以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)課件

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)2023/7/28以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)目錄績(jī)效管理概述KPI指標(biāo)體系的建立績(jī)效管理應(yīng)用長(zhǎng)城所典型案例2以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理——是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績(jī)效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，組織公司各單位及員工達(dá)成預(yù)期工作目標(biāo)并將其運(yùn)用于公司管理尤其是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的過(guò)程。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理——是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來(lái)以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理?？?jī)效管理是公司戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保證3以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)公司目標(biāo)最終被分解到每個(gè)崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個(gè)崗位的績(jī)效來(lái)支持的，因此，公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個(gè)崗位；公司需要管理目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時(shí)克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達(dá)對(duì)員工的期望與要求，員工可以了解個(gè)人狀況和差距。4以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)完整的績(jī)效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績(jī)效管理流程和績(jī)效管理報(bào)表、工具績(jī)效管理流程績(jī)效管理報(bào)表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對(duì)象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績(jī)效管理報(bào)表是對(duì)KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報(bào)表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時(shí)間要求績(jī)效管理理念、原則績(jī)效管理體系的基本概念、組成部分運(yùn)作遵循的思想5以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程控制和績(jī)效評(píng)估的全過(guò)程完整的績(jī)效管理運(yùn)作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報(bào)考核、激勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)6以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)戰(zhàn)略績(jī)效管理的基本過(guò)程任務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項(xiàng)目績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點(diǎn)，使命與戰(zhàn)略要分別轉(zhuǎn)化成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)第二步戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)第三步員工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況?？?jī)效不理想的，員工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng)第四步年度績(jī)效評(píng)估對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定員工下一年度的KPI指標(biāo)。7以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理具有激勵(lì)、溝通和評(píng)價(jià)三方面核心功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能是績(jī)效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵(lì)功能的績(jī)效管理系統(tǒng)是失敗的。一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責(zé)任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價(jià)值，提供優(yōu)秀員工成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；評(píng)價(jià)功能年度考核通過(guò)考核工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度，綜合評(píng)價(jià)該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓(xùn)計(jì)劃與晉升發(fā)展方案。促進(jìn)溝通考核的主要目的是加強(qiáng)考核人與被考核人之間的溝通，通過(guò)年初確定工作計(jì)劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點(diǎn)；通過(guò)年末考核成績(jī)溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；8以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)公司整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過(guò)測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)員工鼓勵(lì)員工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問(wèn)題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理對(duì)于公司整體、各部門和員工個(gè)人都有十分重要意義9以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)目錄績(jī)效管理概述KPI指標(biāo)體系的建立績(jī)效管理應(yīng)用長(zhǎng)城所典型案例10以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)KPI指標(biāo)在現(xiàn)代績(jī)效考核體系中得到了廣泛應(yīng)用KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含義是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；KPI通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)模式、量化管理指標(biāo)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)；KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵；KPI指標(biāo)等以產(chǎn)生并廣泛使用的基礎(chǔ)是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結(jié)果。有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值

