組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)課件

第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)2學(xué)習(xí)要求1、定義組織結(jié)構(gòu)2、解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對(duì)一個(gè)組織如此重要3、描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素4、區(qū)分機(jī)械式和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì)5、識(shí)別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素6、描述簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部性結(jié)構(gòu)。7、解釋基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說(shuō)明組織為什么要采取這種結(jié)構(gòu)。8、描述矩陣式結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無(wú)邊界組織9、解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響2學(xué)習(xí)要求1、定義組織結(jié)構(gòu)23組織(Organizing)組織工作：一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過(guò)程。組織工作的主要目的將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門(mén)完成的工作將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)將若干職位組合為部門(mén)設(shè)定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配調(diào)度組織的資源3組織(Organizing)組織工作：一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造過(guò)34組織結(jié)構(gòu)

(Organizationalstructure)將組織中正式確定的使工作得以分解、組合以及協(xié)調(diào)的框架體系。涉及到六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程：工作專門(mén)化部門(mén)化指揮鏈管理跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化組織設(shè)計(jì)(Organizationaldesign)4組織結(jié)構(gòu)

(Organizationalstructur45現(xiàn)代組織學(xué)研究的內(nèi)容動(dòng)態(tài)的組織行為學(xué)靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)研究組織原則、組織形式、組織效應(yīng)等研究組織對(duì)職工心理狀態(tài)及人際關(guān)系的影響，追求群體內(nèi)個(gè)人盡情舒暢、彼此和睦融洽5現(xiàn)代組織學(xué)研究的內(nèi)容動(dòng)態(tài)的組織行為學(xué)靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)學(xué)研究組56相關(guān)概念：職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。職責(zé)：某職位應(yīng)完成某任務(wù)的責(zé)任。負(fù)責(zé)：反映上、下級(jí)的關(guān)系。6相關(guān)概念：職權(quán)：賦予某職位的權(quán)力。67企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)服務(wù)部門(mén)行政部門(mén)中層主管基層主管作業(yè)人員橫向協(xié)作關(guān)系產(chǎn)權(quán)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系指揮關(guān)系機(jī)構(gòu)：實(shí)體問(wèn)題關(guān)系：制的問(wèn)題7企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖所有者機(jī)構(gòu)高層管理機(jī)構(gòu)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)生產(chǎn)部78組織設(shè)計(jì)－工作專門(mén)化(Workspecialization)不是將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分成某個(gè)步驟每一個(gè)步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完成。每個(gè)員工都僅專門(mén)從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。作用的二級(jí)分化：良性：工作效率提高惡性：人員非經(jīng)濟(jì)性>經(jīng)濟(jì)性8組織設(shè)計(jì)－工作專門(mén)化(Workspecializatio89組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化(Departmentation)將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化顧客部門(mén)化9組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化(Departmentation)將若干910職能部門(mén)化：工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人力經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程經(jīng)理＋將同類(lèi)專家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率＋職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專門(mén)化－職能部門(mén)間的溝通不良－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)10職能部門(mén)化：工廠經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理人力經(jīng)理制造經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理工程1011地區(qū)部門(mén)化：銷(xiāo)售副總裁東部區(qū)銷(xiāo)售主管中西部區(qū)銷(xiāo)售主管南部區(qū)銷(xiāo)售主管西部區(qū)銷(xiāo)售主管＋更有效處理特定區(qū)域所發(fā)生的問(wèn)題＋更好滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要－職能的重復(fù)配置－可能感覺(jué)到與組織其他領(lǐng)域的隔離11地區(qū)部門(mén)化：銷(xiāo)售副總裁東部區(qū)銷(xiāo)售主管中西部區(qū)銷(xiāo)售主管南部1112產(chǎn)品部門(mén)化：MassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,RetailAccountsRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.＋促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門(mén)化經(jīng)營(yíng)＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家＋貼近顧客－職能重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)12產(chǎn)品部門(mén)化：MassTransitDivisionBo1213過(guò)程部門(mén)化SawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManagerPlantSuperintendentInspectionandShippingDepartmentManager＋工作活動(dòng)的更加有效流動(dòng)－只適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)13過(guò)程部門(mén)化SawingDepartmentManager1314顧客部門(mén)化銷(xiāo)售經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理＋能由專家來(lái)滿足和處理顧客的需要和問(wèn)題－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)14顧客部門(mén)化銷(xiāo)售經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理＋1415部門(mén)化新趨勢(shì)1、顧客專門(mén)化趨勢(shì)得到重視2、跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionteams)受到青睞15部門(mén)化新趨勢(shì)1、顧客專門(mén)化趨勢(shì)得到重視1516指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它規(guī)定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，沒(méi)有人應(yīng)當(dāng)對(duì)他不擁有權(quán)力的事負(fù)責(zé)。直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門(mén)管理人員)16指揮鏈(Chainofcommand)指從組織高層延1617管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontrol)：有效管理下屬的數(shù)量影響管理幅度的因素工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；17管理跨度與管理層次管理跨度(Spanofcontro1718哪些因素決定管理跨度的大?。?)是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬2)下屬工作任務(wù)的相似性3)任務(wù)的復(fù)雜性4)下屬工作地點(diǎn)的相近性5)使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風(fēng)格18哪些因素決定管理跨度的大小？1)是否擁有訓(xùn)練良好的、具1819管理學(xué)家之言A·V·格丘納斯：C：可能存在的關(guān)系的總量N：管理者的直接下屬數(shù)漢密爾頓[英]：3～6個(gè)美國(guó)管理學(xué)家：行政性管理[中高層]：3～9個(gè)業(yè)務(wù)性管理[基層管理]：可達(dá)30個(gè)19管理學(xué)家之言A·V·格丘納斯：1920關(guān)于管理幅度一個(gè)管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點(diǎn):

