管理學(xué)總復(fù)習(xí)課件

管理學(xué)總復(fù)習(xí)工商管理學(xué)院趙材使用與選擇第一篇管理學(xué)概論第1章管理與管理者第2章管理思想的演化和發(fā)展

第1章管理與管理者

1.1管理是什么？

1.2管理者做什么？

1.3管理者需要哪些技能？

1.4為什么要學(xué)習(xí)管理1.1管理是什么？1.管理的含義

管理是通過組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以高效能和高效率的方法來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

2.理解“管理”這個(gè)概念需要把握的幾個(gè)關(guān)鍵特征：（1）管理本質(zhì)上是一個(gè)過程或一系列持續(xù)相關(guān)的活動(dòng)

（2）管理致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

（3）要通過人以及其他資源有效率有效果地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理過程的關(guān)鍵部分就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四個(gè)職能的實(shí)施和作用，這是管理學(xué)的核心內(nèi)容（1）管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的連續(xù)的過程

管理的目標(biāo)并不是為了四種職能的展示和實(shí)施，而是四種職能相互聯(lián)系作用，從而完成既定組織目標(biāo)（2）管理致力于實(shí)現(xiàn)既定組織目標(biāo)（3）管理通過人及其他資源有效率有效果地完成工作管理本質(zhì)上是“通過其他人來完成工作的藝術(shù)”，當(dāng)然隨著時(shí)代的發(fā)展，需要使用的資源越來越多。

在使用資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)時(shí)，管理者必須做到有效率和有效果。

管理效果是指管理者在滿足組織目標(biāo)的過程中對(duì)組織資源的使用。管理效果可以用程度來衡量。組織離它的目標(biāo)越近，它的管理者就被認(rèn)為越有效。所以，如果管理者正使用組織資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，那么就說管理者是有效的，也就是管理者從事的工作和活動(dòng)有助于組織目標(biāo)的達(dá)成，其在“做正確的事”。

管理效率是生產(chǎn)過程中全部組織資源對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的比例。有效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率是關(guān)于做事的方式，效果涉及結(jié)果這個(gè)比例越高，管理者就越有效率。

3.管理的職能職能是指事物、機(jī)構(gòu)本身具有的功能或應(yīng)起的作用，管理職能也就是指管理這一過程所能起到的作用或功能。管理的職能主要包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

（1）計(jì)劃職能（planning）計(jì)劃職能包括：為組織設(shè)定未來的績效目標(biāo)，確定為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而需要完成的任務(wù)和使用的資源簡單說就是：確定組織的未來目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方法。（whatandhow）（2）組織職能（organizing)組織職能是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上把工作任務(wù)分配給組織內(nèi)的個(gè)人或群體。包括：分配任務(wù)；將多項(xiàng)任務(wù)組建為部門；為各部門分配各種資源。完成任務(wù)劃定相應(yīng)的職責(zé)（what、howandwho）組織設(shè)計(jì)、人力資源管理

簡單說就是為決策、計(jì)劃和戰(zhàn)略管理（3）領(lǐng)導(dǎo)職能（leading）領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者用影響力去鼓舞員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。具體包括：管理者激勵(lì)下屬、幫助解決群體沖突、影響工作中的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)或者以任何形式處理雇員的行為問題。（4）控制職能（controlling）

控制職能是指監(jiān)督員工的工作，確定本機(jī)構(gòu)是否正朝著既定的目標(biāo)向前發(fā)展；并且必要時(shí)要采取矯正措施。這種監(jiān)控、比較和糾正的過程就是控制職能。領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通

當(dāng)然，管理的這四項(xiàng)職能不是相互獨(dú)立的，而是存在緊密地聯(lián)系且相互作用的。的首要職能就是計(jì)劃，組織和領(lǐng)導(dǎo)要圍繞計(jì)劃確立的目標(biāo)而行動(dòng)，而控制實(shí)際上就是為了保證正在實(shí)施的行動(dòng)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)保持一致。計(jì)劃是前提，所以管理1.2

管理者做什么？

1.管理者與管理者類型

管理者是那些通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)而達(dá)到組織目標(biāo)的人。就，而是幫助他人完成工作。

盡管在不同的組織中，所有的管理者都必須實(shí)施四種職能，但是不同的管理者承擔(dān)的責(zé)任和工作存在差異，根據(jù)同一組織內(nèi)容的不同層次可以將管理者分成三個(gè)層次或三種類型：基層管理者、中層管理者和高層管理者管理者的工作不是取得個(gè)人成

1.3管理者需要哪些技能

管理者需要一些特定的技能來履行職責(zé)和活動(dòng)這就是管理技能：指利用人力和其他組織資源推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的能力。對(duì)于管理者需要哪些基本的技能，比較一致的看法是由卡茨提出的，他將眾多管理者所需的技能分成三大類：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。