11以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素總體分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素投資資本回報(bào)率提高營(yíng)運(yùn)效益減少資本占用創(chuàng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削減成本費(fèi)用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴(kuò)大收入保護(hù)資源改進(jìn)技術(shù)提高市場(chǎng)占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價(jià)總銷售收入生產(chǎn)成本制造費(fèi)用利潤(rùn)總額市場(chǎng)占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價(jià)格與進(jìn)口產(chǎn)品價(jià)格差異創(chuàng)造股東價(jià)值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵(lì)人才12以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問(wèn)題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效?怎樣處理好績(jī)效考核的基本矛盾?如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制，收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)，突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展，定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系?是考核結(jié)果還是考核過(guò)程?應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制?13以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結(jié)構(gòu)和按照主要流程分解，由此我們通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系經(jīng)營(yíng)流程分解組織結(jié)構(gòu)分解指標(biāo)體系目標(biāo)一手段目標(biāo)－責(zé)任1.依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系2.依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系3.依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系14以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而少了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。15以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時(shí)完成率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購(gòu)達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指示員工自然流動(dòng)率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率16以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)提升客戶滿意研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種………生產(chǎn)積種營(yíng)銷職種降低成本研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種………生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種這種方式使各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。17以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃，管理，使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎(jiǎng)金調(diào)度達(dá)成率……人力資源開(kāi)發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率，人員需求在率，培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率，核心人才流失率……市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠(chéng)度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理率，客戶檔案完整率………營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長(zhǎng)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時(shí)完成率……采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率，，采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率……技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉(cāng)儲(chǔ)，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)……研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時(shí)完成率18以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定。財(cái)務(wù)目標(biāo) 指標(biāo)我們?cè)鯓邮构蓶|滿意？市場(chǎng)/客戶客戶如何看待我們？目標(biāo) 指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾芜M(jìn)步并創(chuàng)造價(jià)值？目標(biāo) 指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)我們應(yīng)如何自我超越？目標(biāo) 指標(biāo)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)19以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)力效益狀況銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率．資本積累率，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)成新率，三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率，三年資本增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動(dòng)銷率，投訴處理及時(shí)率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度20以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)KPI指標(biāo)體系建立后，需要要通過(guò)進(jìn)一步的分析與選擇，確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)提升客戶滿意關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3KPI指標(biāo)X關(guān)鍵成功要素4戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)財(cái)務(wù)策略運(yùn)營(yíng)策略客戶策略員工管理策略指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異方法一：關(guān)鍵成功要素法方法二：基于平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法21以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于****公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)確?？珊饬恳磺兄笜?biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價(jià)值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)，如“部門管理費(fèi)用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計(jì)算方法，數(shù)據(jù)來(lái)源及信息采集計(jì)算渠道均需具備5-10個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)22以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)完整的考核指標(biāo)體系由如下內(nèi)容構(gòu)成指標(biāo)體系內(nèi)容示例備注指標(biāo)名稱（項(xiàng)目）申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率指標(biāo)定義某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)的比率指標(biāo)設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況可選計(jì)算方法申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率＝產(chǎn)品立項(xiàng)通過(guò)數(shù)/立項(xiàng)總數(shù)×100％目標(biāo)值85%評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得分=實(shí)際申請(qǐng)立項(xiàng)通過(guò)率÷85％×1010分制原始數(shù)據(jù)提供部門研發(fā)部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門或評(píng)價(jià)主體人力資源部指標(biāo)權(quán)重20%考核周期半年度23以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)根據(jù)被考核對(duì)象與考察角度的不同，一般的考核指標(biāo)可作如下分類分類依據(jù)類別名稱含義備注KPI目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易度保證目標(biāo)維持企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?qū)崿F(xiàn)小幅增長(zhǎng)的目標(biāo)要求績(jī)效易量化衡量極適宜于高成長(zhǎng)型企業(yè)高管的績(jī)效考核體現(xiàn)公司目標(biāo)導(dǎo)向、又上不封頂?shù)男Ч畲笙薅劝l(fā)揮被考核者積極性

努力目標(biāo)根據(jù)正常的內(nèi)外部環(huán)境與條件公司經(jīng)過(guò)努力預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)奮斗目標(biāo)具有較高不確定性的發(fā)展目標(biāo)考核維度效益類由公司財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解而來(lái)適宜于對(duì)經(jīng)營(yíng)單位或其負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)類由公司非財(cái)務(wù)類指標(biāo)分解而來(lái)工作性質(zhì)任務(wù)績(jī)效類針對(duì)部門或崗位的核心工作內(nèi)容適宜于對(duì)職能部門或具體崗位的績(jī)效考核管理績(jī)效類指對(duì)本部門內(nèi)部人員、費(fèi)用等的管理效果周邊績(jī)效類特指部門或員工間的滿意度為采集此數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)特定的滿意度調(diào)查表GS（工作目標(biāo)）非常規(guī)或短期內(nèi)難以有實(shí)質(zhì)性成果的工作專用于衡量不易量化的績(jī)效其他工作能力與任職要求相比的能力差距適宜對(duì)具體崗位的績(jī)效考核不宜考核過(guò)頻，尤適宜于年度考核工作態(tài)度履行本職工作過(guò)程中的表現(xiàn)情況24以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)指標(biāo)目標(biāo)值需滿足合理性（不高不低）、比較性（以標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或經(jīng)驗(yàn)值作參考）和激勵(lì)性（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有一定難度）的要求，指標(biāo)目標(biāo)值的確定不僅需要完善的歷史數(shù)據(jù)，更需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)制定流程目標(biāo)基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理分公司/職能部門傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析科室部門12月上旬12月下旬個(gè)人二天五天三天五至七天起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)25以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)目錄績(jī)效管理概述長(zhǎng)城所典型案例績(jī)效管理應(yīng)用長(zhǎng)城所典型案例26以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)