管理幅度吸引了早期學(xué)者的大量注意力，雖然在具體的數(shù)目上無(wú)法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點(diǎn):

越來(lái)越多的組織正努力擴(kuò)大管理跨度，建立扁平組織

錐形結(jié)構(gòu)

金字塔型20關(guān)于管理幅度錐形結(jié)構(gòu)金字塔型2021管理跨度對(duì)比1234567OrganizationalLevelMembersatEachLevelSpanof4Operatives =4,096Managers(levels1-6)=1,365Spanof8Operatives =4,096Managers(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,09621管理跨度對(duì)比1234567Organizational2122集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權(quán)的實(shí)現(xiàn):權(quán)力分配（制度分權(quán)）與授權(quán)授權(quán)：是一個(gè)上級(jí)主管授予下屬一定權(quán)力的過(guò)程。4、集權(quán)與分權(quán)程度的判斷參數(shù)：1）決策的頻度 2）決策的幅度 3）決策的重要性4）中下層決策的受控程度22集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中2223影響集權(quán)和分權(quán)的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者愿意參與決策決策的影響大決策的影響相對(duì)小組織正面臨危機(jī)或失敗危險(xiǎn)公司文化允許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事情擁有發(fā)言權(quán)組織規(guī)模大組織各部門(mén)在地域上相當(dāng)分散組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性23影響集權(quán)和分權(quán)的因素更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不2324職責(zé)、職權(quán)和權(quán)力關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘合劑;強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé),但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授；要對(duì)直線職權(quán)與參謀職權(quán)進(jìn)行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點(diǎn)古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力,一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力（Power)是指一個(gè)人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個(gè)要素。24職責(zé)、職權(quán)和權(quán)力關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點(diǎn)2425一個(gè)人如何獲得權(quán)力1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)如降職、解雇、不喜歡的工作2)獎(jiǎng)賞權(quán)力(與強(qiáng)制權(quán)力相反)如獎(jiǎng)賞、晉升、有趣的工作3)合法權(quán)力(職權(quán))4)專家權(quán)力(專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí))5)感召權(quán)力(擁有獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì))制度權(quán)25一個(gè)人如何獲得權(quán)力1)強(qiáng)制權(quán)力(依賴于懼怕)制度權(quán)25職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)權(quán)力核心生產(chǎn)研究開(kāi)發(fā)職權(quán)層次研究開(kāi)發(fā)人事首席執(zhí)行官財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)計(jì)生產(chǎn)A.職權(quán)職權(quán)與權(quán)力對(duì)照B.權(quán)力人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)權(quán)力核心生產(chǎn)研究開(kāi)發(fā)2627正規(guī)化(Formalization)指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。非正規(guī)防守(見(jiàn)左圖)27正規(guī)化(Formalization)指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)2728組織設(shè)計(jì)決策——組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征:復(fù)雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...)正規(guī)化:依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（規(guī)章、條例、手冊(cè)...)集權(quán)化:決策制定權(quán)力的分布程度