（1）技術(shù)技能：是指管理者掌握和熟悉特定領(lǐng)域中的過程、技術(shù)和方法等的能力，如工程設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等。對(duì)于基層管理者來說，技術(shù)職能最為重要；（2）人際技能：是指與單獨(dú)的個(gè)人以及與群體中的其他成員一起合作或工作的能力。具體表現(xiàn)為管理者如何處理許他人的關(guān)系上。如溝通技能、激勵(lì)技能、團(tuán)隊(duì)技能等

（3）概念（思辨）技能：指的是管理者對(duì)抽象、復(fù)雜情況進(jìn)行思考和概念化的技能，就是將整個(gè)組織看作是一個(gè)整體，并以此來考察各個(gè)組成部分之間關(guān)系的能力。雖然所有管理者都需要概念技能，但對(duì)于高層管理者而言這一技能尤為重要。Exhibit1–5 SkillsNeededatDifferentManagementLevels對(duì)于不同層級(jí)的管理者，所需三種技能的重要性有一定差異1.4為什么要學(xué)習(xí)管理1.4.1管理的普遍性：管理的普遍性表現(xiàn)為所有類型和所有規(guī)模的組織，在所有的組織層級(jí)和所有的組織工作領(lǐng)域，不管這一組織身處世界何地，管理都是不可缺少的。

正因?yàn)楣芾硎撬薪M織的普遍需要，而現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于管理不善導(dǎo)致的問題。因此，通過管理學(xué)的學(xué)習(xí)，可以認(rèn)識(shí)到哪些是不好的管理方式并加以改進(jìn)。1.4.2工作的現(xiàn)實(shí)性

鑒于大學(xué)畢業(yè)后，你可能要開始職業(yè)生涯，你要么成為管理者，要么成為被管理者對(duì)于前者而言，你需要了解管理過程這是你培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)；對(duì)于后者而言，你要與管理者打交道，也需要了解管理基本知識(shí)。第2章管理思想的演化和發(fā)展2.1早期的管理實(shí)踐——埃及、斯密和產(chǎn)業(yè)革命2.2古典管理理論——科學(xué)管理和一般行政管理2.3行為管理理論——霍桑研究和組織行為學(xué)2.4定量分析理論2.5現(xiàn)代管理理論——系統(tǒng)理論和權(quán)變理論2.6當(dāng)代管理的新思想—學(xué)習(xí)型組織

古典管理理論強(qiáng)調(diào)合理、科學(xué)的方法研究管理行為設(shè)法使得組織和工人能高效率地運(yùn)用機(jī)器設(shè)備完成工作。這一時(shí)期主要理論包括兩個(gè)分支：科學(xué)管理和一般行政管理，代表人物分別為泰勒與法約爾、韋伯。2.2古典管理理論——科學(xué)管理和一般行政管理泰羅-科學(xué)管理之父在管理理論上的主要貢獻(xiàn)

他將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法，代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法被稱為科學(xué)管理之父”2.3行為管理理論——霍桑實(shí)驗(yàn)和組織行為學(xué)古典管理理論主要從機(jī)械的觀點(diǎn)來看待組織和工作關(guān)注的重點(diǎn)是經(jīng)理們?nèi)绾螌?duì)雇員的行為進(jìn)行控制。但管理實(shí)際上是通過與別人一起工作來完成的，因此，一些學(xué)者通過選擇通過關(guān)注組織中的人來研究管理，對(duì)工作中的人的行為進(jìn)行研究，這個(gè)研究領(lǐng)域被稱為組織行為學(xué)。其中梅奧等人進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)，對(duì)于推動(dòng)有關(guān)組織中個(gè)人行為作用的研究，有著重要意義。霍桑實(shí)驗(yàn)及其意義

梅奧等人1927--1932年間在西方電氣公司靠近芝加哥的霍桑工廠里所進(jìn)行了一系列實(shí)驗(yàn)。1933年梅奧對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)，寫成了《工業(yè)文明中人的問題》一書，通過對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的總結(jié)闡述了與科學(xué)管理理論不同的觀點(diǎn)—人際關(guān)系學(xué)說。

主要結(jié)論和觀點(diǎn)包括：

（1）

工人是社會(huì)人，而不僅僅是經(jīng)濟(jì)人，除了物質(zhì)需求外，還有社會(huì)、心理等方面的需求，因此要提高工人積極性，人與人的友情、安全感也很重要。

（2）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。因此，提高生產(chǎn)效率的有效途徑是提高工人人際關(guān)系的滿足程度。

（3）證實(shí)了非正式組織的存在，并以它獨(dú)特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為，從而對(duì)成員的生產(chǎn)效率也有很大的影響。第二篇管理環(huán)境分析