描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)指標(biāo)透明性系統(tǒng)化/結(jié)構(gòu)化以激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：

建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理通過(guò)實(shí)施績(jī)效管理體系，保證公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)27以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)利用績(jī)效管理體系建立戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)體系。即由上而下地從四個(gè)方面將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并逐步明確各戰(zhàn)略目標(biāo)相互間的因果關(guān)系，并根據(jù)實(shí)施的進(jìn)展?fàn)顩r作相應(yīng)的修正和調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)愿景/戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

如何提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以達(dá)到公司投資者的要求客戶管理

為哪些客戶提供哪些服務(wù)以提升客戶滿意度內(nèi)部管理 如何改進(jìn)關(guān)鍵內(nèi)部管理職能以支持為客戶提供增值服務(wù)的業(yè)務(wù)運(yùn)作順利運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

提升哪些相關(guān)的能力以支持內(nèi)部管理效率和質(zhì)量的提升考核指標(biāo)設(shè)計(jì)市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品細(xì)分服務(wù)細(xì)分內(nèi)部控制設(shè)計(jì)能力建設(shè)28以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)經(jīng)營(yíng)檢討則是在績(jī)效監(jiān)控體系的支持下，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的異常情況進(jìn)行分析，并尋找產(chǎn)生的根源工作能力工作行為非財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)模式個(gè)人組織戰(zhàn)略＊知識(shí)＊技能＊經(jīng)驗(yàn)＊工作活動(dòng)＊工作規(guī)范＊工作質(zhì)量＊流程＊人員＊文化＊品牌＊利潤(rùn)＊成本在經(jīng)營(yíng)檢討階段，企業(yè)必須明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在戰(zhàn)略指導(dǎo)下對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織狀況等存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。通過(guò)一套與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致的指標(biāo)體系，尋找出當(dāng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的短板，并最終落實(shí)到企業(yè)各個(gè)職位，生成各個(gè)職位的業(yè)績(jī)改進(jìn)指標(biāo)，促使企業(yè)各級(jí)員工的目標(biāo)、行為與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)趨向一致，從根源上克服企業(yè)經(jīng)營(yíng)中異?，F(xiàn)象的發(fā)生。29以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)通過(guò)對(duì)高管的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)或職能的績(jī)效進(jìn)行跟蹤，推動(dòng)企業(yè)高管能力水平的提升；按照戰(zhàn)略實(shí)施的基本時(shí)間單元——年度進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思教訓(xùn)年度總結(jié)建立企業(yè)自下而上的總結(jié)工作體系年度討論會(huì)（戰(zhàn)略討論會(huì)）企業(yè)高管召開(kāi)年度工作匯報(bào)、討論會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估與修訂根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的情況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)修訂制定下一年年度計(jì)劃基于戰(zhàn)略調(diào)整制定下一年年度計(jì)劃高管年中述職建立年中高管述職匯報(bào)體制高管年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估年末根據(jù)年度任務(wù)書(shū)對(duì)高管進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估高管勝職能力模型高管能力提升30以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理目標(biāo)，必須建立一個(gè)以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績(jī)效管理循環(huán)體系績(jī)效計(jì)劃活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效考核活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間即將結(jié)束時(shí)績(jī)效反饋活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效實(shí)施與管理活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供必要的反饋時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效結(jié)果應(yīng)用員工發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、人事變動(dòng)……經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理目標(biāo)31以