(分權(quán)型、集權(quán)型)28組織設(shè)計(jì)決策——組織結(jié)構(gòu)就是組織的框架體系,主要用以下三2829組織設(shè)計(jì)的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適合所有的情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。1、機(jī)械式組織（mechanisticorganization）也稱官僚行政組織，綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑；人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤?huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定性29組織設(shè)計(jì)的兩種模型并不存在一種唯一的“理想”的組織結(jié)構(gòu)適2930也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則、條例，員工多是職業(yè)化的；保持低程度的集權(quán)。2、有機(jī)式組織(Organicorganization)機(jī)械式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織30也稱適應(yīng)性組織，是松散、靈活的，具有高度適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)3031穩(wěn)定－機(jī)械式組織與適應(yīng)－有機(jī)式組織的區(qū)別區(qū)別穩(wěn)定－機(jī)械式組織適應(yīng)－有機(jī)式組織組織環(huán)境穩(wěn)定、確定不穩(wěn)定、經(jīng)常變動(dòng)組織目標(biāo)明確持久目標(biāo)多樣化、發(fā)展變化技術(shù)穩(wěn)定統(tǒng)一復(fù)雜、不斷變化基本任務(wù)按常規(guī)進(jìn)行活動(dòng)創(chuàng)造性、革新性決策方式程序化探索性決策；協(xié)調(diào)、控制組織層次組織結(jié)構(gòu)和制度規(guī)范相對(duì)嚴(yán)密組織層次較少，結(jié)構(gòu)可變性和靈活性31穩(wěn)定－機(jī)械式組織與適應(yīng)－有機(jī)式組織的區(qū)別區(qū)別穩(wěn)定－機(jī)械式3132組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素(1)組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是幫助管理當(dāng)局實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，而目標(biāo)體現(xiàn)在組織的總戰(zhàn)略中，因此戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)緊密配合。特別是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果組織的戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。AlfredChandler對(duì)美國(guó)100家大公司進(jìn)行追蹤考察，通過(guò)分析他們50年的發(fā)展歷史資料，得出結(jié)論——公司戰(zhàn)略變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化32組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的各種權(quán)變因素(1)組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)3233Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化，再向多元化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)把組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。當(dāng)然，當(dāng)組織追求不同的戰(zhàn)略類(lèi)型時(shí)，結(jié)構(gòu)不一樣——追求創(chuàng)新戰(zhàn)略的組織：以創(chuàng)新求生存，采取有機(jī)式組織形式，以提高靈活性、適應(yīng)性?！扇〕杀咀畹蛻?zhàn)略的組織：尋求穩(wěn)定性、效率性和嚴(yán)密的控制，需要機(jī)械式組織形式才能更好的取得成功——采取模仿者戰(zhàn)略的組織：同時(shí)使用二者。一方面采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本。33Chandler建議：隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化3334（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。例如：2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機(jī)械了，再增加500人，不會(huì)影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變?yōu)楦鼨C(jī)械式的結(jié)構(gòu)。34（2）組織發(fā)展的階段、規(guī)模與結(jié)構(gòu)組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)具有明3435（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織在將投入轉(zhuǎn)為產(chǎn)出時(shí)所使用的過(guò)程和方法。通過(guò)研究得出的結(jié)論是：組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的：技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。35（3）技術(shù)與結(jié)構(gòu)任何組織都需要采用某些技術(shù)，也就是組織3536伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn)MassProductionModerateverticaldifferentiationHighhorizontaldifferentiationHighformalizationProcessProductionHighverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationUnitProductionLowverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationStructuralCharacteristicsMosteffectivestructureOrganicMechanisticOrganic36伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績(jī)效的發(fā)現(xiàn)MassProcess3637（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一個(gè)影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素。從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作更為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。37（4）環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境是管理決策的一個(gè)限制因素，環(huán)境也是一3738組織設(shè)計(jì)決策——