第3章外部環(huán)境與組織文化第4章管理道德與社會(huì)責(zé)任

3.1管理者：萬能的還是象征性的

3.2外部環(huán)境——一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境3.3組織文化第3章外部環(huán)境與組織文化在現(xiàn)實(shí)中，管理者既不是全能的也不是軟弱無能的，組織作為一個(gè)開放的而不是封閉的系統(tǒng)本身就說明管理者的決策行為是要受到組織外部環(huán)境的限制，同樣也要受到來自組織內(nèi)部文化的限制。3.1管理者：萬能的還是象征性的

3.2外部環(huán)境—一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境管理者工作的內(nèi)部環(huán)境中對(duì)于組織起著至關(guān)重要的是組織文化。3.3組織文化1.組織文化的層次表層文化核心文化2.組織文化的建立與持續(xù)

組織文化的最初來源通常反映了那些組織建立者的愿景或使命。一旦文化建立起來，一些組織慣例會(huì)幫助維持這些文化的延續(xù)。比如，在員工甄選過程中，管理者不僅要根據(jù)工作的需要還要根據(jù)其與組織的適應(yīng)度來評(píng)估。此外，高層管理者的行為對(duì)組織文化也會(huì)產(chǎn)生重大影響。HowanOrganization’sCultureIsEstablishedandMaintained

一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)深深地影響企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及營銷行為。微軟與蘋果新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)對(duì)比第4章管理道德與社會(huì)責(zé)任

4.1道德行為與決定因素4.2鼓勵(lì)道德行為的措施4.3企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

社會(huì)責(zé)任是指組織的管理層有義務(wù)作出決策并且采取行動(dòng)，使之既有利于社會(huì)也有利于本組織的福祉和利益?；蛘哒f企業(yè)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)既要滿足公司利益又要滿足社會(huì)利益的方式運(yùn)作的責(zé)任。對(duì)于一個(gè)組織而言需要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任意味什么有兩種截然相反的觀點(diǎn)：一種是傳統(tǒng)或古典觀點(diǎn)，一種是社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。4.3企業(yè)的社會(huì)責(zé)任古典觀點(diǎn)認(rèn)為，經(jīng)營一個(gè)公司的唯一管理責(zé)任就是利潤最大化。經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾獎(jiǎng)得主弗里德曼支持這一觀點(diǎn)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，任何組織在管理中不僅要關(guān)心企業(yè)利潤，更要關(guān)心廣泛的社會(huì)福利問題。

大多數(shù)公眾都希望企業(yè)和組織能真正履行社會(huì)責(zé)任。同時(shí)研究也表明，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任可以和卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績并存。即使在最糟糕的情況下，社會(huì)責(zé)任也不會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)斐韶?fù)面影響。

并且有證據(jù)表明：企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任會(huì)改善企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改善會(huì)導(dǎo)致企業(yè)未來承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任。第三篇計(jì)劃

第5章管理決策第6章計(jì)劃第7章戰(zhàn)略管理

第5章管理決策

5.1決策過程

5.2決策模式

5.3決策類型與決策制定的環(huán)境

決策是一個(gè)找出問題和機(jī)會(huì)，然后解決這些問題的過程。因此，決策過程就是從識(shí)別問題開始，接著作出決策，最后以評(píng)估結(jié)果結(jié)束的一系列活動(dòng)。通常這一過程包括一些必要的步驟

5.1決策過程（步驟）識(shí)別問題明確目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定備選方案選出最優(yōu)方案實(shí)施選定方案評(píng)估決策效果第6章目標(biāo)與計(jì)劃6.1管理者為什么要制定計(jì)劃？6.2目標(biāo)與計(jì)劃概述6.3

設(shè)立目標(biāo)與制定計(jì)劃

計(jì)劃就是確定組織的未來目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的方法。因此，計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么-目標(biāo)），也關(guān)系到手段（怎么做-各種具體方案措施）。制定計(jì)劃就是設(shè)定目標(biāo)以及確定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。計(jì)劃制定過程顯然是一項(xiàng)復(fù)雜且費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作那么管理者為什么要制定計(jì)劃？這源于計(jì)劃的重要性和計(jì)劃的作用。

6.1管理者為什么要制定計(jì)劃？首先，從計(jì)劃的重要性來看，計(jì)劃制定在整個(gè)管理過程中居于中心地位，完善的計(jì)劃能夠?yàn)楹罄m(xù)的管理工作提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。

其次，從計(jì)劃的作用來看，計(jì)劃給出了管理者及其他人員努力的目標(biāo)和方向，有助于提高組織協(xié)調(diào)性和效率。

組織中有許多不同個(gè)特體、群體以及子系統(tǒng)在同一時(shí)間做不同的工作，具體任務(wù)和目標(biāo)不同。但貫穿整個(gè)組織的計(jì)劃創(chuàng)造出組織的手段-目的鏈或目標(biāo)層級(jí)，使得他們能夠自覺協(xié)調(diào)活動(dòng)，相互合作完成計(jì)劃。如果沒有統(tǒng)一目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會(huì)工作在相互沖突的目標(biāo)下，會(huì)降低效率。大型食品容器制造公司的質(zhì)量管理計(jì)劃