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)員工的績(jī)效目標(biāo)大多數(shù)直接來(lái)源于部門的績(jī)效目標(biāo)，而部門的績(jī)效目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證了每個(gè)員工按照公司要求的方向去努力企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工個(gè)人工作計(jì)劃員工績(jī)效目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，以保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)進(jìn)展然后，管理者根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人員工則要根據(jù)分解到本人的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃，員工最終的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與主管共同協(xié)商確定后的計(jì)劃為依據(jù)32以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資，優(yōu)秀的員工獲得的收益遠(yuǎn)高于差的員工。根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果分析前期工作中存在的問(wèn)題，并制定改進(jìn)計(jì)劃，作為開(kāi)展下一階段工作的指導(dǎo)。根據(jù)業(yè)績(jī)考核的結(jié)果分析在知識(shí)和能力方面的問(wèn)題，并制定培訓(xùn)計(jì)劃。通過(guò)業(yè)績(jī)考核，選拔優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工，實(shí)現(xiàn)人與崗位的有效匹配。根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行定期薪酬調(diào)整?？己说慕Y(jié)果作為選拔、職務(wù)晉升的一個(gè)重要評(píng)價(jià)因素。員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果使用人崗匹配培訓(xùn)發(fā)展薪資調(diào)整工作指導(dǎo)績(jī)效工資職務(wù)升遷33以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱職員工 40-60%基本稱職 10-20%不稱職員工 2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱職員工考慮發(fā)展績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用對(duì)員工的培訓(xùn)發(fā)展有著建設(shè)性意義34以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)目錄績(jī)效管理概述KPI指標(biāo)體系的建立績(jī)效管理應(yīng)用長(zhǎng)城所典型案例35以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)我們已經(jīng)為眾多客戶完成了績(jī)效管理咨詢服務(wù),并已取得良好效果神化股份從一家小規(guī)?；瘜W(xué)試劑零售商發(fā)展成為國(guó)際重要的專用化學(xué)品和貴金屬交易商我們?nèi)烫峁┝司C合的管理咨詢服務(wù)，包括人力資源管理咨詢服務(wù)川化集團(tuán)中國(guó)最大的尿素和三聚氰胺制造商之一我們提供了從組織架構(gòu)、管理體制、職位系統(tǒng)、績(jī)效管理和薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的全面咨詢服務(wù)瀘天化中國(guó)最大的化肥制造商之一我們提供了營(yíng)銷體系重組、營(yíng)銷公司籌建、高管人員股權(quán)激勵(lì)、人力資源管理制度方面的咨詢服務(wù)湖北勁酒從一家小型國(guó)有白酒廠發(fā)展成為民營(yíng)的國(guó)內(nèi)最大的保健酒制造商我們提供了從民營(yíng)化改革、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷、信息化到人力資源的全方位的咨詢服務(wù)通州開(kāi)發(fā)區(qū)我們?yōu)殚_(kāi)發(fā)區(qū)總公司、各專業(yè)園區(qū)開(kāi)發(fā)公司，提供了系統(tǒng)的績(jī)效管理和薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)這項(xiàng)工作無(wú)疑在國(guó)內(nèi)具有一定的開(kāi)創(chuàng)意義，無(wú)論是從管理理論探索，還是從開(kāi)發(fā)區(qū)管理實(shí)踐上豐臺(tái)園管委會(huì)為豐臺(tái)園管委會(huì)提供對(duì)下屬10月個(gè)企事業(yè)單位的系統(tǒng)的績(jī)效管理方案嘉德拍賣國(guó)內(nèi)最早的市場(chǎng)化的拍賣公司之一，是典型的知識(shí)型企業(yè)我們提供了公司高管、業(yè)務(wù)骨干等知識(shí)型員工的股權(quán)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)……我們通過(guò)為數(shù)十家各類組織提供咨詢服務(wù)，累計(jì)了豐富的人力管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)36以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)案例一：國(guó)內(nèi)某大型化學(xué)品公司薪酬與績(jī)效管理咨詢（1/3）客戶背景介紹：該公司是我國(guó)最大的、民營(yíng)化運(yùn)營(yíng)的劇毒危險(xiǎn)化學(xué)品供應(yīng)商，華東地區(qū)最大的電鍍?cè)牧虾吞厥饣瘜W(xué)品供應(yīng)商；公司成立于2000年10月，經(jīng)與長(zhǎng)城所的一系列戰(zhàn)略合作，2004年銷售收入飆升到16億。

客戶咨詢需求:公司銷售規(guī)模增長(zhǎng)迅速，但配套管理措施相對(duì)滯后，員工工作積極性普遍不高，民營(yíng)企業(yè)薪酬發(fā)放的隨意性、績(jī)效管理的缺位嚴(yán)重影響了公司運(yùn)營(yíng)效率，甚至影響到公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。長(zhǎng)城所咨詢方案:基于我們對(duì)客戶“快速靈活”的運(yùn)作模式的理解，我們?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦路桨福航⒘恕吧俾毜?、寬幅度”的“寬帶薪酬制”的薪酬模式，以使客戶在?guī)范化前提下具備一定靈活性；