組織設(shè)計(jì)管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織活動(dòng)和組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)或變革的工作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)方面的特征結(jié)合匹配,可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。38組織設(shè)計(jì)決策——組織設(shè)計(jì)管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織活3839組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則1．任務(wù)

提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)2．步驟

職務(wù)設(shè)計(jì)與分析；部門(mén)劃分；結(jié)構(gòu)的形成39組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原則1．任務(wù)39403．組織設(shè)計(jì)的原則：（1）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的原則（2）整體協(xié)調(diào)（3）突出重點(diǎn)（4）因事設(shè)職（5）權(quán)責(zé)結(jié)合（6）規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化和制度化403．組織設(shè)計(jì)的原則：（1）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的原則4041考慮的因素1、組織環(huán)境2、組織戰(zhàn)略3、技術(shù)4、組織發(fā)展的階段創(chuàng)業(yè)階段職能擴(kuò)展和分權(quán)階段參謀激增階段協(xié)調(diào)和規(guī)范階段41考慮的因素1、組織環(huán)境創(chuàng)業(yè)階段職能擴(kuò)展和分權(quán)階段參謀激增4142傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)專業(yè)化權(quán)力控制42傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)專業(yè)化權(quán)力控制4243現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作矩陣型和項(xiàng)目型內(nèi)部自治無(wú)邊界組織學(xué)習(xí)型組織43現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作4344基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)沃爾食品銷(xiāo)售公司職能部門(mén)職能部門(mén)研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)分部1研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)分部2總經(jīng)理董事會(huì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)44基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)沃爾食品銷(xiāo)售公司職能部門(mén)職能部門(mén)研發(fā)生產(chǎn)財(cái)4445項(xiàng)目型和矩陣型45項(xiàng)目型和矩陣型4546內(nèi)部自治單位(Autonomousinternalunits)獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位ABB公司。46內(nèi)部自治單位(Autonomousinternalu46對(duì)于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理的模式來(lái)加強(qiáng)對(duì)下屬戰(zhàn)略事業(yè)部（SBU）的控制。核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種不同的管理模式對(duì)于三種大型公司總部的管理模式，XX公司選擇第三種的操作管理需要關(guān)注的指標(biāo)總裁利潤(rùn)市場(chǎng)占有率年度重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成率財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁（技術(shù)）總裁辦收入、成本、利潤(rùn)公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意副總裁（營(yíng)運(yùn)）收入、成本、利潤(rùn)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶服務(wù)內(nèi)部滿意行政部經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場(chǎng)份額銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率信息工作達(dá)成部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)均衡\采購(gòu)成本交貨期準(zhǔn)確供應(yīng)商評(píng)審質(zhì)量合格\安全生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意信息技術(shù)部經(jīng)理系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護(hù)工作部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率公司安全管理公司車(chē)輛安全管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)制度執(zhí)行會(huì)計(jì)核算及時(shí)準(zhǔn)確會(huì)計(jì)制度執(zhí)行綜合稅率部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率收入、成本、利潤(rùn)相關(guān)預(yù)算控制流程制度完善程度法律風(fēng)險(xiǎn)控制安全和總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意收入、成本、利潤(rùn)研發(fā)計(jì)劃、預(yù)算控制科研成果內(nèi)部滿意投資部經(jīng)理資產(chǎn)管理增值項(xiàng)目投資增值融資成本部門(mén)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意人力資源部經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃完成率人員流動(dòng)率部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范技術(shù)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意管理部收入、成本、利潤(rùn)相關(guān)預(yù)算控制人力資源計(jì)劃控制戰(zhàn)略研究和計(jì)劃貿(mào)易管理控制內(nèi)部滿意需