第三，計(jì)劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但是管理者可以預(yù)測變化、考慮這些變化的影響和制定適當(dāng)?shù)拇胧╉憫?yīng)變化，也就是計(jì)劃能夠幫助管理者預(yù)測不同行動(dòng)生的不確定結(jié)果。

最后，計(jì)劃的制定有助于加強(qiáng)控制。計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施控制就是對(duì)目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)實(shí)現(xiàn)情況與設(shè)定的目標(biāo)的偏差進(jìn)行調(diào)整，因此，如果沒有計(jì)劃，控制就缺少了衡量工作進(jìn)度以及知道如何優(yōu)化工作進(jìn)程的框架1.目標(biāo)與目標(biāo)層級(jí):狀態(tài)，很多情況下組織目標(biāo)是多層次。6.2目標(biāo)與計(jì)劃概述目標(biāo)是指一個(gè)組織所期望達(dá)成的未來使命—目標(biāo)的基礎(chǔ)向外部傳遞信息戰(zhàn)略目標(biāo)高層管理者制定戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)中層管理者制定操作目標(biāo)低層管理者制定內(nèi)部傳遞信息寬度

戰(zhàn)略運(yùn)營

長期

短期方向性

具體的時(shí)間

具體性使用頻率持續(xù)性一次性2.計(jì)劃的類型第四篇組織

第8章組織設(shè)計(jì)第9章人力資源管理第8章組織設(shè)計(jì)8.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述8.2影響組織結(jié)構(gòu)選擇的權(quán)變因素8.3傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)8.4現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)組織就是安排人力及其他資源共同工作以達(dá)成目標(biāo)的過程。主要任務(wù)包括：8.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述這些工作可以用不同方式來完成，也就是不同的組織形式組織結(jié)構(gòu)就是指組織各部分的安排方式。具體說就是一個(gè)組織規(guī)定任務(wù)如何分配、資源如何配置和部門之間如何協(xié)作的框架。

通常將組織結(jié)構(gòu)用圖形的方式直觀描述出來就是組織結(jié)構(gòu)圖。位的名稱以及它們之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。

一張典型的組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定了各種位置和崗

當(dāng)管理者創(chuàng)建或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是在從事組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)。

1.組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六個(gè)方面關(guān)鍵要素的過程。具體包括：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)以及正規(guī)化。（1）工作專門化：是指將組織內(nèi)的任務(wù)分解成各個(gè)不同的工作，每個(gè)員工或部門僅從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。

（2）部門化：工作活動(dòng)通過工作專門化劃分為單獨(dú)的工作任務(wù)后，還需要將其組合起來，才能協(xié)調(diào)工作任務(wù)并進(jìn)行整合最終完成工作。

部門化就是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。常用的有五種部門化方式-職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、過程部門化、顧客部門化。①職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作。也就是把具有相似技能和從事相似工作的人集合在一個(gè)正式的工作單元內(nèi)。

②產(chǎn)品部門化（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）：依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作，也就是把生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的工作和活動(dòng)組織在一起。國際性交通運(yùn)輸設(shè)備制造商，

③地區(qū)部門化（區(qū)域結(jié)構(gòu)）：把在同一地點(diǎn)或同一地理區(qū)域內(nèi)的工作和活動(dòng)集合在一起。當(dāng)不同地區(qū)有不同的產(chǎn)品和服務(wù)需求時(shí)，通常用區(qū)域結(jié)構(gòu)。④過程部門化（流程結(jié)構(gòu)）：依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項(xiàng)工作活動(dòng)沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組合工作。⑤顧客部門化（客戶結(jié)構(gòu)）：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要有相應(yīng)的專家才能更好地予以滿足。常見于結(jié)構(gòu)消費(fèi)品行業(yè)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的公司。

（3）指揮鏈（命令鏈）：是指從組織高層延伸到基層的一條職權(quán)線，它界定了誰向誰匯報(bào)工作。條基本原則：單一命令，每個(gè)員工只對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；二是等級(jí)原則，不同任務(wù)的人所擁有的權(quán)利和責(zé)任有所區(qū)別。指揮鏈有兩

（4）管理跨度：是指直接向同一位管理者匯報(bào)工作的下級(jí)員工的人數(shù)，管理跨度將確定一位管理者監(jiān)督下屬的緊密程度。要小些；當(dāng)管理者僅需要對(duì)下屬稍加監(jiān)管時(shí)，管理跨度可以大些。管理者需要對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)控時(shí)，管理跨度從管理成本的角度看，寬跨度更有效率。（5）集權(quán)與分權(quán)：這個(gè)問題實(shí)際上是回答決策是在組織的哪個(gè)水平上做出的。如果決策是由管理高層做出的，就是集權(quán)化；如果決策是通過廣泛的授權(quán)分散到各管理層，就是分權(quán)化。