針對(duì)公司當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立分層分類的績(jī)效管理機(jī)制高管：簽訂年度任務(wù)書(shū)，建立三級(jí)目標(biāo)考核制核心崗位：簽訂個(gè)性化的考核任務(wù)書(shū)，實(shí)行季度考核普通員工：建立以積分制為核心的績(jī)效考核機(jī)制，為獎(jiǎng)金發(fā)放提供直接依據(jù)咨詢成果:在咨詢項(xiàng)目的后期跟蹤中，客戶已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)良好的變化：薪資調(diào)整工作第二季度已經(jīng)完成，新的績(jī)效管理體制已經(jīng)啟動(dòng)。啟用薪酬與績(jī)效管理模式后，員工工作面貌明顯好轉(zhuǎn)，積極性普遍提高，降低了公司核心骨干的流動(dòng)率。

37以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)任務(wù)類型任務(wù)內(nèi)容薪資標(biāo)準(zhǔn)基本任務(wù)公司不含稅總銷售收入20億**萬(wàn)融資總額保持04年融資額考核任務(wù)新增融資額目標(biāo)2000萬(wàn)**萬(wàn)（合計(jì)**萬(wàn)）2000萬(wàn)以上超額每增1千萬(wàn)，增發(fā)**萬(wàn)公司銷售毛利潤(rùn)目標(biāo)6000萬(wàn)**萬(wàn)（合計(jì)**萬(wàn)）6000萬(wàn)以上超額每增加1千萬(wàn)，增發(fā)**萬(wàn)公司不含稅總銷售收入目標(biāo)22億**萬(wàn)（合計(jì)**萬(wàn)）每增1億，增發(fā)**萬(wàn)22億以上超額每增1億，增發(fā)**萬(wàn)開(kāi)展成本管理工作重點(diǎn)環(huán)節(jié)節(jié)約成本金額按節(jié)約金額的20％提成管理任務(wù)資金成本控制預(yù)算控制運(yùn)營(yíng)成本管理專業(yè)人才培養(yǎng)公司內(nèi)部協(xié)調(diào)公司考核小組確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，年底相關(guān)人員參與打分，評(píng)估確定分值，分值在0.9－1.1之間評(píng)估值作為年薪調(diào)整系數(shù)，實(shí)際發(fā)放考核年薪＝考核年薪×調(diào)整系數(shù)高管三級(jí)目標(biāo)考核制是該項(xiàng)目最大的特色之一（財(cái)務(wù)總監(jiān)05年度任務(wù)書(shū)示例）案例一：國(guó)內(nèi)某大型化學(xué)品公司薪酬與績(jī)效管理咨詢（2/3）38以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)普通員工積分制考核法是本項(xiàng)目的另一大特色案例一：國(guó)內(nèi)某大型化學(xué)品公司薪酬與績(jī)效管理咨詢（3/3）績(jī)效考核模式考核重心考核對(duì)象積分方式業(yè)務(wù)積分制制定每種產(chǎn)品單位積分標(biāo)準(zhǔn)，核定各業(yè)務(wù)員績(jī)效獎(jiǎng)金銷售人員產(chǎn)品銷售+新客戶開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)-逾期回款扣罰采購(gòu)人員采購(gòu)商品考核積分提成+結(jié)算方式或采購(gòu)價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)-投訴扣罰積分提成制銷售或采購(gòu)積分提成作為總積分的基礎(chǔ)項(xiàng)財(cái)務(wù)人員銷售考核積分提成+費(fèi)用審核積分獎(jiǎng)勵(lì)-投訴扣罰行政人事人員銷售考核積分提成+突出業(yè)績(jī)與額外工作獎(jiǎng)勵(lì)--投訴扣罰業(yè)務(wù)管理人員銷售考核積分提成+額外工作積分獎(jiǎng)勵(lì)-投訴扣罰外貿(mào)服務(wù)人員銷售考核積分提成積分與任務(wù)相結(jié)合基本積分＋戰(zhàn)略性任務(wù)紀(jì)**，胡**——在銷售積分基礎(chǔ)上，建立公司管理線的積分提成制，這也是公司以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)。不論是行政人事還是財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理等，業(yè)績(jī)考核與公司總體銷售積分密切掛鉤，建立為銷售服務(wù)的企業(yè)文化氛圍。積分制的核心是解決了高成長(zhǎng)企業(yè)的不確定性管理難題，以不變應(yīng)萬(wàn)變，基本實(shí)現(xiàn)績(jī)效的量化管理，是將錯(cuò)綜復(fù)雜的高成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理工作予以化解的秘訣所在。39以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)客戶問(wèn)題該企業(yè)是中國(guó)大型尿素和三聚氰胺生產(chǎn)與銷售，企業(yè)作為一個(gè)老牌的特大型國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾有過(guò)輝煌的發(fā)展歷程。傳統(tǒng)的管理體制已難以應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，2004年3月的沱江事件進(jìn)一步暴露了原有管理體制的弊端。咨詢內(nèi)容