要關(guān)注的指標(biāo)總裁利潤(rùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁（技術(shù)）總裁辦三大中心任務(wù)分解營(yíng)銷(xiāo)中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場(chǎng)份額銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)生產(chǎn)均衡\采購(gòu)成本交貨期準(zhǔn)確供應(yīng)商評(píng)審質(zhì)量合格\安全生產(chǎn)設(shè)備完好、利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)中心主任技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)規(guī)范技術(shù)工藝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃進(jìn)度的控制研發(fā)預(yù)算的控制內(nèi)部滿意企劃部部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)市場(chǎng)調(diào)研\(zhòng)市場(chǎng)推廣客戶政策\(yùn)區(qū)域政策市場(chǎng)計(jì)劃執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意銷(xiāo)售部經(jīng)理市場(chǎng)份額銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)銷(xiāo)售計(jì)劃執(zhí)行政策執(zhí)行信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行客戶滿意內(nèi)部滿意生產(chǎn)技術(shù)部工藝技術(shù)管理設(shè)備管理質(zhì)量管理生產(chǎn)安全管理生產(chǎn)固定資產(chǎn)管理部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意物流部經(jīng)理采購(gòu)及其成本倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃及其水平供應(yīng)商管理及其評(píng)審供應(yīng)商政策執(zhí)行信息工作達(dá)成部門(mén)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意科技信息部經(jīng)理技術(shù)工藝產(chǎn)品信息技術(shù)工藝信息庫(kù)新產(chǎn)品信息庫(kù)技術(shù)工藝產(chǎn)品分析技術(shù)檔案部門(mén)費(fèi)用預(yù)算內(nèi)部滿意技術(shù)開(kāi)發(fā)部經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用開(kāi)發(fā)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度\成功與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)\生產(chǎn)\營(yíng)銷(xiāo)配合研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行部門(mén)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意技術(shù)管理部經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)中試項(xiàng)目進(jìn)度\成功規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)度\成功工藝標(biāo)準(zhǔn)\產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物料清單\檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)部門(mén)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意區(qū)域銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)主管市場(chǎng)份額銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率信息工作達(dá)成費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意三大中心任務(wù)分解營(yíng)銷(xiāo)中心主任生產(chǎn)作業(yè)中心主任市場(chǎng)份額產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)50無(wú)邊界組織(Boundarylessorganization)橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義。通用電氣的杰克·韋爾奇提出：橫向邊界：工作專業(yè)化和部門(mén)化手段：跨職能團(tuán)隊(duì)、流程化劃分縱向邊界：不同組織層次手段：跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與決策等外部邊界：組織和顧客、供應(yīng)商和利益相關(guān)者手段：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟50無(wú)邊界組織(Boundarylessorganizat5051學(xué)習(xí)型組織(Learningorganization)OrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization51學(xué)習(xí)型組織(Learningorganization)5152學(xué)習(xí)型組織(Learningorganization)組織使命和目標(biāo)的明確管理者的角色變換員工的充分授權(quán)協(xié)作的要求管理者角色推動(dòng)者支持者倡導(dǎo)者52學(xué)習(xí)型組織(Learningorganization)5253組織設(shè)計(jì)選擇的歸納總結(jié)

不能簡(jiǎn)單地講一種組織設(shè)計(jì)比另一種組織設(shè)計(jì)更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。53組織設(shè)計(jì)選擇的歸納總結(jié)不能簡(jiǎn)單地講一種組織設(shè)5354影響管理層次設(shè)計(jì)的因素1、管理幅度的影響2、組織的縱向職能3、組織效率的要求4、層次節(jié)制和分層管理的原則54影響管理層次設(shè)計(jì)的因素1、管理幅度的影響54551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信息傳達(dá)速度快、真實(shí)慢、過(guò)濾人員積極性高積極性、創(chuàng)造性低組織效率高低管理監(jiān)控程度低高

錐形結(jié)構(gòu)

金字塔型551、管理幅度的影響

扁平型錐形管理幅度大小管理層次少多信55562、組織的縱向職能—安東尼結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃運(yùn)行管理層次上層中層基層主要關(guān)心問(wèn)題是否、何時(shí)實(shí)施如何實(shí)施怎樣做好時(shí)間幅度3～5年半年～2年周或者月視野寬廣、長(zhǎng)遠(yuǎn)中等狹窄信息來(lái)源外部為