（6）正規(guī)化：是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。如果一項(xiàng)工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項(xiàng)工作的人員就對(duì)做什么，何時(shí)做以及如何做等沒有自主權(quán)。組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化越強(qiáng)，對(duì)工作過程制定明確的程序，員工自主權(quán)越少；反之，如果正規(guī)化程度低工作行為相對(duì)非結(jié)構(gòu)化，員工對(duì)如何做工作有較大自主權(quán)。

2.機(jī)械式和有機(jī)式組織（結(jié)構(gòu)）

盡管所有的組織設(shè)計(jì)都要包含上述六個(gè)關(guān)鍵要素，但實(shí)踐中很少有組織設(shè)計(jì)完全相同的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榻M織自身規(guī)模、特征以及面對(duì)的環(huán)境不同，在一個(gè)組織中有效的不見得對(duì)另一個(gè)組織也有效?？梢愿鶕?jù)組織設(shè)計(jì)6個(gè)關(guān)鍵要素將組織結(jié)構(gòu)分成兩種類型：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。機(jī)械式組織：典型特點(diǎn)是高度集權(quán)、制度繁雜分工明確、管理幅度窄、協(xié)調(diào)方式非常正式，有限的信息溝通，基層員工很少參與決策等等。這種結(jié)構(gòu)被描述為緊湊的結(jié)構(gòu)，也就是傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)

如今組織都是在動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境中運(yùn)作，機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)存在很大的局限性。目前組織設(shè)計(jì)的趨勢傾向于有機(jī)式組織。這是一種高度適應(yīng)性的組織，實(shí)行水平化運(yùn)作鼓勵(lì)授權(quán)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，結(jié)構(gòu)相對(duì)松散，由于不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，有機(jī)組織具有靈活性，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。

機(jī)械式組織有機(jī)式組織

傳統(tǒng)的組織原則是：如果讓員工專門從事某個(gè)的特定工作或人物并成為此方面的專家，就會(huì)使績效得到提升，因此傳統(tǒng)的組織更多的是機(jī)械式的結(jié)構(gòu)。要形式：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)以及事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。8.3傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)有三種主簡單結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代組織中的管理者們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常常不能使用他們所面臨的愈益動(dòng)態(tài)和復(fù)雜化的環(huán)境。因此，管理者們采用創(chuàng)造性的方法構(gòu)建和安排組織工作。

現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)主要包括：

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織以及學(xué)習(xí)型組織。8.4現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)

1.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：是指整個(gè)組織都是由橫向團(tuán)隊(duì)組成，這些團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，直接面對(duì)顧客來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。

2.矩陣型和項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：矩陣型結(jié)構(gòu)是指在組織內(nèi)的同一部門同時(shí)采用了事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)和職能式組織結(jié)構(gòu)。橫軸的傳統(tǒng)職能部門基礎(chǔ)上增加了縱軸坐標(biāo)的產(chǎn)品部門，職能部門與產(chǎn)品部門交織一起稱為矩陣。

矩陣式運(yùn)作中有雙重指揮鏈，這是他獨(dú)特之處每個(gè)員工有兩個(gè)上司：職能部門經(jīng)理和產(chǎn)品或項(xiàng)目小組經(jīng)理，職能部門指令是垂直下達(dá)的，事業(yè)部門的指令是橫向下達(dá)的。因此，這種結(jié)構(gòu)同時(shí)有兩條指令線。打破了統(tǒng)一指揮的原則。.

項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)不設(shè)正式的職能部門矩陣型結(jié)構(gòu)中完成了某一項(xiàng)目的員工可以回到所屬的職能部門，而項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工則直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)到另一項(xiàng)目工作。

3.無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。外部邊界是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開的各種障礙；內(nèi)部邊界是指由工作專門化等導(dǎo)致的橫向邊界與組織層級(jí)導(dǎo)致的縱向邊界。這里所指的的邊界包括內(nèi)部和外部兩個(gè)邊界。

（1）虛擬組織：通常有作為核心的少量職員以及工作項(xiàng)目需要時(shí)被臨時(shí)雇用的外部專業(yè)人員構(gòu)成。（2）網(wǎng)絡(luò)組織：網(wǎng)絡(luò)組織通過自身員工的工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。

4.學(xué)習(xí)型組織：是指由于所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。

第9章人力資源管理9.1人力資源管理過程9.2吸引優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力9.3培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力9.4留住優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力9.1人力資源管理過程當(dāng)組織結(jié)構(gòu)建立起來后，管理者需要挑選合適的人從事某些工作，或者根據(jù)情況需要將一些員工調(diào)離某些崗位。