2004年6月，客戶委托長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢協(xié)助其進(jìn)行組織變革。長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢?cè)趯?duì)該企業(yè)深入調(diào)研基礎(chǔ)上，明確提出厘清集團(tuán)公司與股份公司資產(chǎn)與管理關(guān)系，并對(duì)集團(tuán)公司總部及股份公司的治理結(jié)構(gòu)與管理體制進(jìn)行了深入細(xì)致的設(shè)計(jì)。作為項(xiàng)目的另一項(xiàng)內(nèi)容，項(xiàng)目組還提出了改革原有承包經(jīng)營(yíng)體制，建立股份公司統(tǒng)一框架下的業(yè)績(jī)管理體制。項(xiàng)目成效

根據(jù)長(zhǎng)城戰(zhàn)略咨詢的建議，2004年7月底集團(tuán)公司開(kāi)始實(shí)施組織調(diào)整，實(shí)現(xiàn)股份公司與控股母公司的分離，股份公司和集團(tuán)公司各自內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整到位，人員配置接近尾聲，同時(shí)業(yè)務(wù)管理新體制的前期準(zhǔn)備工作已經(jīng)完成，并開(kāi)始新業(yè)績(jī)管理體制的試點(diǎn)工作。案例二：國(guó)內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績(jī)效管理咨詢（1/3）40以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)建立以整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分解模式是本項(xiàng)目最大的成功之一整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)目標(biāo)承擔(dān)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域盈利能力周轉(zhuǎn)能力技術(shù)支持/改革人力資源建設(shè)市場(chǎng)拓展收入產(chǎn)量成本控制資金管理庫(kù)存管理預(yù)算管理環(huán)保安全生產(chǎn)工藝管理設(shè)備管理能源供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量控制技術(shù)改造/開(kāi)發(fā)人力資源管理采購(gòu)管理工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)管理客戶服務(wù)發(fā)展創(chuàng)新目標(biāo)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)安全滿負(fù)荷穩(wěn)定長(zhǎng)周期優(yōu)質(zhì)制度體系完善各分廠供應(yīng)公司物流公司生產(chǎn)管理部設(shè)備管理部建設(shè)管理部財(cái)務(wù)部各分廠生產(chǎn)管理部設(shè)備管理部總工辦供應(yīng)公司儀表計(jì)量中心分析檢測(cè)中心總工（辦）設(shè)備管理部人力資源部綜合管理部總經(jīng)辦供應(yīng)公司環(huán)保安全部建設(shè)管理部物流公司案例二：國(guó)內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績(jī)效管理咨詢（2/3）41以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)理順績(jī)效管理理念是本項(xiàng)目另一最大的成功之處（職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)示例）指標(biāo)類別效能導(dǎo)向（以生產(chǎn)管理部為例）監(jiān)督管理導(dǎo)向（以環(huán)保安全部為例）服務(wù)導(dǎo)向(以人力資源部為例)成本導(dǎo)向（以供應(yīng)公司為例）KPI（占60%）任務(wù)績(jī)效類指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃完成率安全生產(chǎn)事故次數(shù)骨干人才培養(yǎng)人數(shù)采購(gòu)一次合格率產(chǎn)成品合格率環(huán)保事故次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率采購(gòu)及時(shí)性工藝指標(biāo)綜合穩(wěn)定率環(huán)保指標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率工資總額控制庫(kù)存儲(chǔ)備金戰(zhàn)略性能源供給滿足率環(huán)境安全培訓(xùn)計(jì)劃完成率骨干人才流失率采購(gòu)及庫(kù)存成本下降率周邊績(jī)效類指標(biāo)分廠滿意度（5%）分廠滿意度（5%）分廠及部門滿意度（20%）分廠及部門滿意度（5%）管理績(jī)效類指標(biāo)部門員工管理質(zhì)量5%部門員工管理質(zhì)量5%部門員工管理質(zhì)量5%部門員工管理質(zhì)量5%部門管理費(fèi)用控制5%部門管理費(fèi)用控制5%部門管理費(fèi)用控制5%部門管理費(fèi)用控制5%工作目標(biāo)（占40％）適用部門生產(chǎn)管理部、設(shè)備管理部環(huán)保安全部、綜合管理部、財(cái)務(wù)部人力資源部、總經(jīng)辦、分析檢測(cè)中心采購(gòu)部、建設(shè)管理部任務(wù)績(jī)效：側(cè)重于考察部門業(yè)務(wù)管理的效果與質(zhì)量。周邊績(jī)效：側(cè)重于考察部門為其他部門提供服務(wù)的質(zhì)量和效果。

