duì)生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)情況考量的基礎(chǔ)上，考慮各崗位的重要性，形成部門獎(jiǎng)金分配方案生產(chǎn)部門季度績(jī)效考核X部門人均獎(jiǎng)金系數(shù)X崗位加權(quán)系數(shù)部門加權(quán)人數(shù)$部門獎(jiǎng)金總額生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金總額X某生產(chǎn)部門人均獎(jiǎng)金系數(shù)某生產(chǎn)部門加權(quán)人數(shù)生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金總額計(jì)算方法與生產(chǎn)部門的業(yè)績(jī)水平密切相關(guān)，會(huì)隨著生產(chǎn)部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的上升而擴(kuò)大，下降而縮小生產(chǎn)部門的業(yè)績(jī)水平與自身的獎(jiǎng)金水平密切相關(guān)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)的上升而擴(kuò)大，下降而縮小38HangZhouMobilePhaseII-FinalReportC.3職能部門的獎(jiǎng)金分配方案體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)部門的支持與配合39HangZhouMobilePhaseII-FinalReport對(duì)職能部門的考核遵循內(nèi)部客戶原則，激勵(lì)遵循平穩(wěn)過(guò)渡原則職能部門考核與激勵(lì)考核激勵(lì)內(nèi)部客戶原則職能部門是公司的管理和支持部門，對(duì)各虛擬利潤(rùn)中心的工作進(jìn)行服務(wù)虛擬利潤(rùn)中心的成立已經(jīng)引起各中心的自主意識(shí)，以及對(duì)職能部門提供良好服務(wù)的要求平穩(wěn)過(guò)渡原則完全實(shí)行19等的薪酬制度以后，職能部門的固定收入和獎(jiǎng)金均會(huì)有所下降為了保證職能部門的收入保持穩(wěn)定，職能部門的2003年獎(jiǎng)金收入總額于2002年相比保持不變40HangZhouMobilePhaseII-FinalReport“職能部門服務(wù)評(píng)比”從四個(gè)維度反映了職能部門對(duì)各利潤(rùn)中心所提供服務(wù)質(zhì)量，并通過(guò)排名強(qiáng)化職能部門的服務(wù)意識(shí)職能部門所提供的服務(wù)質(zhì)量工作制度和流程工作合作態(tài)度工作質(zhì)量和專業(yè)程度工作時(shí)效職能部門服務(wù)評(píng)比職能部門服務(wù)質(zhì)量排名一等獎(jiǎng)：1名 獎(jiǎng)金系數(shù)：1.2二等獎(jiǎng)：2名 獎(jiǎng)金系數(shù)：1.0三等獎(jiǎng)：2名 獎(jiǎng)金系數(shù)：0.841HangZhouMobilePhaseII-FinalReport在對(duì)職能部門服務(wù)情況考量的基礎(chǔ)上，考慮各崗位的重要性，形成部門獎(jiǎng)金分配方案生產(chǎn)部門滿意度考核X部門人均獎(jiǎng)金系數(shù)X崗位加權(quán)系數(shù)部門加權(quán)人數(shù)$部門獎(jiǎng)金總額職能部門獎(jiǎng)金總額X某職能部門人均獎(jiǎng)金系數(shù)某職能部門加權(quán)人數(shù)職能部門獎(jiǎng)金總額計(jì)算方法與2002年水平持平，使職能部門的獎(jiǎng)金水平保持穩(wěn)定在職能部門內(nèi)部展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)拉開(kāi)部門之間的獎(jiǎng)金差距來(lái)增強(qiáng)職能部門對(duì)生產(chǎn)部門的服務(wù)意識(shí)，起到增強(qiáng)整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的目的42HangZhouMobilePhaseII-FinalReport獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)了19等崗位薪資曲線的設(shè)計(jì)思路：生產(chǎn)部門比職能部門關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，高崗員工比低崗員工關(guān)聯(lián)性強(qiáng)職能部門獎(jiǎng)金-業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)模式生產(chǎn)部門獎(jiǎng)金-業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)模式獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金基層骨干中層優(yōu)秀良好合格基層骨干中層優(yōu)秀良好合格43HangZhouMobilePhaseII-FinalReport部門獎(jiǎng)金在部門內(nèi)部員工之間進(jìn)行分配的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮其所處部門的績(jī)效水平和其個(gè)人表現(xiàn)生產(chǎn)部門職能部門杭州分公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人表現(xiàn)

20%

10%

60%30%

20%

60%44HangZhouMobilePhaseII-FinalReportARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsOlgaCossenttini7315°C1107BVABuenosAiresPhone ++54-11-45086900Fax ++54-11-45086901AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,Boulevarddu

SouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.Avenida

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Bibi/S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-30467111Fax ++55-11-30467222CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.23FKerryCenter1515

NanJingWestRoadShanghai200040,P.R.C.Phone ++86-21-52986677Fax/Phone ++86-21-529866606/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-64677628CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-Malá

StranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140Bockenheimer

Landstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultantsLansdowneHouseBerkeleySquareGB-LondonW1J6HQPhone ++44-20-72904800Fax ++44-20-74999938HUNGARYRolandBerger&PartnerKft.InternationalManagementConsultantsAndrássy

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