人力資源管理就是指在組織內(nèi)部設(shè)計(jì)并運(yùn)用正式的體系確保有效益和高效率地使用人才去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。包括為吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀的勞動(dòng)力而采取的一切活動(dòng)。人力資源管理過程包括：吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力。（1）發(fā)現(xiàn)或吸引優(yōu)秀勞動(dòng)力：包括制定人力資源計(jì)劃，進(jìn)行招聘和選拔等相關(guān)活動(dòng)；（2）培養(yǎng)或開發(fā)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力：包括入職引導(dǎo)、培訓(xùn)與開發(fā)以及績效評(píng)估等；（3）保留或留住優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力：包括薪酬與福利、工作-生活平衡等。第五篇領(lǐng)導(dǎo)第11章組織中的個(gè)體行為第12章領(lǐng)導(dǎo)第13章員工激勵(lì)第14章溝通管理第11章組織中的個(gè)體行為

11.1為什么要了解個(gè)體行為

11.2態(tài)度

11.3個(gè)性

11.4知覺

11.5學(xué)習(xí)

11.6.壓力與壓力管理

人是一個(gè)組織最寶貴的資源，同時(shí)也是某些管理者最感頭痛的問題之一。為了掌握當(dāng)前員工在行為上的特點(diǎn)，以及將來這些行為會(huì)如何變化，管理者必須對(duì)個(gè)人之間的差異有深入的了解。

為此，管理者需要了解組織行為學(xué)方面的一些基本原理，組織行為學(xué)（organizationalbehavior，OB）是對(duì)組織中個(gè)人和群體的研究，試圖解釋組織中人的行為，并提出對(duì)之產(chǎn)生影響的符合實(shí)際的建議。包括對(duì)態(tài)度、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)、激勵(lì)等的研究。

組織行為學(xué)的目的在于解釋、預(yù)測和影響行為。管理者的成功取決于通過別人來做事，為了做到這一點(diǎn)，管理者必須能夠解釋員工為什么表現(xiàn)出這樣的行為而不是那樣的行為，能夠預(yù)測員工會(huì)對(duì)管理者所采取的各種活動(dòng)作出什么樣的反應(yīng)，并能夠進(jìn)一步影響員工實(shí)施具體的行為。也就是說，通過了解人為什么會(huì)有這樣、那樣的行為，領(lǐng)導(dǎo)者就能實(shí)施必要的領(lǐng)導(dǎo)來獲得積極的結(jié)果。第12章領(lǐng)導(dǎo)12.1領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力12.2領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)12.3領(lǐng)導(dǎo)的行為方式12.4領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論12.5領(lǐng)導(dǎo)理論的最新觀點(diǎn)1.領(lǐng)導(dǎo)（leadership）是指激勵(lì)或影響他人努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是管理過程的四大職能之一。12.1領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源及類型

領(lǐng)導(dǎo)是通過權(quán)力來影響他人的行為從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此，領(lǐng)導(dǎo)的核心在于權(quán)力。權(quán)力指的是影響他人的能力，也就是讓他人按照你的要求行動(dòng)的能力，是讓事情如你所原發(fā)生的能力。

權(quán)力的來源主要來源有：個(gè)人所處的職位以及他們個(gè)人的素質(zhì)，權(quán)力大體分為5種類型。

研究者試圖確定有效領(lǐng)導(dǎo)者所采用的與眾不同的行為風(fēng)格

12.3領(lǐng)導(dǎo)的行為方式

1.艾奧瓦大學(xué)的研究提出了三種類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨(dú)裁型、民主型和放任型。獨(dú)裁型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于集權(quán)管理，單邊決策，限制員工參與；民主型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于授權(quán)管理，鼓勵(lì)員工參與有關(guān)工作方法與工作目標(biāo)的決策；放任型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者給群體充分的自由，讓他們自己作出決策并按照他們認(rèn)為合適的做法完成工作。盧因等在此基礎(chǔ)上對(duì)哪種風(fēng)格可以達(dá)到最有效的管理效果進(jìn)行了研究。

2.俄亥俄州立大學(xué)的研究確定了領(lǐng)導(dǎo)者行為當(dāng)中兩個(gè)重要維度：第一個(gè)維度是定規(guī)維度，是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向引導(dǎo)下屬為完成目標(biāo)而努力的程度。具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)下達(dá)指令、花時(shí)間制定計(jì)劃等；第二個(gè)維度是關(guān)懷維度，指的是管理者在工作中尊重下屬的看法和情感并與下屬建立相互信任關(guān)系的程度。

隨著領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展，學(xué)者們認(rèn)識(shí)到，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究需要超越特質(zhì)和行為，需要考慮“在什么時(shí)候、什么環(huán)境下，一種領(lǐng)導(dǎo)方式優(yōu)于另一種領(lǐng)導(dǎo)方式？”

這就是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，該理論的目標(biāo)是研究在不同情境中領(lǐng)導(dǎo)的成功因素。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論主要包括：菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)效能權(quán)變模型、赫西和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情境理論和豪斯的領(lǐng)導(dǎo)效能路徑-目標(biāo)理論。12.4領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論