管理績(jī)效：側(cè)重于考察部門內(nèi)部管理的效果。案例二：國(guó)內(nèi)某大型化肥生產(chǎn)企業(yè)組織與績(jī)效管理咨詢（3/3）42以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)案例三：豐臺(tái)園下屬企事業(yè)單位績(jī)效考核案例（1/3）客戶背景：中關(guān)村科技園區(qū)豐臺(tái)園于1991年11月由北京市人民政府批準(zhǔn)成立，1994年4月被批準(zhǔn)為國(guó)家級(jí)高新區(qū)，1996年豐臺(tái)園成為全國(guó)首批向APEC開(kāi)放的科技工業(yè)園之一。園區(qū)管委會(huì)及其下屬企事業(yè)單位承擔(dān)著豐臺(tái)園建設(shè)規(guī)劃、招商引資、為園區(qū)企業(yè)提供各類社會(huì)化服務(wù)等職能。客戶需求：園區(qū)管委會(huì)下屬企業(yè)追求的是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)，卻承擔(dān)著諸多政府事業(yè)性質(zhì)的職責(zé)。政府、事業(yè)、企業(yè)多重性質(zhì)并存，給園區(qū)管委會(huì)對(duì)下屬企事業(yè)單位管理、考核、激勵(lì)方面造成困惑。如何通過(guò)有效的績(jī)效考核機(jī)制，激勵(lì)各企事業(yè)單位在為政府服務(wù)的同時(shí)，將企業(yè)搞活，實(shí)現(xiàn)自身的成長(zhǎng)，成為豐臺(tái)園管委會(huì)迫切需要解決的問(wèn)題。43以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)統(tǒng)一和規(guī)范考核機(jī)制是本項(xiàng)目最大的成功之處——結(jié)構(gòu)化被考核單位經(jīng)營(yíng)類型與業(yè)務(wù)性質(zhì)，以此為依據(jù)統(tǒng)一設(shè)立考核指標(biāo)與權(quán)重指標(biāo)類型單位類型總權(quán)重效益類指標(biāo)創(chuàng)收型60%成本型40%事業(yè)型0%運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)創(chuàng)收型40%成本型60%事業(yè)型100%單位類型定義：創(chuàng)收型：有經(jīng)營(yíng)收入，且歷年未出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損現(xiàn)象成本型：有經(jīng)營(yíng)收入，但因承擔(dān)特殊部分使命，歷年均出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)虧損現(xiàn)象事業(yè)型：無(wú)經(jīng)營(yíng)收入，主要工作類似或接近于行政事業(yè)單位性質(zhì)案例三：豐臺(tái)園下屬企事業(yè)單位績(jī)效考核案例（2/3）44以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理培訓(xùn)考核結(jié)果按以下標(biāo)準(zhǔn)劃分為五檔考核等級(jí)ABCDE得分起點(diǎn)90（封頂120）806550——建立