1菲德勒的權(quán)變模型

該模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否取決于領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）與環(huán)境需求之間是否匹配。也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的效能取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)者施加控制和影響的具體環(huán)境?？梢酝ㄟ^將某位領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與對(duì)其成功最有利的情境搭配起來，實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)。

因此，菲德勒權(quán)變理論的關(guān)鍵在于：首先要界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及不同的情境類型；其次，建立領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的的恰當(dāng)組合。（1）為了測量領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他開發(fā)了“最不愿與之共事者”量表，根據(jù)問卷回答情況可以判斷領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以“任務(wù)為取向”還是“以關(guān)系為取向”。（2）菲德勒的研究揭示了確定領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境情境三項(xiàng)權(quán)變維度：領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)（高低）；職位權(quán)力（強(qiáng)弱）

（3）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境的匹配：以任務(wù)為本的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利（高控制）或不利（低控制）的情境下比較成功以人為本的領(lǐng)導(dǎo)者在控制力不高不低的情境下很成功。

下圖總結(jié)了菲德勒對(duì)領(lǐng)導(dǎo)情境、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)效力三者之間權(quán)變關(guān)系的研究成果。（1）以任務(wù)為本的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利（高控制）或不利（低控制）的情境下比較成功，領(lǐng)導(dǎo)效能較高。這是因?yàn)樵诟呖刂骗h(huán)境中，同事之問關(guān)系和諧，任務(wù)明確，領(lǐng)導(dǎo)者享有權(quán)力；此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所需要做的就是負(fù)起責(zé)任并發(fā)出指令。如果形勢對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者極為不利，呈現(xiàn)低控制情況下，則需要領(lǐng)導(dǎo)者大量制定規(guī)則和給出任務(wù)指示。這時(shí)，一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者能夠詳細(xì)說明任務(wù)結(jié)構(gòu)并樹立統(tǒng)領(lǐng)下屬的權(quán)威。因?yàn)闊o論如何上下級(jí)關(guān)系都不融洽，強(qiáng)烈的以任務(wù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者受歡迎的程度。

（2）以人為本的領(lǐng)導(dǎo)者在控制力不高不低的情境下會(huì)很成功。因?yàn)楦叱娜穗H關(guān)系技巧對(duì)于團(tuán)隊(duì)取得良好的績效是至關(guān)重要的。在這些環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者的受歡迎程度可能一般，擁有的權(quán)力并不太高，所負(fù)責(zé)的工作也具有一定的模糊性。此時(shí)，掌握了高超的人際關(guān)系技巧的領(lǐng)導(dǎo)者能夠營造友善的人際關(guān)系氛圍，明確任務(wù)結(jié)構(gòu)，樹立自己的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用菲德勒的權(quán)變理論時(shí)應(yīng)了解兩點(diǎn)：首先，他應(yīng)當(dāng)知道自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是屬于以任務(wù)為導(dǎo)向的還是以人為導(dǎo)向的；其次，他還應(yīng)判斷自己所處的環(huán)境如何，上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)以及職務(wù)權(quán)力對(duì)自己是否有利。下面看一下斯坦利·奧尼爾的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其作為美林首席執(zhí)行官所處的環(huán)境是如何匹配的。2赫西和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論

該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)效能的發(fā)揮要求領(lǐng)導(dǎo)者成功診斷下級(jí)員工的成熟程度，然后選擇適應(yīng)員工成熟程度的領(lǐng)導(dǎo)方式或風(fēng)格。（1）員工的成熟度指的是個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度，大體分為4種情境。

（2）確定了兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)維度—任務(wù)導(dǎo)向和關(guān)系導(dǎo)向，認(rèn)為上述兩個(gè)維度都有高低兩個(gè)水平，組成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（3）根據(jù)員工的成熟度運(yùn)用與之相適應(yīng)的管理風(fēng)格。3.豪斯的路徑-目標(biāo)模型（Path-GoalModel）

該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，從而確保個(gè)體的目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)一致。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指出一條路徑，使員工的任務(wù)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)同時(shí)實(shí)現(xiàn)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者幫助員工沿著這些路徑前進(jìn)，清除障礙并在任務(wù)完成時(shí)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。

（1）當(dāng)員工缺乏自信時(shí)，應(yīng)該由支持型領(lǐng)導(dǎo)者通過強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、提供必要的幫助；

13.1激勵(lì)概述13.2內(nèi)容型激勵(lì)理論13.3過程型激勵(lì)理論13.4強(qiáng)化型激勵(lì)理論13.5常見的激勵(lì)策略第13章員工激勵(lì)

激勵(lì)是指存在于人的內(nèi)部或外部，能喚起人們的熱情和決心去執(zhí)行某個(gè)行動(dòng)方案的力量。首先，人們有基本的需要這些因素會(huì)轉(zhuǎn)化為內(nèi)在壓力，驅(qū)使人們采取行為來滿足這些需要。成功的程度，人們以需要得到滿足的形式得到獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)同時(shí)告訴人們這種行為是合適的，今后可以連續(xù)重復(fù)。13.1激勵(lì)概述下圖是簡單的激勵(lì)模型其次，根據(jù)行為取得當(dāng)代理論關(guān)于員工激勵(lì)，主要有3類理論：第一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的潛在需求以及如何在工作場所滿足人的需求進(jìn)行分析。（成就激勵(lì)理論）

第二類是過程型激勵(lì)理論，強(qiáng)調(diào)對(duì)影響人們行為的思維過程研究，主要說明員工如何在工作場所尋求獎(jiǎng)勵(lì)。

第三種是強(qiáng)化型激勵(lì)理論，認(rèn)為人們的行為是由外部環(huán)境決定的，強(qiáng)調(diào)通過適當(dāng)運(yùn)用及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來改變或者修正員工的行為。（成就激勵(lì)理論）1需求層次理論：馬斯洛提出的需求層次理論認(rèn)為人是有多重需求的，人的需求是有層次的，根據(jù)需求優(yōu)先順序分別為：生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。前三類屬于低層次需求，后兩類屬于高層次需求。

13.2內(nèi)容型激勵(lì)理論2.ERG理論

ERGTheory（生存-關(guān)系-成長理論Existence-Relatedness–Growth）

奧爾德弗對(duì)馬斯洛理論進(jìn)行了修改和簡化，將五類需求合為三類需求：生存需求、關(guān)系需求和發(fā)展需求3.雙因素理論ATwo-FactorApproachtoMotivation

赫茲伯格（FrederickHerzberg）的雙因素理論是在對(duì)將近4000人的工作調(diào)查問卷中確認(rèn)的一種行為模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的理論。當(dāng)被問及“是什么讓他們?cè)诠ぷ髦斜３指蓜拧睍r(shí)，他們傾向于認(rèn)為是那些與工作本身的特點(diǎn)相關(guān)的因素。赫茲伯格稱之為激勵(lì)因素（satisfierfactor）。當(dāng)被問及“是什么讓他們?cè)诠ぷ髦兴尚浮睍r(shí)，他們傾向于認(rèn)為是那些與工作環(huán)境相關(guān)的因素，赫茲伯格稱之為保健因素（hygienefactor）

赫茲伯格認(rèn)為有兩種不同的因素在影響員工的工作行為一種是保健因素，包括工作環(huán)境、薪酬、公司政策、人際關(guān)系等，它可以導(dǎo)致員工對(duì)工作滿意也可能不會(huì)。當(dāng)保健因素不健全時(shí)，員工會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿。良好的保健因素也僅能消除員工對(duì)工作的不滿意因素。但它們本身并不會(huì)促使人們感到滿意進(jìn)而對(duì)工作產(chǎn)生激勵(lì)作用。

激勵(lì)因素是高層次的需求，包括成就、賞識(shí)、責(zé)任和發(fā)展機(jī)會(huì)等。作持無所謂的態(tài)度，會(huì)立即感到強(qiáng)大的激勵(lì)力量并對(duì)工作產(chǎn)生滿意感。當(dāng)缺乏激勵(lì)因素時(shí)，員工對(duì)工但具備了激勵(lì)因素之后，員工因此，保健因素和激勵(lì)因素代表影響激勵(lì)水平的兩種完全不同的因素。意有關(guān)，不安全或者嘈雜的工作環(huán)境會(huì)引起員工的不滿，政策）可以降低人們對(duì)工作的不滿意程度，但解決了這些問題并不能使員工受到高度的激勵(lì)并由此產(chǎn)生工作滿意感。而在員工受到高度激勵(lì)并取得優(yōu)秀的業(yè)績之前，必須先具有激勵(lì)因素，如有挑戰(zhàn)性的工作、責(zé)任感保健因素只與工作的不滿改善保健因素（如增加背景音樂或?qū)嵭薪麩?/p>

雙因素理論對(duì)管理者的啟示：

（1）提供保健因素能夠消除員工的不滿情緒，但不能激勵(lì)員工達(dá)到更高的水平；（2）賞識(shí)、挑戰(zhàn)性和個(gè)人成長機(jī)會(huì)則是強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，能夠提高員工的滿意度和績效。（3）管理者的任務(wù)就是消除引起員工不滿的因素，也就是提供足以滿足員工的基本需求的保健因素，然后運(yùn)用激勵(lì)因素滿足員工的較高層次的需求。

4.習(xí)得需求理論AcquiredNeeds（成就激勵(lì)理論）

戴維·麥克利蘭（DavidMcClelland）關(guān)注人們從他們的生活經(jīng)歷中獲得的需求，他確認(rèn)了三種對(duì)激勵(lì)比較重要